Reklama

Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP: Chore banki nie mogą bawić się na koszt zdrowych

Nie potrafiliśmy znaleźć w systemie finansowym w Polsce prawidłowego sposobu obciążania takich instytucji, które oferują swoje produkty poniżej wartości ekonomicznej, większymi domiarami, nie tylko dodatkowymi składkami na BFG, ale też zdecydowanie wyższymi wymogami kapitałowymi - mówi Interii w cyklu "Rozmowy Na Nowy Rok" Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego.

Reklama

Monika Krześniak-Sajewicz, Paweł Czuryło; Interia: Co dla największego banku w Polsce było najgorszym i najtrudniejszym wydarzeniem w roku wybuchu pandemii?

Reklama

Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego: Największym wyzwaniem była walka o zdrowie pracowników. Ponad 1100 naszych pracowników wyzdrowiało po przejściu koronawirusa, mamy też prawie 100 pracowników którzy nadal chorują. Od samego początku w pierwszej fali pandemii naszym największym wyzwaniem i troską było to, aby zapewnić jak najwięcej środków służących ochronie pracowników. Zwłaszcza na początku było to bardzo trudne. Jednocześnie trzeba było szybko przeorganizować pracę.

A jeśli chodzi o finansowe ciosy, które pandemia zadała bankowemu biznesowi, to który trafił w pana bank najmocniej?

- Na ciosy finansowe, które spadły w ubiegłym roku na banki, byliśmy przygotowani i przyjęliśmy je na gardę. Oczywiście spowodowały one zmniejszenie przychodów i zysków, jednak dzięki temu że wcześniej przygotowaliśmy się na spowolnienie gospodarcze, relatywnie dobrze poradziliśmy sobie w tej trudnej sytuacji. Sparowaliśmy te ciosy i dzisiaj jesteśmy w bardzo dobrej kondycji finansowej, organizacyjnej oraz cyfrowej. Zwłaszcza zaawansowanie w zakresie cyfryzacji było w pandemii bardzo dużym ułatwieniem. Jeszcze przed ogłoszeniem pandemii powołaliśmy sztab kryzysowy i zobaczyliśmy, że centralizacja spowalnia podejmowanie decyzji przy zmienności różnych sytuacji w poszczególnych placówkach i obszarach, więc zdecentralizowaliśmy zarządzanie kryzysowe do poziomu 10 sztabów regionalnych, dzięki czemu menedżerowie znacznie szybciej podejmowali decyzje.

Czego pan jako bankowiec boi się w 2021 roku?

- Jak patrzę na system bankowy u progu 2021 roku to największym wyzwaniem jest to, na co zwracam uwagę już od dłuższego czasu. Część banków jest niedochodowa i im dłużej trwa taka sytuacja, tym więcej rodzi problemów dla innych zdrowych instytucji. To nie jest tylko kwestia konkurencji. Jeżeli jest tak, że instytucja finansowa oferuje swoje produkty poniżej wartości ekonomicznej to w obecnym systemie gwarancyjnym robi to na koszt innych banków. Dlatego, że w przypadku problemów takiej instytucji płaci za to Bankowy Fundusz Gwarancyjny, który jest tworzony z pieniędzy klientów zdrowych banków. Mam poczucie, że nie potrafiliśmy znaleźć w systemie finansowym w Polsce prawidłowego sposobu obciążania takich instytucji większymi domiarami, nie tylko dodatkowymi składkami na BFG, ale też zdecydowanie wyższymi wymogami kapitałowymi. A jeśli taka instytucja musiałyby spełniać dużo wyższe wymogi kapitałowe, to w razie problemów mogłaby korzystać z funduszy własnych, a nie obciążać cały sektor.

- Drugie systemowe wyzwanie dotyczy instytucji, które są w postępowaniu naprawczym. Zgodnie z regulacjami nadzorczymi w tej sytuacji nie płacą podatku od aktywów finansowych. Jeśli go nie płacą to nie uwzględniają go w analizie kosztów produktu, który oferują klientowi. To też wymaga korekty, bo w ten sposób premiuje się podatkowo banki, które wpadły w kłopoty z powodu własnych błędów.

 A ryzyka związane z ubiegłoroczną recesją i słabą kondycją wielu branż?

- Największym wyzwaniem jest to w jaki sposób wyjdziemy z recesji i czy uda nam się uciec przed nadmiernym problemem niewypłacalności części kredytobiorców, zarówno indywidualnych jak i firmowych. Jak to będzie wyglądało w pierwszej grupie zależy od tego czy utrzymane będą miejsca pracy, czy nie wzrośnie bezrobocie. Prognozy w tym zakresie są optymistyczne i przewidują tylko niewielki wzrost bezrobocia. W przypadku kredytobiorców firmowych obraz jest mniej transparentny, bo nie wiemy w jaki sposób polskie firmy wyjdą z recesji spowodowanej pandemią. Prognozy są dość korzystne, ale jest jeszcze wiele niewiadomych.

W ubiegłym roku firmy dostały potężną kroplówkę w postaci tarczy finansowej, niedługo dostaną kolejną, ale już dużo mniejszą. Nie wszyscy przedsiębiorcy z problemami się na nią załapią. Czy w banku już widać takie branże czy grupy działalności, które zostały mocno dotknięte przez pandemię, kończy im się zapas gotówki z pierwszej tarczy i są już podbramkowej sytuacji?

- Ten problem ma jeszcze drugie dno. Już przed pandemią w związku z tym, że stopy procentowe były wówczas na historycznie niskim poziomie, powstały warunki do tworzenia firm - zombie, czyli takich, które funkcjonują, choć nie generują zysków i tak sobie trwają. Kolejna obniżka stóp w kwietniu i maju spowodowała, że jeszcze taniej mogły funkcjonować te firmy, które zaciągnęły zobowiązania  nadal nie wykazując zysków. One też dostały pomoc z tarcz antykryzysowych. Pytanie, jak długo może trwać ten stan i tu trudno odpowiedzieć. Podobna "zombifikacja" występuje też w strefie euro, gdzie niskie stopy występują już od dłuższego czasu, choć  nie wywołało to systemowego ciągu bankructw. Wracając do Polski, trudno odpowiedzieć na pytanie czy ten stan będzie trwały, ale na pewno obecnie ryzyko z tym związane jest większe niż przed pandemią.

Mamy tak niskie stopy, że banki nie chcą przyjmować lokat od przedsiębiorstw. Czy wkrótce możemy mieć sytuację, w której to klienci detaliczni będą musieli płacić bankom za to, żeby mogli w nich trzymać pieniądze?

- Tego dziś jeszcze nie wiem. Natomiast warto zwrócić uwagę, jak w tym kontekście wyglądają regulacje i jakie skutki wywołują. Banki są zobowiązane płacić składki na BFG od depozytów gwarantowanych, więc jeżeli przyjmujemy depozyt i nie udzielamy z niego kredytu, to mamy sytuację, w której płacimy daninę od czegoś, od czego nie mamy żadnego dochodu, a to oznacza, że wykazujemy na tym stratę finansową. Jednocześnie musimy ponosić koszty utrzymania tego produktu, bo systemy informatyczne i obsługa kosztuje. Jeśli nawet uda się z tego depozytu udzielić kredyt, to wówczas od tego musimy zapłacić podatek od aktywów bankowych, co obniża zysk depozytu przekształconego w inny instrument finansowy. Pytanie czy zapewni to większy zwrot niż podatek, a przypomnę, że wynosi on 0,44 pkt proc. brutto. Jest wysoki,  bo został ustanowiony w czasie dużo wyższych stóp procentowych. W sytuacji niskich marż, to nie zapewnia odpowiedniej stopy zwrotu, która jest teraz często poniżej kosztu kapitału. To z kolei oznacza, że sektor bankowy będzie się osłabiał, a niektóre banki będą się wypłukiwały z kapitału.

 Czy to jest apel o zmiany w podatku bankowym?

- Nie. Ja nie składam żadnych apeli, tylko oceniam rzeczywistość. Już przy wprowadzeniu tego podatku uważałem, że powinien być on inaczej skonstruowany. W obecnych warunkach jest to podatek od kredytu i o ile przy wyższych stopach zwrotu można go było uzasadniać, o tyle przy ich obecnym poziomie jest szkodliwy. Lepsze byłoby podwyższenie podatku CIT dla banków, bo jest on uzależniony od zysków, zwłaszcza, że sektor bankowy jest najbardziej transparentny, większość banków komercyjnych jest notowana na giełdzie, co oznacza, że regulator czy fiskus może je "rozebrać do bielizny" i sprawdzić prawidłowość wykazywanych wyników finansowych. Inne sektory, w których są zaangażowane potężne pieniądze, jak przemysł farmaceutyczny czy informatyczny, przetwórstwo żywności nie muszą funkcjonować w tak transparentny sposób.

Czy odetchnął pan z ulgą z ulgą, gdy BFG ogłosił przymusową restrukturyzację Idea Banku? To ryzyko długo wisiało nad sektorem, bo ten bank od dwóch lat miał współczynnik wypłacalności na poziomie drastycznie niższym od minimalnych wymogów.

- W 2018 r. prezesi dużych banków wielokrotnie brali udział w posiedzeniach Komitetu Stabilności Finansowej w związku z poważnymi problemami kilku banków. Już wówczas było jasne, że są one na tyle poważne, że trzeba do nich podejść systemowo. Sytuacja Podkarpackiego Banku Spółdzielczego na początku 2020 r. czy Idea Banku z grudnia 2020 r. nie była zaskoczeniem dla środowiska bankowego i cały sektor przyjął decyzję BFG z ulgą. Po to stworzono europejski mechanizm resolution (przymusowa restrukturyzacja - red.), by koszt społeczny w takich przypadkach był jak najniższy. Odpowiedzialni za to, że te banki znalazły się w takiej, a nie innej sytuacji, są akcjonariusze, rada nadzorcza i zarząd. W związku z tym, zgodnie z procesem resolution, ten koszt powinien być  ponoszony w największym stopniu przez akcjonariuszy oraz właścicieli podporządkowanych i niepodporządkowanych obligacji tych banków.

- Przypomnę tylko, że kilka lat temu w przypadku Banku Spółdzielczego w Wołominie ten mechanizm nie został zastosowany i wówczas to klienci banków w Polsce musieli zapłacić za jego kłopoty, bo ostatecznie to oni się na to składają. Upadłość tego banku kosztowała ponad 2 mld zł dodatkowych składek na BFG, wykorzystanych żeby uchronić właścicieli depozytów gwarantowanych i wypłacić im ich środki.

- Warto przy tej okazji zastanowić się czy  jest konieczność, żeby te depozyty były gwarantowane nie tylko w odniesieniu do wysokości wpłaconego kapitału, ale również w odniesieniu do odsetek. Banki w trudnej sytuacji, żeby ściągnąć depozyty, oferują wysokie odsetki. Jednocześnie środki w ramach gwarancji BFG są w przypadku upadłości błyskawicznie wypłacane i jest grupa klientów, która korzysta z takich okazji i deponuje swoje środki tylko w takich zagrożonych instytucjach, bo niczym nie ryzykuje, a może liczyć na wyższe odsetki.

- Może więc warto rozważyć, żeby polskie instytucje nadzorcze wystąpiły do Komisji Europejskiej, żeby zmienić prawo tak, aby depozyty były gwarantowane, ale tylko do wysokości kapitału. Być może warto rozważyć też obniżenie poziomu gwarancji o kilka punktów procentowych z obecnych 100 proc., co mogłoby ukrócić uprawianie hazardu moralnego z jakim mamy obecnie do czynienia. Obecny system zachęca do lokowania pieniędzy przez klientów w zagrożonych instytucjach, nie spełniających podstawowych wymogów nadzorczych.

Powiedział pan niedawno w wypowiedzi dla PAP, że dzięki decyzji BFG pewien niebezpieczny element zagrażający stabilności systemu bankowego został rozwiązany. Czy to oznacza, że są kolejne, które trzeba rozwiązać?

- Wszystkie banki, które nie spełniają wymogów nadzorczych i wszystkie banki objęte postępowaniem naprawczym są tym elementem. To jest apel do akcjonariuszy tych banków, żeby te niedobory kapitałowe zostały jak najszybciej uzupełnione.

Czy to, że PKO BP nie zgłosił się jako chętny do udziału w przymusowej restrukturyzacji, czyli w przejęciu Idea Banku, bo zakładam, że jako największy bank dostał taką propozycję od BFG, oznacza, że liczy się  z tym, że będzie musiał wziąć udział w podobnej operacji, ale dotyczącej restrukturyzacji innego banku?

- Ja namawiałem i namawiam BFG, by w takich procesach stosował formułę banku pomostowego, bo prawo to umożliwia. Po drugie warto zapobiec próbom medialnego upolityczniania takich operacji i warto rozważyć  równoczesne zaangażowanie w taką operację resolution kilka banków komercyjnych i bank pomostowy BFG.   

Jakie byłby główne zalety tego wariantu?

- Koncepcja banku pomostowego jest dobra, bo przejęcie w taki sposób banku z problemami nie daje pola do spekulacji o korzyściach przejmującego, co niektórzy próbują publicznie zarzucać bankowi Pekao. Zarzuty stawiane Pekao, że wykorzystał tę sytuację są oczywiście całkowicie nie na miejscu. Mówił o tym m.in.  Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku, że  jest wdzięczny, że Pekao wziął na siebie ten ciężar. Uważam podobnie.

To a propos własnych problemów. Czy pan żałuje, że kilka lat temu sektor bankowy nie wyszedł z propozycją, ani nawet nie przyjął tych, które się pojawiały i nie załatwił w sposób polubowny kwestii kredytów walutowych, dzieląc się ryzykiem i stratami z klientami? Teraz to klienci nie będą ich chcieli, bo ich sytuacja po wyrokach sądowych i orzeczeniu TSUE jest dużo lepsza i mają szanse wygrywać procesy.

- W latach 2004-2010, kiedy udzielono 99 proc. tych kredytów, nie przypominam sobie środowiska, które protestowałoby przeciw ich udzielaniu. Politycy byli za, środowisko dziennikarskie gremialnie popierało, a urzędy nadzoru nie widziały możliwości zakazu. Wszyscy więc, nie tylko klienci i banki, brali udział w tworzeniu tej bańki kredytowej. Po kryzysie finansowym i wzroście kursu franka problem się zmaterializował, a chłopcem do bicia stały się banki.

Ale to banki konstruowały te umowy, a to konkretne zapisy są kwestionowane i uznawane za niedozwolone, a nie sam fakt udzielenia kredytów. To nie klienci przychodzili z gotowymi wzorcami umów, ale podpisywali te, które były konstruowane przez bankowych prawników.

- Kredytów frankowych udzielono w tym czasie również kilku, a może nawet kilkunastu tysiącom prawników, prokuratorów, sędziów różnego szczebla i wówczas nigdy nie słyszałem o klauzulach abuzywnych, także z ust takich specjalistów w dziedzinie prawa. Nie znam przypadków kwestionowania wtedy tych zapisów. Wszyscy prawnicy chętnie je podpisywali.

Jaką ma pan koncepcję rozwiązania tego problemu?

- Jako zarząd PKO BP popieramy propozycję przewodniczącego KNF.

Niedawno wydał pan książkę "Od skarbonki do chmury, czyli historia transformacji PKO Banku Polskiego", która pokazuje przeobrażenie się banku w stronę cyfrowej instytucji.  Można powiedzieć, że wstrzelił się pan w czas kiedy wszystkie instytucje musiały się dostosować do innej, bardziej zdalnej rzeczywistości...

- Ta książka pokazuje wspólną pracę w budowaniu PKO BP, który jak zaczynałem w nim pracę musiał najpierw dogonić pod względem technologicznym inne banki, a następnie konkurować z nimi jak równy z równym. W kolejnym etapie to PKO BP zaczął wytyczać cyfrowe trendy i dziś jest pod tym względem liderem już nie tylko w Polsce. W grudniu bank zwyciężył w rankingu Finnoscore 2020 i został europejskim liderem cyfrowej bankowości.

- Jednym z ważnych projektów które opisałem w książce jest system płatności BLIK, który został wymyślony w naszym banku, a następnie razem z innymi bankami upowszechniony i teraz jest to główny sposób płatności w Internecie. W 2021 r. z lekkim opóźnieniem, związanym z pandemią, zostanie wprowadzona możliwość bezstykowego płacenia BLIKiem w terminalach sklepowych i mam nadzieję, że w ślad za tym zostanie, we współpracy z Mastercard, rozpowszechniony w świecie.

- Inny duży projekt to Chmura Krajowa. Udało nam się wypracować strategiczne partnerstwo z dwoma gigantami technologicznymi, czyli firmami Google i Microsoft i zakładamy, że etap upowszechniania chmury to horyzont pięciu lat. Potem przejdziemy do następnej fazy rozwoju serwisów chmurowych, ale na razie nie zdradzę o czym myślimy.

Powtarza pan, że PKO BP staje się instytucją technologiczną z licencją bankową. Nasuwa się pytanie ile banku w banku będzie za 2-3 lata, czyli czy działalność bankowa będzie już tylko dodatkiem do tej części niefinansowej?

- Przez ostatnie 100 lat PKO Bank Polski funkcjonował jako instytucja bankowa, ale na kolejne 100 powinien się przekształcić w instytucję technologiczną z bankową licencją. Tego oczekują  nasi klienci i pracownicy. I na takim założeniu oparliśmy aktualizację naszej strategii, którą nazwaliśmy "PKO Bank Przyszłości". Tej bankowości w bankach będzie więcej niż teraz, ale jeszcze mocniej będą się rozwijać usługi technologiczne, niefinansowe. Kiedy w tym bilansie będzie ich więcej niż bankowych, tego dziś nie wiem. To jest droga na którą dopiero wchodzimy. 

- W ubiegłym roku wprowadziliśmy możliwość używania aplikacji IKO do wielu czynności, bez konieczności posiadania konta w naszym banku, co umożliwia wejście do ekosystemu usług, który budujemy. Ten ekosystem umożliwia zapłatę za autostrady, za parkingi, kupno biletów komunikacji miejskiej, a także daje dostęp do usług niefinansowych. Z IKO można też przejść na Automarket, czyli naszą nową platformę sprzedaży i leasingowania samochodów. Pandemia przyspieszyła też zapotrzebowanie na usługi telemedycyny, które także udostępnimy przez IKO w najbliższych kwartałach. 

Duża część pana książki dotyczy też sposobu zarządzania. Co stoi za opisanym w książce sukcesem ostatniej dekady?

- Ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie. Uważam że dobry menedżer powinien otaczać się ludźmi, którzy w swoich dziedzinach są lepsi od niego samego i w taki sposób starałem się działać od samego początku. Z jednej strony wymagało to ściągnięcia do banku kompetentnych osób z rynku, którzy wnieśli świeże spojrzenie, a z drugiej - odkrycia i wypromowania talentów, które już były w PKO Banku Polskim. Z tych osób stworzyłem w banku zespół, który działając razem, ruszył bank z miejsca i przekształcił go w nowoczesną i zwinną organizację. Dziś z dumą mogę powiedzieć, że nasz zespół jest najlepszy na rynku.

Czy da się na dłuższą metę zarządzać bankiem w hybrydowy sposób, czyli w dużej mierze zdalnie?

- To nie tylko możliwe, ale już zostało przećwiczone w pandemii, bo nie było innej możliwości. Funkcjonowania. Przeszliśmy na kontakt zdalny z użyciem telefonów, laptopów, komunikatorów. Już przed pandemią wprowadziliśmy system odmiejscowienia stanowisk pracy, co umożliwia bezpieczne logowanie się do sieci bankowej, niezależnie od tego gdzie znajduje się pracownik. W ten sposób może wykonywać wszystkie operacje, do których jest uprawniony. To jest możliwe m.in. dzięki usługom chmurowym i te rozwiązania w czasie pandemii doskonale się sprawdziły. Teraz czeka nas dopracowanie formuły hybrydowej, czyli takiej, w której nie trzeba codziennie przychodzić do biura, ale częściowo na stałe pracuje się z domu. To będzie główny sposób funkcjonowania. Zmiany dotyczą też działania placówek, bo cześć klientów będzie wolała wideorozmowy zamiast tradycyjnej wizyty.

Czy nowoczesność musi się łączyć z większym ryzykiem, a niektóre projekty nie wypalą? Tak działają fintechy.

- W książce wielokrotnie pokazywałem przykłady projektów, co do których w momencie startu nie było pewności czy wypalą. Były więc ryzykowne. Stworzenie prawdziwych innowacji wymaga jednak odważnych decyzji i pewnej przestrzeni na popełnianie błędów oraz naukę na błędach. Gdy startowaliśmy z IKO był on nowoczesny i ryzykowny, bo nie miał klientów. Krok po kroku ich liczba się jednak zwiększała. Po drodze spotkaliśmy się wieloma wyzwaniami, przekonywaniem użytkowników, że jest to bezpieczne rozwiązanie. Dziś mamy ponad 5 mln klientów IKO i możemy mówić o sukcesie. Jak widać, nawet jeśli tego typu innowacyjne projekty wiążą się z ryzykiem, to warto je podejmować.

Rozmawiali Monika Krześniak-Sajewicz i Paweł Czuryło

Biznes INTERIA.PL na Twitterze. Dołącz do nas i czytaj informacje gospodarcze

Dowiedz się więcej na temat: PKO BP SA | Zbigniew Jagiełlo
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »