Rynek VC potrzebuje paliwa. Pomogą zachęty dla inwestorów

Bartosz Bednarz, Interia: Potencjał dla rozwoju relacji gospodarczych pomiędzy Polską i Izraelem jest ogromny. Zwracała na to uwagę w Tel Awiwie podczas Polsko-Izraelskiego Forum Gospodarczego minister przedsiębiorczości i technologii Jadwiga Emilewicz. Izrael dla Polski może być czymś więcej niż tylko partnerem handlowym, może być przykładem gospodarki, która w wyniku trafnych decyzji podjętych lata temu dzisiaj przeżywa prawdziwy rozkwit, głównie w obszarze high-tech i innowacji. Chcemy w Polsce osiągnąć podobny sukces. Nie wystarczy podążać śladami Izraela?

Prof. Aleksander Nawrat, zastępca dyrektora NCBR: - Izrael to przykład, z którego na pewno możemy wiele dzisiaj czerpać. W dużej mierze w zakresie doświadczeń, podejścia do wielu tematów gospodarczych, ale też popełnionych błędów. Lepiej się uczyć na cudzych pomyłkach niż na własnych. Mamy około 20-letnią perspektywę, w ramach której możemy obserwować, jakie działania podejmowali ówcześni decydenci izraelscy i które z nich były pozytywne, a które negatywne. Dzięki temu powinniśmy być w stanie przejść podobne procesy najbardziej optymalną dla nas ścieżką.

- Rozrysowując dwa ekosystemy, widzę w Polsce Izrael sprzed 20 lat. Miał wtedy bardzo dobre uczelnie, sporo naukowców, ale brakowało wdrożeń. Podobnie jest dzisiaj w Polsce. Mamy bardzo dobrze wyposażone laboratoria badawcze, które nie pracują na 100 proc., bardzo dobrze wykształconych młodych ludzi i kadry naukowe, które jednak były wychowywane i kształcone z naciskiem na myślenie teoretyczne, a nie w nurcie praktycznego podejścia.

Izrael zdał sobie wtedy sprawę, że bez poważnych reform niewiele osiągnie.

- Ich ówcześni decydenci zaczęli myśleć jak rozwijać programy, wspierające budowanie połączeń między nauką i przemysłem. Zdecydowali się zmienić kierunek tego, tak go nazwijmy, lotniskowca naukowego w kierunku zastosowań i wdrożeń prac badawczych. To nie odbywa się od razu. Manewrować lotniskowcem jest bardzo trudno. Nie można kołem sterowym kręcić zbyt intensywnie. Jak się obierze kurs, to efekty będą widoczne za kilka lat. Mamy w Polsce dzisiaj szansę, by skorzystać z ich doświadczeń, rozmawiać z nimi o reformie nauki. Kilka tygodni temu byłem zaproszony przez Konferencję Rektorów Polskich Uczelni Technicznych do zaprezentowania działań NCBR. Wybrałem temat dotyczący własności intelektualnej, transferu wiedzy i technologii oraz metod komercjalizacji, które uczelnie stosują. Podałem im przykład Technionu, pokazujący jak można stworzyć model rozwojowy w oparciu o komercjalizację B+R, który będzie fair w stosunku do naukowców. Z minister Emilewicz i kadrą z Technionu rozmawialiśmy niedawno o kontynuacji współpracy. Między innymi o tym, by zorganizować spotkanie pod auspicjami MPiT i MNiSW z rektorami zrzeszonymi w KRASP-ie, z Technionem i Instytutem Weizmanna na temat tego, jak to robią Izraelczycy. Popatrzmy trochę krytycznie na nasze uczelnie i starajmy się skorzystać z dobrych rozwiązań z Izraela, dostosowując je do naszych realiów formalno-prawnych. Nie wszystko bowiem powinniśmy i możemy adaptować jeden do jednego.

- W NCBR mamy ambicję wyznaczać trendy w aplikowaniu dobrych praktyk. Patrzymy nie tylko w stronę Izraela. Programy, które prowadzimy już w formule problem-driven research, mają na celu wykreowanie wstępnego rynku na produkty i usługi stworzone na zamówienie w ramach prac badawczo-rozwojowych współfinansowanych ze środków publicznych. Działają na zasadach zbliżonych do metodologii stosowanej w amerykańskich agencjach DARPA czy ARPA. Wprowadzenie takiego modelu działania i finansowania prac B+R było możliwe dzięki zmianie w ustawie o zamówieniach publicznych, wprowadzającej tryb partnerstwa innowacyjnego. Jako pierwsi wprowadziliśmy ten tryb w zamówieniu z obszaru B+R w naszym programie "Bezemisyjny transport publiczny".

Mamy dzisiaj problem z komercjalizacją projektów.

- Znając trochę środowisko profesorsko-naukowe, znajduję jednak dobre przykłady. Z jednej strony jest wielu profesorów, którzy doskonale sobie radzą w biznesie, komercjalizują swoje technologie i nie potrzebują żadnego wsparcia, by tworzyć naprawdę duży biznes. Firmy z branży informatycznej, które powstały na bazie pomysłów naukowców, były na początku niewielkimi start-upami, a dzisiaj są przedsiębiorstwami nierzadko globalnymi. Mamy też przykłady z drugiej strony - osoby, które funkcjonują w biznesie, które doskonale sobie radzą w środowisku komercyjnym, starają się jednocześnie zdobywać stopnie naukowe i uczyć innych. Myślę, że potrzeba nam jeszcze trochę czasu dla lepszego zrozumienia korzyści z łączenia pracy naukowej i działalności biznesowej. Mamy już, m.in. dzięki działaniom NCBR, odpowiedni grunt, systematycznie go "podlewamy", wzmacniając rosnące innowacyjne przedsięwzięcia. Nasiona już kiełkują, a z czasem wyrosną drzewa i owoce. Nie da się tu niczego dramatycznie przyspieszyć.

Jeśli chcemy gonić najlepszych, to nie możemy biec z tą samą prędkością, ale znacznie szybciej. Czas jest jednak kategorią kluczową.

- Jeżeli będziemy się starali ścigać z kimś, kto już ogłosił, że rozwija określoną technologię, to w tym momencie już jesteśmy w tyle. Gonimy go. Jestem zdania, że trzeba dobrze zdefiniować jakie mamy możliwości, gdzie jesteśmy w stanie konkurować z innymi, gdzie jest odpowiednia nisza rynkowa, która nie jest jeszcze przez nikogo zajęta i zacząć tam intensywnie lokować środki i siły, żeby wyjść znacząco do przodu.

- Weźmy pod uwagę cyberbezpieczeństwo. Kiedyś rozmawiałem z profesorem i jednocześnie generałem Isaacem Ben-Israelem. Opowiadał on wtedy, jak to w latach 90. wezwał go premier, który powiedział: "Wiesz, rozwija się chyba coś takiego jak internet. Wymyśl mi broń, którą moglibyśmy zaatakować naszych sąsiadów w razie potrzeby. Żyjemy w trudnych czasach". Po miesiącu generał przychodzi i mówi: "Panie premierze, mam złe informacje. Wszyscy nasi sąsiedzi są technologicznie bardziej zapóźnieni niż my, w związku z tym nie musimy wymyślać takiej broni". "To chyba dobrze?" - spytał premier. "Otóż nie" - odpowiada profesor - "bo to my jesteśmy najbardziej wrażliwi na atak w sieci". Premier się nie poddawał i stwierdził, że w takiej sytuacji warto skupić się na obronie. Dał generałowi miesiąc na opracowanie wieloletniej strategii. "Panie premierze mam złe wiadomości" - po miesiącu mówi Ben-Israel. "Nie da się tej strategii opracować. Problem polega na tym, że zmienność w świecie internetu następuje na przestrzeni 2-3 lat. Pięcioletniej strategii nie jestem w stanie opracować". Co można było w takiej sytuacji zrobić? "Trzeba inwestować w ludzi, w potencjał i zdolności, bo jeżeli te czynniki będziemy mieli na najwyższym poziomie, to niezależnie od tego, jakie pojawi się zagrożenie, będziemy w stanie się obronić" - skwitował Ben-Israel. Tak Izraelczycy rozwinęli swoją doktrynę i strategię w zakresie cyberbezpieczeństwa. To jest też wskazówka - podpowiedź, że powinniśmy inwestować w to, co mamy najcenniejsze, czyli najmłodsze pokolenie, które będzie w następnych dekadach budować postęp technologiczny kraju.

Wierzę, że ma pan te nisze rynkowe - które Polska może wypełnić - zdefiniowane.

- NCBR od 10 lat inwestuje w ramach różnych mechanizmów kierowanych do rodzimych firm w badania i rozwój. Wpływ tych pieniędzy na polską gospodarkę jest ogromny. Nieustannie pracujemy nad przeglądem dziedzin, w których mamy duże sukcesy. Część to jednak wyłącznie osiągnięcia naukowe. Niektóre rozwiązania nie przebiły się, gdyż natknęły się na bardzo silny rynek zaporowy. I pomimo tego, że produkt był lepszy, tańszy, a zatem bardziej konkurencyjny, to konkurencja z zagranicy ich nie dopuściła. Są obszary, w których wydaje się, że Polska ma szanse zająć silną pozycję, ponieważ startuje w tym biegu, jak każdy inny kraj, od samego początku.

Nazwijmy je.

- Wymienię trzy, które bez wątpienia są i będą kluczowe. Jeden to na pewno sztuczna inteligencja, ponieważ stanowi ona podstawę do wnioskowania automatycznego, dla wielu dziedzin i rozwijanych technologii. Człowiek coraz bardziej potrzebuje asysty w podejmowaniu decyzji, w przygotowaniu do podjęcia tej decyzji.

- Drugi to cyberbezpieczeństwo - gdzie niestety gonimy resztę świata, ale musimy to robić. Jeśli tego nie zrobimy, to będziemy łatwym celem i nawet sztuczna inteligencja nam nie pomoże.

- Trzeci z tych obszarów to szeroko rozumiana autonomia. Autonomia nie postrzegana tylko jako bezzałogowy statek powietrzny czy auto, ale również jako samodzielne podejmowanie przez maszynę decyzji w zakresie różnego rodzaju akcji. Najprościej można sobie wyobrazić samochody, które jeżdżą bezzałogowo. Tak samo mogą to być roboty, które podejmują samodzielnie decyzje, które nie są jednak decyzjami krytycznymi. Jestem jednak za tym, żeby pełnej decyzyjności w niektórych krytycznych działaniach maszynom nie powierzać. Pamiętam badania, które prowadzili Amerykanie z United States Army Research Laboratory, z którymi przez pewien czas współpracowaliśmy w zakresie rozwoju robotów. Bardzo szybko zainteresowanie wzbudziła technologia w obszarze bezzałogowych obiektów latających, w tym uderzeniowych. A z kolei technologia dotycząca robotów wspomagających żołnierzy na polu walki już nie. Technologicznie są to bardzo podobne zagadnienia, ale mentalnie - jest między nimi duży przeskok. Nie każdy z nas chciałby mieć obok siebie maszynę, która w ułamku sekundy podejmuje decyzję: wróg-obcy-sojusznik. Do pewnych rodzajów autonomii jesteśmy już dzisiaj przygotowani, do innych zdecydowanie nie.

Tym sposobem zahaczyliśmy o rolę armii w Izraelu. To że technologia wojskowa przenika do życia codziennego, to oczywiście jest faktem. W Izraelu armia to społeczność, świat, który nie polega jedynie na bieganiu z karabinem i ślepym wykonywaniu poleceń.

- To jest bardzo ciekawy temat. Tam praktycznie każdy obywatel, który kończy 18 lat idzie do armii. Tyle tylko, że nasze wyobrażenie armii jest całkowicie odmienne od tego, co funkcjonuje w Izraelu. Po pierwsze, dla młodych Izraelczyków wojsko to nauka odpowiedzialności, nauka podejmowania decyzji, czasami trudnych, ale też bardzo duże wsparcie w zakresie nauki. Służba w IDF dla nich praktycznie oznacza pierwszy uniwersytet. Ten potencjał jest rozwijany później na studiach. Kończąc IDF Izraelczyk ma możliwość pójścia na wyższą uczelnię, zacząć własny biznes, często start-up. Jest to całkowicie inaczej ukształtowany człowiek, odpowiedzialny obywatel, który wie dokładnie czego chce. Po drugie, armia w Izraelu to bardzo duże zaplecze intelektualne dla pomysłów, innowacji i high-tech, dla różnego rodzaju technologii.

- Ogólnie IDF ma w misję wpisaną działalność edukacyjną - i co istotne - ogromne doświadczenie w wyszukiwaniu talentów w wielu dziedzinach nauki. Sławny już unit 8200 jest tylko przykładem skondensowanej grupy talentów w określonej dziedzinie. Dzięki armii Izrael dokonuje przeglądu potencjału swojej społeczności.

- Wymaga to ogromnych środków finansowych, które za tym idą. Jeśli chcielibyśmy podobnie działać w Polsce to trzeba byłoby przygotować cały program rozwoju, uwzględniający nie tylko potrzeby szkoleniowe - coraz większe, w związku z postępującą modernizacją sprzętu - poszczególnych rodzajów wojsk, ale także wyzwania technologiczne, stojące nie tylko przed armią, ale przed państwem. Trzeba wyciągać wnioski i dostosowywać się do zmieniających warunków.

Kilka lat temu premier Izraela zlecił stworzenie mocnego sektora cyberbezpieczeństwa. Po pięciu latach Izrael wyrasta na lidera na globalnym rynku cybertechnologii. Wystarczyło pięć lat! Czego nam potrzeba by powtórzyć ten sukces w Polsce. Bez dużych nakładów finansowych jest to w ogóle możliwe?

- Nie zgodzę się z tym, że ogromnych pieniędzy. To nie jest główny komponent sukcesu. Zarówno Amerykanie, jak i Izraelczycy nie wydają dużych pieniędzy na osiągnięcie celu. Wydają tyle, ile jest potrzebne. Trochę inaczej ustawiają priorytety. Najtrudniejsze rzeczy, najbardziej przełomowe starają się zrobić od razu. Ponieważ to kosztuje w efekcie mniej. Jeśli najtrudniejszy komponent zostawiamy na koniec, to cały projekt nie tylko kosztuje znacznie więcej, ale także ryzyko niepowodzenia rośnie.

- Myśląc o naszym podwórku po pierwsze powinniśmy jasno wytyczyć cel, który chcemy osiągnąć i wyznaczyć horyzont czasowy - kiedy. Musimy mieć strategię i mierzalne wskaźniki do oceny procesu, tj. tego jak zamierzamy do tego dojść i jakie efekty osiągamy. Determinacja w realizacji jest niemniej ważna. Jeśli jej nie ma, albo cele zmieniają się zbyt często - to nigdzie nie dojdziemy.

Nie chciałbym żebyśmy wchodzili w politykę, ale Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju jest odpowiedzią na te trzy punkty?

- Cieszę się, że powstał dokument w postaci SOR, ponieważ wyznacza on kierunki rozwoju, którymi państwo jest zainteresowane, by osiągnąć określone cele. W NCBR - agencji wykonawczej ministra nauki i szkolnictwa wyższego - wiemy, co mamy robić i jak to współgra z działaniami innych instytucji. Pod określony punkt możemy przeprowadzić analizę tego co jesteśmy w stanie osiągnąć, a czego nie, w jakim czasie jesteśmy w stanie zrealizować cele oraz odpowiednio określić, ile nas ten proces będzie kosztować. Taki dokument jak SOR jest podstawą dla każdego działania.

To jak jesteśmy już przy długoterminowych celach... Jednym z zadań dla gospodarki, dla NCBR, dla PFR, inwestorów, dużych korporacji jest stworzenie efektywnie działającego ekosystemu rozwoju i finansowania innowacji i high-tech w Polsce. W tym rynku VC i CVC. Dwa-trzy lata temu powiedziałbym, że, spokojnie, mamy jeszcze sporo czasu. Dzisiaj wydaje mi się, że ten globalny wyścig przybiera na sile. Chwila nieuwagi i ktoś nas prześcignie i będziemy znów kogoś gonić.

- Ok. 3 lat temu dokonaliśmy analizy rynku i zauważyliśmy, że finansując projekty badawczo-rozwojowe na pewnym etapie rozwoju, nie dostrzegaliśmy, że tworzymy w ten sposób luki kapitałowe, luki w finansowaniu. W związku z tym, że nie patrzyliśmy wcześniej na rynek kompleksowo, powstała "dziura" w finansowaniu projektów pre-seedowych i seedowych, tj. na bardzo wczesnym - zalążkowym - etapie zaawansowania. Trzeba było dojść z odpowiednim poziomem rozwoju projektu, by starać się o dofinansowanie i wsparcie kapitałowe. Mało tego, okazało się, że na finansowanie miały szanse projekty B+R z fazy zalążkowej (Technology Readiness Level - TRL, gotowość technologiczna) oraz te z fazy testów w warunkach laboratoryjnych (TRL 4), a nikt nie finansował TRL 3. Nikt nie wspierał prac na tym poziomie TRL. Bliźniacza NCBR agencja, czyli Narodowe Centrum Nauki, finansował 1 i 2 poziom TRL, a my - od poziomu 4 wzwyż. Dlatego w 2015 roku uruchomiliśmy pilotaż programu BRIdge Alfa, który ma już teraz trzecią edycję. Wybraliśmy w konkursie zespoły zarządzające, które mają selekcjonować ciekawe projekty i dofinansowywać je. Program trwa, wkład NCBR w nim to 2,5 mld zł. To jest niemała kwota. Zakładamy, że dzięki wsparciu powstanie ok. 1000 start-upów.

- Rozwijanie ekosystemu trwa, a wraz z jego dojrzewaniem pojawiają się kolejne wyzwania i potrzeby. W pewnym momencie zauważyliśmy rzecz, na którą zwracała uwagę też Komisja Europejska w swoich raportach. Ok. 80-90 proc. tych młodych spółek technologicznych upadało. Zaczęliśmy się zastanawiać, co zrobić, by w programie BRIdge Alfa uniknąć tego zjawiska w tej skali. Jeśli te start-upy też w 80 proc. upadną, stracimy przecież cenny dla gospodarki zasób.

Statystyka jest nieubłagana.

- Powodem dlaczego tak się dzieje, był stan, w którym firmy nie miały szansy pozyskać drugiej rundy finansowania. Zaczęliśmy się zastanawiać jak to zrobić, podpatrywać jak to jest robione w USA, Europie Zachodniej, w Izraelu, jak te państwa finansują większe projekty, np. kwotami od 10 do 60 mln zł.

- W marcu 2017 r. wyłoniliśmy operatora programu CVC i VC. Naszym partnerem jest PFR. Pierwszym podmiotem, który uruchomił przy naszym zaangażowaniu fundusz CVC o kapitalizacji 160 mln zł - z czego połowa to środki z NCBR - jest Grupa Tauron. Będą oni finansować innowacje w sektorze energetycznym. Ale nie poprzestajemy na "uruchamianiu" funduszy, szukamy kolejnych, dobrych rozwiązań stymulujących rozwój rynku dla innowacji. W ramach wspomnianego funduszu maksymalna inwestycja to ok. 16 mln zł, dlatego że przyjęło się, że pojedyncza transakcja nie może przekraczać 10 proc. wartości funduszu. W skalowaniu rynku VC i CVC zakładamy, że powstanie sześć funduszy po ok. 200 mln zł każdy. Wciąż daleko nam jeszcze do poziomu nawet 60 mln zł na inwestycję. Znowu powstaje nam luka. Pracujemy nad tym, by to zmienić.

Czerpanie z doświadczeń doświadczonych rynków VC jest drogą, którą musimy przejść, by w ogóle myśleć o podobnym ekosystemie w Polsce?

- Dla nas to kolejny etap budowania ekosystemu funduszy venture capital w Polsce. Sam program inwestycyjny VC oprócz jednego komponentu, jakim jest dostarczenie finansowania dla ryzykownych projektów, dodatkowo dostarcza drugi - ciągłą edukację i wysoką wartość merytoryczną na rynku, a tym samym sukcesywnie prowadzi do tzw. exitów (wyjście z inwestycji na drodze m.in. debiutu giełdowego lub sprzedaży do inwestora branżowego), które są źródłem kapitału dla nich. W efekcie mogą one z czasem usamodzielnić się, tj. zmniejszyć część kapitału publicznego, np. z NCBR, stanąć na własnych nogach. Dlatego sprowadziliśmy bardzo dobry zespół, jak ten z Pitango. Za chwilę pokażemy inne. Eksperci z Izraela uczą naszych zarządzających na co należy zwracać uwagę i pokazują swoje "rany na plecach", które mają po nieudanych inwestycjach. Nie łudźmy się, nie każda inwestycja jest czy będzie trafiona. Fundusz ponosi tego konsekwencje, m.in. tracąc kapitał.

Dlatego jest to rynek wysokiego ryzyka, które można ograniczać na wiele sposobów. Pozostaje oczywiście temat pieniędzy na inwestycję. Opierając ekosystem jedynie na pieniądzach publicznych, długo tak nie pociągniemy. Efekt będzie taki, że rozpędzony pociąg w końcu się wykolei.

- Jeżeli w Polsce za tego typu mechanizmami finansowania inwestycji wysokiego ryzyka jak fundusze VC poszłyby też pewne zmiany regulacyjne w zakresie prawa podatkowego, to myślę że rynek uruchomiłby ogromne środki, które teraz leżą na lokatach bankowych, bądź są lokowane w rynku nieruchomości. Musimy jednak pokazać, że są inne źródła zarabiania pieniędzy, niż te wspomniane. W USA czy w Izraelu to jest dość pokaźna część rynku - obywatele nieporównywalnie chętniej i częściej inwestują swoje własne pieniądze.

- Jeżeli pojawiłaby się ulga podatkowa dla osoby, która zainwestuje określoną kwotę ze swoich własnych pieniędzy w start-up i mogłaby sobie odliczyć to od podatku, to pewnie nie tylko lepiej by się rozliczała z fiskusem - bo widziałaby realną korzyść, w tym co robi - ale również rozbudzilibyśmy rynek lokalnych aniołów biznesu. Brytyjczycy poszli krok dalej, rozwiązali to jeszcze inaczej: jeśli w danym roku inwestorowi się nie uda i straci on konkretne środki, to może sobie odpisać od podatku ich podwojoną wartość. Dzięki takim mechanizmom społeczeństwo się bogaci. Wymaga to jednak dużej współpracy państwa z biznesem, z rynkiem VC, start-upami, a przede wszystkim zaufania. Osobiście cieszę się, że są teraz w polskim rządzie osoby, które patrzą probiznesowo i progospodarczo. Samo opracowanie SOR i wytyczenie kierunków rozwoju dla gospodarki są bardzo cenne. Pierwsza i druga ulga innowacyjna, dające m.in. możliwość odpisów podatkowych dla firm, które inwestują w prace badawczo-rozwojowe, udogodnienia wynikające z Konstytucji dla Biznesu oraz prosta spółka akcyjna, czy tzw. "mały ZUS" to już wiele. Apetyt biznesu jest jednak znacznie większy - potrzebne są dalsze tego typu zachęty dla inwestorów, które spowodują, że Polska stanie się interesującym krajem dla firm, inwestycji, globalnych funduszy i - przede wszystkim - będzie masowo przyciągać innowatorów i start-upy z całego świata. Tak jak Izrael dzisiaj.

Rozmawiał Bartosz Bednarz