Prezes Marie Zelie: "Inwestorzy wręcz doceniają, że firma stara się reagować na kryzys"

Dominika Pietrzyk, Interia: Problemy ze zwrotami pieniędzy zaczęły się we wrześniu ubiegłego roku. Zdecydowaliście się poinformować klientki o kłopotach z płynnością finansową po przeszło pięciu miesiącach, w połowie lutego tego roku. Dlaczego tak późno?

Krzysztof Ziętarski, Prezes Marie Zelie: - Ponieważ pojawiło się widmo potencjalnej niewypłacalności spółki. Stale, od kilku miesięcy, staramy się poprawić sytuację firmy wszystkimi możliwymi sposobami, natomiast w styczniu presja płynnościowa osiągnęła już taki poziom, że stała się niebezpieczna, dlatego, postanowiliśmy rozpocząć postępowanie restrukturyzacyjne. Jeśli chodzi o informowanie klientek o sytuacji firmy, to wcześniej informowaliśmy te osoby, które czekały na zwrot, że mamy opóźnienia. Proponowaliśmy też alternatywne rozwiązania w postaci bonów na zakup ubrań w sklepie - to była zawsze propozycja, a nie zmuszanie do rezygnacji ze zwrotu pieniężnego. Każda osoba czekająca na zwrot środków otrzymała od nas wiadomości mailowe w tej sprawie.

- Jeśli spółka wyda publicznie oświadczenie na temat problemów, to urząd może szybciej zainteresować się sprawą. Potencjalne postępowania przed urzędem mogłyby skutkować obowiązkiem zapłaty kar, które w naszej ocenie byłyby naliczone niesłusznie, ale tak czy inaczej doprowadziłyby do utrudnienia w spłacie zobowiązań.

Ale wie pan, że dotychczasowa polityka firmy i ciągłe zapewnianie klientek o tym, że "wysyłamy monit do księgowości w sprawie zwrotu" i "jest pani pierwsza na liście do zwrotu", doprowadziły do tego, że sprawa i tak trafiła do urzędu, a prezes UOKiK przygląda się firmie, więc ryzyko nałożenia kary nadal istnieje?

- Tak, wiem. Dostajemy takie informacje od UOKiK-u, pracujemy nad przygotowaniem dokumentów, o które pyta urząd. Jesteśmy w ciągłym kontakcie z UOKiK, takie postępowanie wyjaśniające faktycznie się toczy.

Czy zdaje sobie pan prezes sprawę z tego, że klientki czują się teraz oszukane, bo nie dostały informacji wcześniej? Może część z nich zdecydowałaby się na bon na zakupy zamiast zwrotu pieniędzy, żeby wesprzeć firmę, znając fakty na temat jej trudnej sytuacji. W mediach społecznościowych klientki wytykają panu oszustwo, kradzież, sprzeczność działania firmy z katolickimi wartościami, które jej przyświecają. Jak się pan z tym czuje?

- Czuję się bardzo źle, że doszło do takiej sytuacji i że nie daliśmy rady szybciej skontrować tego problemu. To problem, który trudno jest szybko usunąć, ale pracujemy nad tym już pewien czas i przeszliśmy kilka etapów naprawy. Robimy porządki w firmie, żeby jak najwięcej pieniędzy zostało na zwroty dla klientek. Zredukowaliśmy zespół, w konsekwencji obniżając o połowę koszt wynagrodzeń. Zredukowaliśmy koszty marketingu i zmieniliśmy procesy planowania produkcji. Czuję się z tym źle, ale na pewno określenia "oszust" czy "złodziej" uważam za bezzasadne z kilku powodów. Nigdy nie było intencji, żeby działać na szkodę klientek. Ponadto przez ostatnie tygodnie klientki co prawda z opóźnieniem, ale otrzymywały ostatecznie swoje pieniądze. To sytuacja, która wynika też z tego, że jako firma jesteśmy na wczesnym etapie rozwoju i ten rozwój jest finansowany ze środków inwestorów. Rok temu nie zdołaliśmy pozyskać tyle kapitału, ile było potrzebne i pierwsze fazy tego kryzysu zaczęły się właśnie wtedy. Staraliśmy się skorygować sytuację, tak jak wiele wcześniejszych kryzysów, bo nie pierwszy raz mieliśmy zaburzenia płynnościowe i zwykle udawało się to skontrować m.in. pozyskaniem kapitału, poprzez zwiększenie rotacji towaru czy schodząc trochę z marży. To się udawało i takie działania podejmowaliśmy wielokrotnie, na bieżąco. Tym razem problem okazał się głębszy.

Niektóre klientki wskazują, że nie godziły się na kredytowanie firmy przez ostatnie miesiące i robiąc zakupy, nie spodziewały się takich kłopotów. Czy pieniądze za oddane ubrania zostaną zwrócone klientkom z ustawowymi odsetkami za zwłokę?

- Oczywiście jeśli dana klientka zwróci się do nas o wypłatę odsetek, to zrobimy to.

Inne zarzuty klientek dotyczą tego, że w ostatnich tygodniach telefon biura obsługi klienta był wyłączony, a na oficjalnej stronie marki w mediach społecznościowych kasowano niektóre komentarze.

- Jeżeli chodzi o kasowanie komentarzy, to staramy się ich nie usuwać. Nie jest tak, że chcemy zakrywać niekorzystne komentarze, bo jeśli przejrzeć ostatnie posty na naszym fanpage’u na Facebooku, to pod każdym są negatywne komentarze. Nie czyścimy tego, natomiast zdarza się, że pewne klientki na przykład "spamują" nasz fanpage komentarzami, albo wyrażają swoje opinie w rażąco niekulturalny sposób i zdarza się nam takie pojedyncze osoby blokować. To zjawisko standardowe w branży i zarządzaniu fanpage. W takim wypadku zwykle zostawiamy komentarze takich pań w świeżych postach, a resztę faktycznie kasujemy. Chociaż to też nie jest reguła.

A wyłączony telefon?

- Telefon przez większość czasu działał. Ostatnie zjawisko wynika z tego że telefon był obsługiwany praktycznie tylko w temacie zwrotów. W zespole obsługi klienta pracują trzy osoby. Każdy telefon zajmuje więcej czasu, niż odpisywanie na maile, w przypadku których klientki też czekają na odpowiedź. W momencie kryzysowym faktycznie obciążenie telefonu było zbyt duże, więc obsługa klienta podjęła tymczasową decyzję, żeby skupić się na mailach, bo dzięki temu uda się odpowiedzieć większej liczbie klientów niż przez telefon. Druga przyczyna jest taka, że ten zespół też ma swoje limity psychiczne. Te telefony nie były łatwe. Chcemy naprawić problem zwrotów. To jest ścieżka, żeby odpowiedzieć na potrzeby klientek i zapewnić to, co słusznie im się należy.

Przejdźmy do restrukturyzacji, którą rozpoczęła firma. Napisał pan w oświadczeniu, że chcecie, aby pieniądze w pierwszej kolejności trafiły do klientek, natomiast zgodnie z przepisami restrukturyzacja wierzytelności objętych układem obejmuje działania takie jak odroczenie terminu wykonania, rozłożenie spłaty na raty czy zmniejszenie wysokości. Oznacza to, że kwoty należne klientkom mogą zostać rozłożone na raty a nawet zmniejszone. Zdarzało się, że sądy umarzały nawet 90 proc. wierzytelności. Można spodziewać się takiego scenariusza w przypadku Marie Zelie?

- Mamy świadomość tego, jakie są możliwości prawne w przypadku restrukturyzacji, natomiast priorytetem jest dla nas ochrona klientek. One są na pierwszym miejscu i dla nich chcemy zablokować inne płatności i rozłożyć je na raty, żeby móc jak najszybciej spłacić klientki w pełnej kwocie. Nie w pewnej, tylko w pełnej. Nie chcę wyrokować, ale nie mamy i nie mieliśmy intencji, żeby objąć klientki czekające na zwrot układem. Skupiamy się przede wszystkim na pożyczkodawcach, kontrahentach i urzędach. Chcemy z nimi rozmawiać o propozycji układu, aby odroczyć płatności lub rozłożyć je na raty. Nadzorca oceni możliwość wykonania układu i zaproponuje ewentualne korekty propozycji układowych dla wybranych grup wierzycieli.

Mam pytania dotyczące pracowników firmy. Na forach dyskusyjnych w internecie można znaleźć informacje na temat tego, że firma zalega z wypłatą wynagrodzeń. Podobno zapewniał też pan, że nie będzie zwolnień, a później wypowiedzenia jednak wręczono. Czy to prawda?

- Faktycznie te opóźnienia w wypłatach w ostatnich miesiącach się pojawiły. Wcześniej co do zasady ich nie było, co sprawdzaliśmy przy okazji kontroli Państwowej Inspekcji Pracy. Ten standard był wysoki. Jednakże w ostatnich miesiącach zaczęły pojawiać się opóźnienia w wypłatach, mimo że zawsze chciałem chronić ten obszar. Teraz opóźnienia są mniejsze. W październiku dokonaliśmy redukcji zatrudnienia i w tej chwili spłacamy ostatnie odprawy. Te zwolnienia wygenerowały dodatkowe obciążenie dla finansów, bo trzeba było wypłacić ekwiwalent za zaległe urlopy i odprawy przy zwolnieniu z winy pracodawcy. Obecnie przechodzimy już jednak do momentu, w którym odczuwamy ulgę finansową związaną z obniżeniem kosztów wynagrodzeń i łatwiej będzie zachować terminowość wypłat.

- Jeśli chodzi o zwolnienia, to myślałem, że faktycznie ich nie będzie. Liczyłem na stały rozwój firmy. Potem, w związku z kryzysem, podjęliśmy jednak radykalną decyzję, że pierwszy raz dokonamy dużej redukcji, mimo że tego nie planowaliśmy. Starałem się bronić potencjału zespołu, bo pozyskanie ludzi to podstawowy zasób spółki, który później trudno odbudować, trudniej niż pieniądze.

W jaki sposób chce pan pozyskać finansowanie dla firmy za granicą (w planach to 2,5 mln euro) w sytuacji kryzysu wizerunkowego? To realne, żeby podmiot zagraniczny zainwestował w markę, wiedząc o jej problemach finansowych i wizerunkowych?

- Problem wizerunkowy związany jest wyłącznie z płynnością. Nie obejmuje jakości naszych produktów. Prowadzimy rozmowy z zagranicznymi podmiotami na temat inwestycji, która może dać nam oddech. Oczywiście nie jest to nic wiążącego i być może będziemy musieli rozmawiać z kolejnymi podmiotami, żeby uzyskać finansowanie. Jednak z góry transparentnie informujemy o całej sytuacji i mamy potwierdzenie, że obecna sytuacja nie jest sama w sobie przeszkodą. Inwestorzy wręcz doceniają, że firma stara się reagować na kryzys. Wiadomo, że to jest pewna trudność i spółka jest w niełatwej sytuacji finansowej, natomiast sprawa jest o tyle prosta, że problemy rozwiązuje odpowiednie dokapitalizowanie. Spółka straciła trochę więcej pieniędzy, niż było to w planie na 2021 rok i faktycznie tego kapitału mamy mniej niż potrzebujemy do sprawnego funkcjonowania i stąd problem. Po odpowiednim dokapitalizowaniu spółka może szybko uzyskać efektywność finansową. Profesjonalni inwestorzy w jakimś stopniu mają zrozumienie dla takiej sytuacji, zwłaszcza ci, którzy sami prowadzili startupową działalność. Wiedzą, że takie rzeczy się zdarzają, z czego wynikają i jakie mogą być rozwiązania. Nie chce szafować porównaniami, ale dużo z polskich wielkich firm: CDProjekt, InPost też mieli trudną sytuację, a obecnie bardzo dobrze sobie radzą. Kluczowa zawsze jest reakcja na niespodziewaną sytuację.

Wspomniał pan, że w 2021 roku spółka straciła trochę więcej pieniędzy, niż to było w planie. Z czego to wynikało?

- W 2020 roku mieliśmy cel osiągnięcia rentowności w perspektywie średnioterminowej i realizowaliśmy go. Wypracowaliśmy wtedy trend, który szedł w kierunku efektywności finansowej. To przebiegało zgodnie z planem zakładającym wzrost wartości zamówień, który dzięki uzyskanej marży będzie pokrywał koszty stałe szybciej, niż one rosną. I faktycznie tak było. Na początku 2021 roku pojawiło się zaburzenie tego trendu, natomiast nie można powiedzieć, że wiedzieliśmy wtedy, że to dojdzie do takiego etapu, jaki jest teraz. Staraliśmy się to skontrować, bo tak jak mówiłem, takie niewielkie zaburzenia się nam zdarzały. Nie starczyło nam jednak tych środków kontrujących, żeby to stało się tak szybko jak oczekiwaliśmy. Teraz jest to proces dłuższy, gdzie restrukturyzacja też jest jednym z narzędzi, które mają naprawić sytuację. Patrząc z perspektywy, na przełomie 2020 i 2021 roku nie pozyskaliśmy wystarczającej ilości kapitału, która pozwoliłaby na utrzymanie wysokiego stanu magazynu — zatowarowania, które jest potrzebne do tego, żeby realizować większą sprzedaż. Zwiększając rotację w tamtym czasie, niestety za bardzo ucierpiała marża, przez co strata zaczęła się powiększać i kapitał zaczął szybciej uciekać ze spółki.

W tej sytuacji reorganizacja sklepu internetowego w listopadzie 2021 roku była potrzebna? Zakładam, że to pochłonęło dodatkowe koszty.

- Zostaliśmy zmuszeni do zmiany e-commerce’u, ponieważ Shoplo (platforma, z której korzystaliśmy dotychczas) zostało wykupione przez Shopera i ogłoszono, że przestanie ona być obsługiwana w ciągu kilku miesięcy. Nie mieliśmy więc możliwości, żeby zostać na tej platformie, na której byliśmy. Planowaliśmy skorzystać z usług Shopera, kiedy jednak doszło już do przymusowej migracji, na którą się przygotowywaliśmy, okazało się, że ten system jest dla nas uciążliwy i samo przeniesienie stworzyło wiele problemów. Wtedy podjąłem szybką decyzję, że przeniesiemy się na dobry hosting i zrealizujemy to niedużym kosztem na platformie WooCommerce. Zrobiliśmy tę zmianę własnym sumptem, ale źle trafiliśmy z hostingodawcą, choć był to jeden z najlepszych dostępnych na rynku międzynarodowym. Na starcie współpracy okazało się, że strona przestaje dobrze funkcjonować już przy przeciętnym obciążeniu ruchem. Problem nie leżał jednak w konfiguracji naszego ecommerce, a po stronie hostingodawcy. Tuż przed Black Friday przenieśliśmy stronę na polski hosting, który już działał jak trzeba. W związku z tym cały listopad upłynął nam pod znakiem mocnych turbulencji i niskiej dostępności sklepu, co też nie pomogło w tym okresie. Sprzedaż na Black Friday odniosła jednak sukces.

Klientki wskazują, że na nowej stronie w przypadku zarejestrowanych użytkowniczek zniknęła historia zamówień. To było nieuniknione?

- Nie, to nie jest nieuniknione i od początku mieliśmy plan, by pełna historia zamówień została przywrócona. Faktycznie jednak migracja zamówień wymaga pewnego czasu. W tej chwili zasoby osób, które pracują nad e-commerce przeznaczamy na pilniejsze rzeczy, ale chcemy tę historię przywrócić w najbliższych tygodniach.

Czy w swojej historii Marie Zelie wypłaciła pieniądze akcjonariuszom, którzy zainwestowali w spółkę?

- Nie. Zawsze z góry informujemy, że to jest inwestycja dużego ryzyka i że jesteśmy w początkowej fazie rozwoju. Z założenia plany są planami i nie wszystkie się zrealizują. Informujemy też o tym, że w tej chwili nie ma dywidendy i przynajmniej od dłuższego czasu określamy cel osiągnięcia płynności dla akcjonariuszy w 2024 roku. To nie znaczy, że my to obiecujemy i że to na pewno się uda, ale jednak jest to pewien plan, do którego realizacji czujemy się w dużym stopniu zobowiązani. Tak, żeby w 2024 roku akcjonariusze - przynajmniej ci z wcześniejszych emisji akcji - mogli wyjść z inwestycji albo przez debiut na giełdzie i upłynnienie na rynku, albo przez wykup przez większego inwestora, który w ramach emisji byłby zobowiązany przeznaczyć pewną kwotę na zaoferowanie wykupu wcześniejszym akcjonariuszom. Są też inne możliwości. Jeżeli spółka dysponowałaby odpowiednim kapitałem, to sama może zaoferować wykup akcji lub przeznaczenie ich na akcje własne spółki. Jeśli osiągniemy rentowność, to mimo tego, że musimy nadrobić straty z poprzednich lat, dodatnie kapitały w bilansie dałyby możliwość wypłaty części dywidendy. Planujemy skorzystanie z takich narzędzi, żeby inwestorzy, którzy są z nami od kilku lat, zaczęli zarabiać przez dywidendę lub mogli wyjść z inwestycji z zyskiem, natomiast zawsze jest to plan długofalowy.

Sytuujecie się na rynku jako marka premium. Ostatnio uruchomiliście jednak produkcję ubrań za granicą, w Bangladeszu i Turcji. Da się pogodzić te dwie rzeczy? Część osób decyduje się na zakupy ubrań z segmentu premium, ponieważ są one szyte w kraju.

- Nadal uważamy się za markę premium. U nas założenie od początku jest takie, że segment premium jest segmentem, w którym klient otrzymuje dużą wartość względem ceny, którą płaci. Zaczęliśmy od bardzo drogiego szycia w szwalniach w Polsce. Pierwsza kolekcja była mała, 200 sztuk odzieży w dziewięciu modelach. Sukcesywnie obniżaliśmy koszty szycia w Polsce i dobiliśmy do pewnego pułapu, którego nie da się przeskoczyć. Nasz długofalowy cel jest taki, żeby tego typu ubrania, które szyjemy, były dostępne jak najszerzej. Dopóki możemy zachować jakość i skład ubrań, które nas interesują, to chcemy oferować klientom produkt w atrakcyjnej cenie. Chcemy zbliżać się do poziomów cenowych sieciówek. Niekoniecznie je osiągniemy ze względów jakościowych, czy zużycia materiału, ponieważ mamy trochę dłuższe sukienki i kroje z detalami, które podnoszą cenę szycia. Pierwsza produkcja w Turcji nie osiągnęła tak atrakcyjnej ceny dla jednej z sukienek. 450 zł - przy wycenie poniżej naszej oczekiwanej marży - to cena, którą otrzymywaliśmy w Polsce dla podobnych modeli.

- Fabryki, w których produkujemy są sprawdzone przez naszych kupców, którzy od lat z nimi pracują. Wybieramy te z dobrymi warunkami. Byliśmy osobiście na wizytacji w fabryce w Turcji i nie spodobały się warunki szycia w jednej ze szwalni, więc umówiliśmy się z dostawcą, w których fabrykach konkretnie będzie szył sukienki dla nas. Nasz kontroler jakości na miejscu na bieżąco czuwał nad sytuacją. Teraz przez pewien czas nie będziemy raczej kontynuować produkcji w Turcji, dopóki nie znajdziemy ciekawszej oferty, ale będziemy ściągać stamtąd materiały.

A Bangladesz zostaje?

- Tak, chcemy rozwijać ofertę sukienek z Bangladeszu. Po zamówieniach widzimy, że klientki chętnie je kupują.

Podczas rozmowy padły również następujące pytania:

Ilu klientów czeka na zwrot pieniędzy od Marie Zelie?

Jaką kwotę spółka jest dłużna klientom z tytułu niezwróconych pieniędzy za oddane ubrania?

Jaka jest suma wszystkich wierzytelności spółki?

W odpowiedzi Krzysztof Ziętarski przekazał, że dane te będą dostępne do wiadomości wierzycieli. Listę sporządza nadzorca postępowania.

Rozmawiała Dominika Pietrzyk