Banki powinny wziąć przykład z firm telekomunikacyjnych

Tylko nieliczna grupa banków będzie w stanie osiągnąć cel, to znaczy być zyskownym netto, ponad koszt angażowanego kapitału. Pisałem już w "Obserwatorze Finansowym", że banki by przetrwać, będą musiały się zmienić.

Analiza rentowności banków rynku Unii Europejskiej i USA (uśrednionej rentowności aktywów, czyli ROE sektora), dokonana przez Thomson Reuters, po uwzględnieniu rezerw na złe kredyty na poziomie 2007 r., pokazuje że banki osiągnęły w 2010 r. ROE na poziomie 9,5 proc. To samo źródło podaje koszt kapitału (średni dla banków UE i USA) w 2010 r. w wysokości 12 proc.

Ujemna luka pomiędzy rentownością a kosztem kapitału w bankach europejskich i amerykańskich w sytuacji wymaganych dodatkowych zasobów kapitałowych (Bazylea III i CRD IV - w przypadku implementacji) wymusza większy od planowanego wzrost ROE. Trudno ocenić, o ile wyższe będzie musiało być ROE, zbyt wiele trzeba byłoby bowiem poczynić założeń dotyczących m.in. utraty i umorzeń wartości niektórych aktywów, warunków realizacji kontraktów SWAP, czy CDS. Warto natomiast zwrócić uwagę na zagadnienia jakościowe, ważne dla osiągnięcia wyższego ROE przez banki w UE i USA.

Jednym z elementów pożądanego wzrostu ROE jest inna niż teraz struktura kosztów operacyjnych banku. Istnieje potrzeba restrukturyzacji kosztów. Thomson Reuters podaje, że w latach 2000-2010 tylko jeden na dziesięć banków w UE i USA zdołał poprawić efektywność mierzoną współczynnikiem C/I ratio (koszty do dochodów operacyjnych) i marżą odsetkową netto. Redukcja kosztów operacyjnych w wysokości minimum 4 proc. rocznie, w ostatnich 10 latach zdarzyła się tylko w jednym na 50 banków.

Jak trudno jest redukować koszty operacyjne w bankach na rynkach wysokorozwiniętych z gęstą siecią bankową, pokazują dane Reuters. Są jednak doświadczenia z innych dziedzin i sektorów, np. w telekomunikacji, które wydają się możliwe do zastosowania w bankach UE i USA. Likwidacja i ograniczenie monopolu w telekomunikacji na wielu kluczowych rynkach, jaka nastąpiła po koniec lat 90 tych, pozwoliła wejść na rynek nowym operatorom i przyczyniła się do powstania nowych technologii. Dotychczasowi monopoliści w telekomunikacji zostali zmuszeni do głębokiej transformacji. Dane rynku telekomunikacji pokazują jako wynik transformacji, sięgającą nawet 50 proc. redukcję kosztów, w tym zatrudnienia.

Wynik ten automatycznie przełożył się w tej samej skali na wzrost ogólnej rentowności kapitału (ROE) w kluczowych firmach telekomunikacyjnych w Europie i w Stanach Zjednoczonych.

Innego przykładu dobrego efektu transformacji operacyjnej i kosztowej - do naśladowania przez banki - dostarcza przemysł samochodowy. Powodem zmian jakościowych i restrukturyzacji kosztów działalności na rynku samochodowym był znaczny spadek popytu na nowe auta. Ocenia się, że czołowi producenci samochodów, wskutek załamania popytu potrafili zmniejszyć na przełomie XX i XXI wieku koszty operacyjne średnio o 20 proc.

Dane o efektach realizowanej obniżki kosztów w ostatniej dekadzie pokazują, że nie ma dużych możliwości indywidualnego zmniejszania kosztów, nawet w najlepszych bankach. Wynika to z drogiej infrastruktury, takiej jak technologie, sprzęt, informatyka, zabezpieczenia i inne, co jest głównym powodem generowania kosztów w bankach. Prosta redukcja kosztów operacyjnych, jak to było w przypadku telekomunikacji, czy w przemyśle samochodowym, jest w bankach o wiele trudniejsza, a być może nawet niemożliwa. Nawet najlepsze banki mają z tym problem.

Obniżki kosztów w bankach trzeba szukać przede wszystkim w zmianach struktury rynku bankowego, która jest nadmiernie rozproszona. Najlepiej zorganizowane, najbardziej efektywne banki, będą w stanie znacznie zredukować swoje koszty operacyjne przede wszystkim poprzez przejęcia i fuzje z innymi bankami. Zmiany własnościowe pozwolą im wykorzystać efekt skali i synergii działania. Przejęcia i fuzje nie leżą aktualnie w sferze zainteresowania właścicieli najlepszych nawet banków na rynkach USA i UE, gdyż kolidują z pozyskiwaniem kapitału potrzebnego na wymaganą, wyższą adekwatność kapitałową prowadzonej działalności. Sytuacja rynkowa może je jednak do tego zmusić w przyszłości.

Innym sposobem na obniżkę kosztów jest zmiana kanałów dystrybucji produktów bankowych, szersze niż dotychczas przejście z obsługą z oddziału do kanałów elektronicznych. Ta strategia działania prowadzi do ograniczenia sieci organicznej banków, a w efekcie spadku kosztów operacyjnych. Podjęcie działań w tym kierunku jest jednak obarczone ryzykiem zmniejszenia bądź niekorzystnych zmian w portfolio klientów banku. Z doświadczenia i analizy zachowania klienta wiem, że klient różnie reaguje na zmiany w obsłudze bankowej. Znamiennym przykładem z ostatnich lat jest rynek amerykański, gdzie restrukturyzacji liczby placówek nie towarzyszył dobry marketing alternatywnych kanałów obsługi. Brak dbałości w starannym przygotowaniu klienta do zmiany, spowodował odpływ klientów z wielu banków.

Wydaje się, że przy zachowaniu proporcji w restrukturyzacji sieci, właściwej dbałości o interes i preferencje klientów, możliwa będzie w przypadku banków amerykańskich i europejskich obniżka kosztów operacyjnych odpowiadająca likwidacji jednej trzeciej obecnej liczby placówek banków. Taki spadek nasycenia liczby oddziałów bankowych nie naruszy jeszcze interesów klientów, z których wielu swoje podstawowe operacje bankowe przenosi do Internetu. Rozpowszechni się zapewne także model mniej liczebnej (4 zamiast 6 pracowników) obsługi klientów w oddziałach bankowych. Przyniesie to wymierne korzyści w racjonalizowaniu kosztów operacyjnych.

Rezerwy poprawy wyników banków są też w optymalizacji procesów i procedur operacyjnych. Istnieje wiele czynności, które mogą być wyeliminowane lub których czas załatwienia może ulec skróceniu. Przykłady podawane z niektórych banków z rynku amerykańskiego, zrealizowane w okresie ostatnich miesięcy, dotyczą m.in. skrócenia czasu potrzebnego do obsługi wniosku o kredyt hipoteczny. Czas ten został obniżony z kilku dni do jednej godziny. Zmiany procedur dotyczyły także eliminacji liczby potrzebnych wewnętrznych autoryzacji (z kilkuset do kilku) w banku przy otwarciu rachunku dla korporacji.

Inne działania rekomendowane dla poprawy efektywności banków to dalszy outsourcing produktów i usług. Dotyczy to np. w obrotu gotówkowego, IT. Są to zakresy, w których lepiej kupić niż robić samemu w banku. Koszt zakupu z rynku jest niższy niż ponoszony przez bank. Skuteczny outsourcing w sieciach telekomunikacji jest dobą wskazówką dla restrukturyzacji kosztów operacyjnych w bankach.

Źródłem finansowania portfela kredytowego banków amerykańskich jest rynek kapitałowy. Dane nadzoru bankowego w USA pokazują, że rynek kapitałowy pokrywa ponad 60 procent portfel kredytowego. W Unii Europejskiej rynek kapitałowy finansuje kredyty banków w około 20 proc. Banki w UE aby sprostać oczekiwaniom poprawy adekwatności kapitałowej i aby osiągać lepszą efektywność kapitałową muszą skorzystać z doświadczeń amerykańskich. Aby obniżyć koszty akcji kredytowej w Europie trzeba wyjść po finansowanie na rynek kapitałowy. Wojna o depozyty, jaka teraz ma miejsce w niektórych krajach Europy Zachodniej, niczemu dobremu nie służy i prowadzi do utraty rentowności banków.

Jaki powinien być modelowy udział rynku kapitałowego w relacji do depozytów w finansowaniu aktywów rozstrzyga analiza porównawcza struktury ponoszonych kosztów w stosunku do innej struktury, z większym udziałem instrumentów rynku kapitałowego. Z praktyki wiem, że środki z rynku kapitałowego nie zawsze są tańsze niż depozyty, kapitalizacja i płynność rynku jest bowiem różna w różnych krajach. Poza tym, o efektywności decyduje koszt pieniądza w czasie, Podstawą do prowadzenia dobrej polityki efektywności banku jest stabilność bazy depozytowej i czas zapadalności depozytów w stosunku do czasu wymagalności kredytów.

Wskazując na przewagę rynku kapitałowego w finansowaniu akcji kredytowej banków w USA, trzeba pamiętać, że znaczna część środków dostępnych na rynku kapitałowym - chodzi zwłaszcza o instrumenty dłużne powstałe poprzez sekuratyzację kredytów na rynku nieruchomości - jest ubezpieczona i tym samym subsydiowana przez wielkie agencje rządowe Stanów Zjednoczonych. Stąd ich cena w obrocie rynku kapitałowego jest niższa, co daje przewagę w stosunku do ceny depozytów w USA.

60-proc. poziom finansowania banków instrumentami rynku kapitałowego osiągnięty w USA będzie trudny do naśladowania w warunkach europejskich. Osiągnięcie 40-procentowego udziału jest jednak realne i można określić mianem referencyjnego. Odpowiada to obecnym kosztom depozytów w stosunku do kosztu pozyskania finansowania z rynku kapitałowego. Przyjmuję, że banki w UE będą płacić za depozyty do 3 proc., inflacja nie przekroczy 2 proc., a wzrost PKB będzie utrzymywać się w dłuższym okresie czasu w przedziale od 1,5 do 2 proc. w skali rocznej. Wyższa cena jaką banki musiałyby płacić za depozyt (powyżej 3 proc., w niektórych bankach w Hiszpanii mamy aktualnie nawet 4 proc.) to perspektywa gorszej niż aktualnie efektywności banków w krajach UE.

Na przyszłą zmianę podejścia banków europejskich do sposobów finansowania akcji kredytowej, na przesunięcie ciężaru finansowania na rynek kapitałowy, pozytywny wpływ będą miały wprowadzane regulacje nadzoru bankowego. Wymagają one m.in. aby kredyty hipoteczne finansowane były pasywami o tym samych okresie zapadalności co okres wymagalności kredytów hipotecznych.

Uwarunkowania bankowości detalicznej co do sposobów i źródeł finansowania kredytów są inne niż w przypadku bankowości korporacyjnej. Klient korporacyjny musi być przekonany do korzyści płynącej z zamiany tradycyjnej linii kredytowej na finansowanie z rynku kapitałowego. Podstawą decyzji jest czas i koszt emisji długu. Nie zawsze koszt i czas emisji obligacji jest konkurencyjny w stosunku do kredytu odpowiadającego specyfice konkretnej potrzeby kredytowej korporacji. Inną strukturyzację finansowania ma inwestycja w globalnej korporacji, a inną w mniejszej firmie. Poza tym, trudno finansować krótkie i liczne ekspozycje w trade finance pieniądzem pozyskanym z rynku kapitałowego.

Trzeba pamiętać też, że o wyborze rynku kapitałowego jako sposobu finansowania danej akcji kredytowej dla korporacji, a w konsekwencji o jego cenie, decyduje ocena zdolności kredytowej dłużnika (rating), wartość plasowanego długu, wielkość i płynność rynku kapitałowego. Mam obawę, że obecne i przyszłe zawirowania dotyczące długu rządowego, obligacji krajów, wpłyną na wzrost ostrożności klientów korporacyjnych w UE przy wychodzeniu po kredyt na rynek kapitałowy. Może to utrudnić bankom rekomendowaną zmianę sposobu finansowania portfela kredytowego.

Rezerwy bankowej efektywności leżą także w rewizji cen produktów i usług bankowych. Mam tu na myśli nie tyle obniżkę cen, ale ich optymalizację, lepsze zróżnicowanie, tak w grupach produktowych, jak i między segmentami klientów. Stosownie do wymogów racjonalizacji kosztu własnego i mając na uwadze zachowanie klienta, banki powinny szukać wzrostu dochodowości w rzetelnej rewizji cen.

Taryfa prowizji i opłat jest największym polem do działania w optymalizacji cen produktów i usług w bankach. Przykładem może być likwidacja, czy też ograniczenie liczby stanowisk do obsługi kasowej w placówkach banku z uwagi na brak uzyskiwanej minimalnej opłacalności. Poprzedzone ono było systematycznym podnoszeniem opłat za transakcje kasowe. Równolegle stosowane były preferencje (obniżki opłat) za transakcje dokonywane za pośrednictwem kanałów elektronicznych. Takich możliwości różnicowania i optymalizowania cen jest w bankach więcej.

Nadal wiele do zrobienia jest w działaniu innowacyjnym banku, nakierowanym na konkretną grupę, czy segment klientów. Rozpoznanie potrzeb i preferencji a także kreowanie potrzeb klienta, jakkolwiek kosztowne na wstępie, daje później wymierne efekty.

Sprawdź bieżące notowania indeksów światowych na stronach BIZNES INTERIA.PL

Obecny kryzys finansowy, jego podłoże, utożsamiane nie tylko z kryzysem na rynku nieruchomości czy z problemem obsługi zadłużenia krajów, wskazuje na wiele nowych ryzyk, jakimi trzeba skutecznie zarządzać w bankach. Stąd konieczna jest dalsza poprawa systemu zarządzania ryzykiem. Koncentracja na rozwiązaniach zabezpieczających, prowadzenie działalności z wynikiem powyżej kosztu kapitału, to konieczne działania dla poprawy efektywności. Mam na uwadze ryzyko operacyjne, rynkowe i kredytowe oraz nową jakość zarządzania aktywami i pasywami.

Analiza bieżących wyników banków w 2011 dowodzi, że pogłębiają się różnice pomiędzy najlepszymi pod względem efektywności bankami a bankami pozostałymi.

Wyprzedaż aktywów przez słabsze banki, fuzje i przejęcia ze strony mocnych banków - to jeden z możliwych kierunków działania. Niezależnie od spektakularnych jaki zawsze jest zmiana właściciela banku, wszystkie banki amerykańskie i europejskie czeka głęboka restrukturyzacja kosztów operacyjnych. Wiązać się to będzie ze zmianami sposobu finansowania aktywów i poszukiwaniem nowych możliwości poprzez redukcje kosztów.

Zbigniew Zarazik

Autor jest specjalistą w zakresie bankowości, finansów, makroekonomii. Pracował w Banku Handlowym i w Grupie KBC Polska