Prof. Jerzy Bralczyk: Przywódca musi ciągle czegoś chcieć

Panie profesorze, tyle mówimy o przywództwie, o tym, że świat potrzebuje prawdziwych przywódców. Mówimy też, że może być innowacyjne albo autentyczne. Czym ono tak naprawdę jest?

Prof. Jerzy Bralczyk, językoznawca: - Jak się o czymś dużo mówi, to bardzo często jest to znak, że tego trochę brakuje. Bo jeżeli coś jest, to nie trzeba o tym specjalnie mówić. Mówimy o prawdzie wtedy, kiedy jest deficyt prawdy, mówimy o bezpieczeństwie, kiedy jest deficyt bezpieczeństwa. I podobnie jest z innymi rzeczami.

Doświadczamy deficytu przywództwa?

- Potrzeba przywództwa rzadziej powinna być formułowana z punktu widzenia potencjalnych przywódców. Ale z drugiej strony, czy ludzie tak bardzo chcieliby mieć przywódców nad sobą? Tak za nimi tęsknią? Myślimy raczej, kiedy mówimy o przywództwie, o pewnym ogólnym układzie, że oto sprawy nie idą w dobrą stronę dlatego, że nie ma tych, którzy biorą odpowiedzialność, mają dobry wpływ na ludzi i potrafią się z nimi dobrze porozumiewać. Czyli odczuwa się deficyt takich postaci, które czasem są postrzegane jako autorytety. Zresztą autorytet to jeszcze nie jest przywódca, ale to jest już ktoś o pewnym potencjale wpływu. Czasem są to ludzie, którzy potrafią podejmować decyzje. To, że podejmują je szybko, już daje im przynajmniej taki pozór, a nawet realne cechy, które pozwalają na wcielanie w życie ich pomysłów.

Mówi się, że brak jest autorytetów i brak jest ludzi decyzyjnych. Budowanie społeczeństwa obywatelskiego jest dosyć trudne po długim okresie, kiedy nie czuło się identyfikacji z państwem. W Polsce tradycja podporządkowania się władzy i zaufania do tej władzy nie jest specjalnie długa. Nawet obywatelska postawa była interpretowana jako ta, która sprzeciwia się czy to zaborcom, czy tym, którzy nie są suwerenni, jak w czasach PRL-u. Tak więc przywódcy pewnie będą, tylko nie mamy do nich od razu naturalnego zaufania. Mówiło się w latach 90., żeby brać sprawy w swoje ręce. Różne te ręce bywały i jak się potem okazywało, zaufania do tych rąk też za dużo nie było. Dlatego może nie trzeba zaczynać od przywódcy, ale od tych, którym będą oni przewodzić. Swoją drogą ciekawe, że mamy przywódców, a nie przewódców, którzy przewodzą, a nie przywodzą. Gramatyka nie jest do końca dopasowana, co też świadczy o tym, że nie mamy tego dobrze skoordynowanego mentalnie.

Kim zatem jest przywódca?

- Często myślimy o przywództwie jako o pewnym rodzaju formalizacji nacisku, ale też takiego, który byłby naturalny i w interesie tych, którymi się przewodzi. Może lepiej byłoby nie mówić o samym przywództwie, tylko stwarzać pewne ramy czy atmosferę do tego, by był większy potencjał zaufania społecznego.

To zaufanie społeczne powinno być związane w jakiś sposób z organami władzy, ale wolałbym, żeby to była władza samorządowa. Czasami używa się słowa lider. Pochodzi ono z angielskiego "to lead", czyli przewodzić. Może mnie to razić jako anglicyzm, bo wolałbym jakieś polskie określenie, ale z drugiej strony lider to jeszcze nie jest ktoś taki, jak przywódca.

Jaka jest różnica?

- Lider może być lokalny. Raczej nie mówimy o przywódcach lokalnych. Lider społeczności lokalnej, a nie przywódca społeczności lokalnej, prawda? Ja akurat jestem z rodziny nauczycieli wiejskich. Już mój pradziadek był wiejskim nauczycielem, później dziadek i ojciec. I to byli też często liderzy tej społeczności, bo to byli ludzie najbardziej wykształceni. Do nich szło się po radę. Dzisiaj, kiedy mówi się o przywódcach, to są ludzie, którzy potrafią formułować zadania najpierw wobec siebie, a potem wobec innych. Czasami też jest tak, że wystarczy wobec innych. Ten leadership, czy to przywództwo, jest u nas niestety dzisiaj związane bardzo z partiami politycznymi. I często wprost wynika z logiki partyjnej.

W jaki sposób przywódca zyskuje zaufanie dzięki językowi i sposobowi komunikowania?

- Przede wszystkim trzeba znać siebie i odbiorcę. A tutaj chodzi nie o jednego odbiorcę, tylko całe ich grupy. Gdy są nastawieni na pozyskanie informacji, będę ich informował na tyle, na ile umiem. Teraz np. mówię w taki sposób z kadencją oddzielając słowa, z bardzo wyraźną intencją powiadomienia. To nawet jest słyszalne w moim głosie. Częściej pojawiają się tutaj takie twory językowe, jak definicja czy kategoryzacja. 

- Drugi rodzaj przywódcy to przywódca emocjonalny, który nie mówi z góry w dół po to, żeby ktoś się czegoś dowiedział. Mówi "do góry" z antykadencją, bo angażuje swoich odbiorców. To trochę trudno opisać, ale on pokazuje, że to jest pewien wspólny interes, że my wszyscy "tutaj razem". Ten rodzaj myślenia i mówienia, który nie tyle klasyfikuje rzeczywistość, ale pokazuje wspólnotę, także jest bardzo dobry. Ale w zależności od tego, czego oczekuje odbiorca i jaki on jest. Mogę zyskać zaufanie jako człowiek kompetentny albo jako człowiek uczciwy i reprezentujący interes wszystkich. 

- To, co jest zawsze ważne, to poczucie wspólnoty, poczucie, że kiedy używa się tego zaimka pierwszej osoby liczby mnogiej, czyli "my", to rzetelne jest to, co nas łączy. A łączą nas dwie rzeczy - dwie podstawowe kategorie postrzegania, czyli czas i miejsce. Jesteśmy tu i teraz. Teoretycznie to jest banał, ale ten banał, zwłaszcza podkreślany, odgrywa sporą rolę.

Dlaczego?

- To nie przypadek, że ludzie mówią "zebraliśmy się tutaj w tej szczególnej chwili". Wszyscy widzą, że są tutaj i że chwila jest szczególna. Ale "tu" i "teraz" powinno być takim wyznacznikiem, który niekoniecznie musi być formułowany, ale o którym mówiący pamięta. To "tu" i "teraz" daje "my". Wtedy jest to "my", gdy jesteśmy razem w tym samym momencie i w tym samym miejscu. To poczucie daje jednocześnie możliwość tej poznawczej formuły, o której mówiłem, i która się ujawnia w sposobie mówienia. Możemy nawet tolerować pewne językowe omyłki czy pewien rodzaj nie tyle niepewności, ale takiego emocjonalnego zaangażowania, który może coś wypaczać. Liczą się bowiem emocje. 

- Jest jeszcze jedna możliwość wywołania wspólnoty. Wtedy przywództwo nie polega na dominacji, tylko na umiejętności formułowania czy to celów, czy środków. Kiedy mówimy w sposób wskazujący na refleksję, przeciągając słowa, robiąc pauzy, to nie pędzimy z już gotowymi sformułowaniami, tylko razem z innymi do tego dochodzimy. I tak formułujemy myśli, żeby inni mieli poczucie współudziału w tym, co się aktualnie dzieje. Porozumiewanie się jest chyba najważniejszym czynnikiem warunkującym przywództwo udane. Celowo powiedziałem udane, a nie tylko skuteczne.

Skąd to rozróżnienie?

- Skuteczne znaczyłoby, że potrafimy wpłynąć na ludzi i są nam posłuszni. Udane tymczasem znaczy, że będzie satysfakcjonowało obie strony. Ważne jest, żebyśmy osiągnęli ten cel nie tylko werbalnie. Nie chodzi o samo przekonanie, ale żeby zostało ono wcielone w życie. Na zasadzie przeżycia udanego kontaktu językowego.

Panie profesorze, powiedział pan coś, na co niewiele osób by się dzisiaj odważyło. Nazwał pan przywództwo pewną formalizacją nacisku. Tymczasem w ostatnim czasie nieco zmiękczyliśmy przywództwo. Z języka angielskiego wywodzi się określenie agile - jesteśmy razem, tworzymy wspólnotę itd. Idąc tropem formalizacji nacisku, jaka jest różnica między manipulacją a wywieraniem wpływu?

- Uczyniliśmy z manipulacji negatywny fetysz. Nazywamy manipulacją wiele negatywnych zjawisk i nieuczciwych zachowań. Przy czym manipulację trochę trzeba odczarować. Dość często można uznać, że zawsze wtedy, kiedy nadawca ma pewną przewagę nad odbiorcą, to występuje element manipulacji. Rzadko się zdarza, że chciałbym, by odbiorca znał wszystkie motywy, którymi się kieruję, albo żeby był świadom wszystkich sposobów, które stosuję, żeby go przekonać. Zazwyczaj bywa tak, że używamy jakichś formuł, niekoniecznie usprawiedliwionych. Nawet to "my", o którym wcześniej mówiłem, często bywa uzurpacyjne. 

- Manipulacja jest rytualna w znacznej mierze, czyli bez takiego wywierania wpływu w sposób, który dostarcza dodatkowej satysfakcji. Często daję przykład, gdy żona powie "wynieś śmieci". Pewnie je wyniosę, ale radości z tego nie mam, choć mam świadomość uczciwej komunikacji. Natomiast gdyby powiedziała "ty tak świetnie wynosisz śmieci", to wtedy bym poczuł satysfakcję. Czyli potrzebny jest jakiś komplement, jakiś rodzaj uznania, jakieś podkreślenie wspólnoty, nawet jeśli ona nie jest w sprawach najważniejszych. To tworzy więzi i wzmaga sugestywność przekazu, który jednak musi być sugestywny, żeby działał.

Ale to jest już manipulacja, wywieranie wpływu, a może inteligencja emocjonalna, z której umiejętnie korzystamy?

- Czy ja wiem? Granice są płynne. Pewnie ktoś nieżyczliwy nazwie to manipulacją i będzie mógł to udowodnić. To wszystko kryje się w subtelnościach, z jednej strony intencji mówiącego, z drugiej strony wrażliwości, a czasem drażliwości odbiorcy. Są zdania, które kiedy wygłosi A w stosunku do B, to będzie wszystko w porządku, a jeżeli C powie idealnie to samo w stosunku do D, może być już obraźliwe. I tu też manipulacja wynika z bardzo wielu czynników.

Tak przy okazji, strach jest skuteczną metodą zarządzania?

- Strach jest jednym z najsilniejszych motywatorów. Co prawda samo słowo strach u nas nie ma najlepszego odniesienia. Bo jak ktoś kogoś straszy, to znaczy, że w sumie jest to tylko pozór. Takie słowa, jak panika, przerażenie, obawa, lęk, trwoga są postrzegane jako fundujące negatywne stany emocjonalne. Strach nie jest przyjemny jako taki. Ale z drugiej strony wiemy, że pozytywne wzmocnienia, jakkolwiek satysfakcjonujące, rzadko bywają silnie motywujące.

A skąd się bierze zawiść, mowa nienawiści czy też anonimowy hejt, czyli ocenianie kogoś nie pod nazwiskiem?

- Ktoś by cynicznie powiedział, że oceniamy czy też atakujemy dlatego, że możemy i że nie ponosimy żadnych konsekwencji, bo jest to właśnie anonimowe. To chyba Al Gore niechcący jest tutaj ojcem chrzestnym tej kwestii. Był taki moment, w którym można było wprowadzić zakaz anonimowości w internecie. Zdecydowano jednak inaczej. Gdyby internet nie był anonimowy, tego hejtu pewnie by nie było.

Jest pan za regulacją?

- Nie wiem, to jest sprawa złożona. Można by powiedzieć, że hejt, który po angielsku oznacza nienawiść, u nas nienawiści nie oznacza. Trudno byłoby myśleć, że ci ludzie autentycznie kogoś nienawidzą. Owszem, hejt jest podłością, ale innego rodzaju. To jest dręczenie ludzi, to jest dokuczanie, ale czy hejter czuje nienawiść do obiektu hejtu? Nie, on ma tylko podłą satysfakcję z dokuczania. Nienawiść jest wewnętrzna. A to jest działanie w moim przekonaniu bez głębszego uczucia, tylko dla samej satysfakcji. To tak, jak w przypadku sadystów. Czy sadysta nienawidzi obiektu sadyzmu? Niekoniecznie. Może, ale nie musi. Ale przy okazji sięgnęliśmy do innej ciekawej kwestii - do zazdrości czy raczej do zawiści.

Dlaczego - idąc tropem hejtu - nie mamy odwagi w formułowaniu własnych myśli?

- Mamy tę odwagę.

Ale często anonimowo.

- Ta odwaga umożliwia nam mówienie, ale nie podpisywanie się. A to jest różnica.

Czego w ogóle dzisiaj oczekujemy od liderów? Czy nie jest tak, że lepiej jest być miękkim, lubianym, niekoniecznie skutecznym liderem? A może jednak lepiej być twardym przywódcą na trudne czasy, którego może trochę się boimy, trochę mamy respekt, ale wiemy, że z nim nie zginiemy?

- Pytanie jest z punktu widzenia lidera, interesu społecznego czy tych, którzy są obiektami przywództwa? To jest bardzo trudne. Ja na przykład lubiłbym, gdyby mnie ludzie lubili. Ale nie pretenduję do władzy. Nie chciałbym nawet, bo władza łączy się z odpowiedzialnością. Zazwyczaj dążymy, choć o tym nie wiemy, do pewnej harmonii. Jeżeli chcemy kogoś poważać albo uznawać jego wyższość, to pod pewnymi względami chcielibyśmy też uznać jego niższość. Dlatego moglibyśmy biznesmenów i bogaczy tolerować, gdybyśmy czuli intelektualną albo moralną, albo obie naraz, przewagę nad nimi. 

- Chcemy pewnego wyrównania. Jeżeli widzimy przywódcę i jego przywileje, które się z tego przywództwa biorą, to chcemy widzieć pewne obciążenia, które mu to utrudniają albo sprawiają, że sami niezbyt chętnie byśmy się tego podjęli. Taką rzeczą jest np. odpowiedzialność. Niektórzy lubią ponoszenie odpowiedzialności. Ale nawet mówi się, że "ciąży na nim odpowiedzialność". Czyli ta odpowiedzialność nie jest przywilejem. Jest czymś, czego można nie chcieć. Bycie przywódcą, to strasznie ciężka robota. Zwłaszcza na pełen etat.

Dzisiaj przyjęło się, że właściwie nie trzeba być tym, co przewodzi, co wie lepiej. Nie trzeba też być autorytetem, trzeba mieć tylko umiejętność otoczenia się takimi ludźmi.

- Widzę pewną bardzo ogólną prawidłowość, która w życiu społecznym niespecjalnie mi się podoba. Po pierwsze, to jest zwycięstwo wizerunku. Nie było przedtem wydziałów PR ani szkół kreowania pozytywnego wizerunku. Może było to uznawane za coś potrzebnego, ale jednocześnie było czymś wstydliwym. To się brało jeszcze z tej wczesnej mentalności chrześcijańskiej, ale nie tylko. Ważne jest, żebyś był dobry, niezależnie od tego, czy jesteś postrzegany jako dobry. 

- Kiedy się czyta dzieła twórców, którzy wyznaczali takie trendy moralne dla naszych przodków, to wiadomo było, że potrzeba zewnętrznego uznania raczej jest negatywną cechą niż pozytywną. Dzisiaj zostało to usankcjonowane. Mógłby ktoś powiedzieć, że to jest powrót do dawnych greckich zwyczajów, kiedy to pierwszą i najważniejszą cnotą herosa greckiego było uświadomienie sobie swojej heroiczności. On, jeśli nie wiedział, że jest herosem, to nim nie był. Czyli istniała samoświadomość pozytywna. My przez stulecia byliśmy uczeni skromności i raczej niechęci do autoprezentacji pozytywnej. To nie była do końca prawda, bo lubiliśmy się pokazywać i pokazywać swoje osiągnięcia, bogactwo, wiedzę. Ale to było raczej potępiane, jeżeli ktoś tak bardzo tego chciał.

Ale nastąpiła kompletna zmiana.

- Przywództwo było czymś, co nie mogło podlegać czy być poddawane jakiemuś szkoleniu, czy jakiejś zdyscyplinowanej formule, bo wydawało się, że ma być naturalne. To, co wynikało z naturalności, a nie szkolenia, była o wiele wyżej ceniona. W sumie powinniśmy być prawdziwi, autentyczni.

Dobrze, że doszliśmy do tego wątku. Co tak naprawdę znaczy autentyczny w przypadku przywódcy?

- W naszej kulturze oznacza m.in. niepodlegający wpływom. Jeżeli jestem autentyczny, to znaczy, że nie zwracam uwagi, jak mnie postrzegają. Psychologowie mówią, że ludzie są wewnątrz- albo zewnątrzsterowni. Otóż my wyżej cenimy wewnątrzsterowność. Czy przywódca ma mówić "ja jestem waszym przywódcą"? No chyba nie. Wójt w "Chłopach" Reymonta bez przerwy mówił "ja wójt wam to mówię". To trochę śmieszy, że ten wójt tą wójtowością wymachuje, ale on wie, że chłopi są ciemni i że trzeba im powiedzieć, że jest się wójtem i dopiero jak on im powie, to ta jego wójtowość będzie zaznaczona.

Autentyczny lider jest tożsamy z charyzmatycznym liderem?

- Nie bardzo lubię pojęcie charyzmy (czy raczej tego, co się za tym kryje), bo pokazuje ona pewną irracjonalność. I to jest zresztą dość częste w naszych warunkach. Mówca charyzmatyczny nie jest językowo dostatecznie sprawny. W "Czarodziejskiej Górze" Tomasza Manna są trzy postaci, które wpływają na Hansa Castorpa. Mówi się zwykle o dwóch, czyli o Settembrinim i Naphtcie. Jeden był jasny, drugi ciemny. Ale jest trzecia postać. Michael van Peeperkorn, przedsiębiorca niderlandzki, który nie potrafi zbudować zdania. Ale w mowie był znakomity. Właściwie wygłaszał takie oderwane dźwięki, które nie były skoordynowane i sensowne. I mówił "tak, właśnie", "tu właśnie prawda my". I nic z tego nie wynikało logicznie. Natomiast on promieniował charyzmą. Wszyscy go słuchali. Pani Chauchat była jego, a nie Hansa Castorpa.

Myślę, że przywódca, który by sobie przeczytał tę "Czarodziejską górę", niewiele by stracił. Tylko, że Peeperkorna naśladować nie trzeba. To jest pokazanie takiego człowieka, który ma pewien dar, trudny do nazwania i opisania. I taka właśnie jest charyzma wielu mówców. Czasem wynika z warunków fizycznych, czasem wynika z głosu, z pewnego typu intonacji. Jeżeli ktoś ma głos bardzo wysoki albo nosowy, to trudno mu prowadzić dysputy, w których racja będzie nieuchwytna.

Jest taka ładna scena w "Panu Tadeuszu", kiedy ksiądz Robak w karczmie próbuje wykrzesać powstańczy entuzjazm z drobnej szlachty i chłopów. I w pewnym momencie jeden z tych chłopów mówi: "Już my wszystko zrobimy, na wszystko gotowi. Tylko niech ksiądz jegomość jaśniej się wysłowi". I to jest przykład, gdy już się przekonaliśmy, tylko jeszcze nie wiemy do czego.

Pojawia się jeszcze jeden wątek. Cnoty a wartości. Są tożsame ze sobą w przywództwie?

- Nie używamy dzisiaj pojęcia cnoty na ogół. A pojęcia takie jak wartości, prawda czy wolność zostały zdewaluowane przez częste używanie. Już nie możemy ich sobie zinternalizować, nie możemy ich poczuć. Z drugiej strony, jak to mówią psychologowie, nastąpiło zjawisko desensytyzacji. Uniewrażliwiliśmy się na nie. Dotyczy ono mocnych określeń negatywnych. Używamy takich słów, jak horror czy masakra w innym znaczeniu. Skłonni jesteśmy uważać, że mowa likwiduje wiele rzeczy, które są prawdziwe.

Już na zakończenie, jakich rad udzieliłby pan współczesnym liderom?

- Nie widzę takich prostych rad dla przywódców. Dobrze jest oczywiście wiedzieć, jakie się samemu ma możliwości, także językowe, albo czego oczekują odbiorcy. Dobrze jest wiedzieć, umieć przewidywać, umieć podejmować decyzje. To są nie tylko kwestie komunikacyjne. Ale posunąłbym się do takiego aforyzmu, że komunikacja jest bardzo ważna dla przywódcy, ale przede wszystkim powinien on umieć komunikować się z samym sobą. Żeby siebie zrozumieć.

I dobrze się ze sobą czuć?

- To już nie jest konieczne. Poza tym taki przywódca, który dobrze się czuje, to już nie jest przywódca.

Bo traci kontakt z rzeczywistością?

- To po pierwsze. Ale po drugie, nie ma dostatecznych impulsów. Jego dobrostan nie jest w gruncie rzeczy warunkiem. Przywódca musi ciągle czegoś chcieć. Dla zwykłego człowieka zawsze mam taką dobrą, choć złożoną radę. Wszystkim ludziom życzę, żeby więcej mogli niż chcą. I żeby więcej chcieli niż muszą. Dla przywódców miałbym radę odwrotną niemalże, żeby chcieli nawet tego, czego nie mogą. I żeby mieli poczucie, że muszą. Albo przynajmniej, że powinni, nawet jeśli czegoś nie chcą. Czyli byłaby to do pewnego stopnia odwrotność takiego zwykle szczęśliwego człowieka, który jeśli mniej chce niż może, to sobie daje radę.

Rozmawiała Beata Mońka, BrandMe CEO