Biurokrata, demokrata, strażak czy autokrata?

Wykonuje wiele rzeczy naraz - często na ostatnią chwilę. Ma też swoje mocne strony. Potrafi pracować pod presją krótkich terminów i dużego stresu. Poradzi sobie lepiej od innych w otoczeniu bardzo zmiennym i nieprzewidywalnym".

Taki właśnie jest strażak, czyli przedstawiciel jednego z pięciu stylów zarządzania, które - jak wynika z badania przeprowadzonego w 2006 r. przez portal Pracuj.pl oraz Training Partners - reprezentują polscy menedżerowie. Oprócz specjalisty od pożarów , wśród szefów można spotkać

• demokratę ("nie wywyższa się ponad zespół, nie chce podejmować decyzji jednoosobowo"),
  
• biurokratę ("działa w sposób przewidywalny, stabilny i usystematyzowany"),
  
• autokratę ("szybko i zdecydowanie podejmuje decyzje, a następnie zleca ich wdrożenie") oraz
  
• zwolennika partycypacji i delegowania uprawnień ("zdrowy balans między zdecydowanym zarządzaniem a motywującą demokracją").

Najwięcej emocji wśród menedżerów budzi, rzecz jasna, styl autokratyczny. Mimo że w praktyce spotykany jest prawie w każdej firmie (wspomniane na początku badanie przyznaje, że "sprawdzi się tam, gdzie decyzje muszą zapadać błyskawicznie, a potem być sprawnie wdrażane"), to wielu z nich odmawia mu skuteczności.

- Świetnym menedżerem można się stać dzięki umiejętności dobierania ludzi i współpracy z nimi, a nie rozkazywaniu - wyjaśnia Robert Mianowski, dyrektor generalny TNT Express.

I chociaż pokusa pójścia w autorytaryzm bywa silna, to trzeba ją w sobie zwalczać. Takie podejście tłumi bowiem kreatywne działanie, zwalnia pracowników z myślenia i odpowiedzialności.

W efekcie - osłabia całą organizację. Niezależnie od tego, w jakiej działa ona branży. Mogłoby się przecież wydawać, że w przedsiębiorstwie takim jak TNT chodzi po prostu o to, aby ciężarówki dojechały w określone miejsce w możliwie najkrótszym czasie.

- Owszem, mają dojechać w terminie, ale zanim opuszczą bazę, musimy odpowiedzieć sobie na strategiczne pytania: po co mają tam jechać i jak optymalnie wykorzystać tabor - tłumaczy Robert Mianowski. - To dzięki delegowaniu uprawnień pracownicy lepiej rozumieją procesy rządzące naszą firmą i korzyści wynikające z osiągnięcia celu wyznaczonego przez szefa.

Może i w TNT, która ma stabilną pozycją rynkową, tak właśnie jest, lecz Rafał Brzoska, prezes InPostu, spółki od niedawna konkurującej z Pocztą Polską, nie może pozwolić sobie na długie dyskusje. Jak mówi, w firmie dopiero budującej strukturę sprawdzi się tylko menedżer potrafiący szybko i jednoosobowo podejmować decyzje. Jego zdaniem, autorytarne zarządzanie - przy pełnej świadomości ryzyka, jakie niesie ono za sobą - może przynieść niezłe efekty. Przykład? Gdy się spotkaliśmy, od kilku dni padał pierwszy w historii InPostu śnieg. Ciężarówkom zdarzały się stłuczki, istniała obawa opóźnień w dostarczaniu przesyłek.

- W takiej sytuacji najzwyczajniej nie ma czasu na dyskusje, a oczy zespołu są skierowane na mnie - wyjaśnia krótko Rafał Brzoska. - Ale podkreślam, że zdecydowane zarządzanie musi iść w parze z dalekosiężną wizją rozwoju. Mam świadomość, że z czasem coraz więcej zadań będę musiał delegować, by skupić się na strategii.

Bo o stylu zarządzania decyduje też skala firmy. Wielkimi organizmami ciężko jest ręcznie sterować. A poza tym - dłużej kierując w ten sposób ludźmi, trudno jest osiągać sukcesy.

Potwierdza to Roman Wendt, który kilka lat temu zdecydował się rzucić "stacjonarną" pracę i rozpocząć karierę interim managera. Specyfika jego działania polega na tym, że w krótkim czasie w zatrudniającej go firmie musi rozwiązać określony problem:

- Zarządzanie autorytarne sprawdza się w krótkoterminowym zażegnywaniu kryzysów, ale długotrwały efekt może przynieść tylko wtedy, gdy złagodzi się je partnerską komunikacją z zespołem. Na wydawanie rozkazów nie ma za to miejsca w firmach zatrudniających niewielkie zespoły wysokiej klasy specjalistów. Tam sprawdzają się menedżerowie stawiający na partycypację.

- W firmach doradczych czynnikiem sukcesu jest udany brain-storming, w którym im więcej głosów, tym lepiej - wyjaśnia Ewa Kowalczuk, partner we wrocławskim oddziale Ernst & Young. - Siłą rzeczy menedżer robiący u nas karierę musi mieć bardziej demokratyczne podejście do swojego zespołu.

Służy temu przyjęty tu model zawodowego rozwoju. Rzadko zdarzają się awanse na stanowiska kierownicze kogoś spoza firmy, bo E&Y woli samodzielnie wychowywać menedżerów, zgodnie ze schematem: od asystenta, przez menedżera po partnera.

Rozwiązanie przyjęte w E&Y, czyli udział pracowników w podejmowaniu decyzji i delegowanie uprawnień, można nazwać stylem (złotego) środka. Menedżer, który go reprezentuje - stwierdza raport Pracuj.pl i Training Partners - z "jednej strony - w odróżnieniu od demokraty - sam podejmuje kluczowe decyzje, nie oddaje ich woli większości. Ale z drugiej - w odróżnieniu od autokraty - konsultuje je z zespołem i modyfikuje, w oparciu o opinie podwładnych". I to do tego stylu, jak wynika z badań, najchętniej przyznają się polscy szefowie.

Zwolenniczka tego stylu zarządzania, Anna Borg, dyrektor generalny Timex Group Polska, podkreśla, że aby preferujący go menedżer odniósł sukces, musi zbudować zespół ludzi, którzy będą się wzajemnie uzupełniali. Ostatecznie chodzi o to, by mieć w swej grupie np. świetnego analityka i kogoś, kto doskonale czuje się w kontakcie z klientami, niekoniecznie zaś jedną osobę łączącą w sobie te cechy.

Dodatkowo, duża otwartość w relacjach z zespołem prowadzi do tego, że w trakcie burzy mózgów nawet działy niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą, włącza się w wymyślanie sposobów na jej zwiększenie.

- Partycypacja i delegowanie uprawnień to najlepszy sposób na stworzenie sprawnego zespołu - podsumowuje Andrzej Grzegorzewski, prezes Grupy Kolastyna. - Taki system ułatwia wychwycenie najbardziej utalentowanych pracowników, którzy idealnie odnajdą się w realizacji powierzonych zadań.

który styl zarządzania najbardziej pomaga w karierze? Sami menedżerowie przyznawali już na wstępie każdej z nimi rozmowy, że tak ścisłe rozgraniczenie modeli działania w praktyce występuje rzadko i że sukces zapewnia wyłącznie ich odpowiednio skomponowana "mieszanka".

- Jeżeli coś gwarantuje udany rozwój zawodowy, to tylko miks wszystkich tych metod - potwierdza Ewa Kowalczuk. - Gdy przychodzi niespodziewany kryzys w relacjach z klientem - niczym strażak gaszę pożar, gdy decyzja dotyczy bezpośrednio pracowników - stawiam na demokrację, jednak gdy dobro firmy tego wymaga - wybieram szybką, jednoosobową decyzję i po prostu zlecam jej wykonanie.

Anna Pfejfer-Buczek, partner w Op- randi Polska (oddział szwajcarskiej firmy executive search), również jest zdania, że styl nie musi być przypisany do menedżera na całe życie, lecz zmienia się w zależności od okoliczności. Mając za sobą 12 lat pracy w firmie farmaceutycznej i stanowisko dyrektora marketingu, dziś stwierdza:

- Nie potrafię jednoznacznie określić, jaki styl reprezentuję, ponieważ odnajduję w sobie cechy kilku z nich. Oprócz naturalnych skłonności, na sposób podejmowania decyzji wpływają jeszcze sytuacja zewnętrzna i stawiane cele.

Często styl szefa wynika z nastawienia i umiejętności jego... podwładnych - dodaje Marek Gliwny, menedżer w dziale marketingu i sprzedaży MultiBanku. - Wobec każdego pracownika mu- szę reprezentować inny styl - wyjaśnia. - Nowicjusze szukają nauczyciela, który poprowadzi ich za rękę i ochroni przed pojawiającymi się problemami. Oczekują, że powiem im, co i jak mają zrobić, a następnie skontroluję wykonanie zadania. Z kolei bardziej doświadczeni pracownicy wolą mieć raczej menedżera-partnera, służącego radą.

Leszek Greń, właściciel firmy szkoleniowej Greń Communication i psycholog biznesu, uważa, że nikt nie jest idealnie elastyczny, a inklinacje menedżera w jednym biznesie będą mu pomagać, a w drugim przeszkadzać.

I tak miłośnik porządku sprawdzi się np. w przemyśle, którego funkcjonowanie jest zależne od pozwoleń, norm oraz innych regulacji prawnych (m.in. ekologicznych), za to zatrudnienie takiego człowieka w dziale obsługi klienta firmy usługowej byłoby katastrofą, gdyż klienta nie interesują przepisy, ale rozwiązanie jego problemu.

Z raportu opracowanego przez Pracuj.pl i Training Partners wynika również, że w tej układance (której pomyślne rozwiązanie przez firmy oraz menedżerów przynosi obu stronom sukces) występuje więcej elementów. Bowiem same style zarządzania (wywodzące się z naturalnych predyspozycji) przyjęte przez menedżerów to nie wszystko. Owszem - bywa, że informują o ich sposobie myślenia i działania (np. Anna Pfejfer-Buczek, rozmawiając z kandydatami na stanowiska kierownicze, zwraca uwagę na to, czy używają formy "ja zrobiłem" czy raczej - "nasz zespół osiągnął"). Mimo to trzeba je jeszcze - i to stanowi największą sztukę - dopasować do pełnionych w firmie kierowniczych ról.

A może być ich aż pięć. Raport wymienia tu

• lidera ("poznamy go po tym, że idą za nim ludzie"),
  
• stratega ("przewiduje zmiany rynku i tworzy długofalowe plany rozwoju biznesu"),
  
• organizatora ("sprawnie osiąga postawione przed nim cele"),
  
• partnera rynku i branży ("spędza mnóstwo czasu poza biurem, nawiązując kontakty, które mogą pomóc w prowadzeniu biznesu") oraz
  
• coacha ("dba o indywidualny rozwój każdego ze swoich ludzi").

W dodatku niektóre z tych ról mogą ze sobą współgrać, inne - po prostu się kłócić.

Od razu nasuwają się tu dwa podstawowe pytania. Czy jedna osoba jest w stanie połączyć w sobie wszystkie, a przynajmniej większość tych ról, oraz - podobnie jak w przypadku stylów zarządzania - która z nich najbardziej sprzyja zawodowemu rozwojowi.

Odpowiedź na pierwsze pytanie brzmi "nie", bowiem jak zauważa Leszek Greń, nie sposób być jednocześnie organizatorem i strategiem. To dwa przeciwstawne, a zarazem najbardziej potrzebne stanowiska w firmie.

Jak wynika z raportu, rolę organizatora przyjmuje na siebie największa grupa menedżerów. Organizują ludziom pracę, usprawniają procesy, ale nie zawsze potrafią pełnić rolę lidera, czyli kogoś, kto zainicjuje twórcze zmiany.

- Organizator na zbyt wysokim stanowisku może być zagrożeniem dla przedsiębiorstwa - przestrzega Leszek Greń. - Myśli bowiem, że jeżeli dobrze wykonuje obowiązki i ma wyniki, to już nic nie musi zmieniać. Strateg z kolei potrafi powiedzieć: "Teraz jest dobrze, ale ja widzę zagrożenie na horyzoncie. Zróbmy z tym coś".

Jak rozpoznać stratega?

Zdaniem Roberta Mianowskiego - po umiejętności przeciwstawienia się obecnie panującym na rynku trendom. Tak właśnie - gdy chodzi o niego - było z decyzją, by TNT nie przejmowało innych operatorów logistycznych. - Akwizycja jest kusząca, ponieważ firma jednym posunięciem zwiększa udziały w rynku, mówią o niej media, chwalą analitycy - wyjaśnia Mianowski. - Wzrost organiczny nie jest tak widowiskowy, ale przynosi większą stabilizację, a w rezultacie - lepsze efekty.

Na rolę stratega w tym akurat przypadku nałożył się partycypacyjny styl zarządzania dyrektora TNT. Część menedżerów spółki opowiadała się za przejęciami, pozostali argumentowali, że 70 proc. akwizycji nie przynosi założonych rezultatów. Zatem Robert Mianowski w pewnym momencie musiał zakończyć rozważania i zadecydować o przyszłości. I chyba wybrał dobrze, skoro wkrótce potem pomarańczowy kurier zwiększył udział w polskim rynku przesyłek międzynarodowych z 17 do 41 proc. (dane firmy).

Drugie pytanie, to o role najbardziej sprzyjające karierze, nie doczekało się jeszcze jednoznacznej odpowiedzi. Świetnie być strategiem, lecz tak naprawdę w firmie nie potrzeba ich zbyt wielu. Idealnym rozwiązaniem jest więc połączenie ról organizatora i lidera. Co to oznacza w praktyce? Skoro słabą stroną organizatora może być "skrajne nastawienie na rezultaty kosztem ludzi", dobrze zrównoważyć to podstawową cechą lidera: "umie słuchać podwładnych i zbierać ich pomysły".

- Słowem, do talentów organizacyjnych przyda się dodać kreatywny niepokój, a zarazem pogodzić się z tym, że nie wszystko da się idealnie zorganizować - przekonuje Leszek Greń. - Podwładni to przecież atut, a nie przeszkoda w sprawnej realizacji celu.

Świetne perspektywy zawodowe stoją także przed menedżerami-coachami ("to przełożony otwarty na pomysły: bardziej inspiruje niż narzuca własne rozwiązania. Promuje u swoich ludzi samodzielność, wręcz jej wymaga. Pozwala też na błędy - byle nie powtarzały się wielokrotnie i stanowiły element nauki").

- Z moich obserwacji wynika, że takich umiejętności bardzo brakuje polskim menedżerom - diagnozuje Anna Pfejfer-Buczek. - Polska to wciąż młody rynek, w którym wszyscy chcą jak najszybciej osiągnąć swoje cele (kariera i sukces finansowy). Wszystko jest superpilne i na wczoraj, operujemy procesami, a zdarza się, że nie widzimy kontekstu. Tymczasem menedżerowie na Zachodzie częściej potrafią zatrzymać się w tym biegu, przedyskutować daną sprawę z różnych stron, słuchać i inspirować podwładnych. Nie mam wątpliwości, że menedżer-coach będzie coraz bardziej poszukiwany na polskim rynku pracy.

Zgadza się z tym Leszek Greń, który ocenia, że wzrost zapotrzebowania na coachów będzie się wiązać z końcem prostego zwiększania wydajności w firmie (np. poprzez zakup bardziej wydajnych maszyn czy optymalizację sieci dystrybucyjnej). Sukces odniesie tylko ten zarządzający, który zawczasu trafnie przewidzi nadchodzące rynkowe możliwości. I to właśnie coach jest idealnie predestynowany do tego, by wraz ze swoim zespołem elastycznie dopasowywać się do zmiennych okoliczności.

- W długim okresie sprawdza się tylko przywództwo, którego celem jest stworzenie organizacji uczącej się - potwierdza słuszność rozwijania coa- chingu Arkadiusz Konieczny, dyrektor ds. logistyki w Rockwoolu Polska. - Ludzie chcą mieć poczucie, że to, co robią, jest ważne. Szef-coach stara się działać tak, by wywołać istotną zmianę w otoczeniu biznesowym, podnosząc jednocześnie kompetencje i motywację swojego zespołu. Celem jest kreowanie sytuacji, w której ludzie z własnego wyboru podążają za liderem.

Pięć stylów zarządzania i tyleż różnych ról, które menedżer może pełnić w firmie. Jak się wśród nich odnaleźć? Przede wszystkim - i to radzi większość rozmówców - chociaż granice między nimi są płynne, warto uświadomić sobie, które z nich najbardziej odpowiadają naszym możliwościom.

A potem zwalczać swoje słabe strony, rozwijać zaś te mocniejsze. Kto w głębi duszy czuje się strażakiem, niech więcej uwagi przykłada do planowania, demokrata niech działa bardziej zdecydowanie, a autokrata - uważniej słucha swoich ludzi. Jest spora szansa, że rynek pracy taką elastyczność doceni. Krzysztof Garski

KOMENTARZ
Biurokrata jako prezes? Nie!

Ideałem byłoby dobierać ludzi do takich zadań i firm, w których ich style sprawdzą się najlepiej, a role rozkwitną najpełniej.

Gdyby sporządzić ranking najczęstszych pytań, jakie padają na szkoleniach menedżerskich, w pierwszej trójce znajdzie się: "Jaki styl zarządzania jest najlepszy?". Odpowiedź zazwyczaj nie satysfakcjonuje uczestników. Brzmi ona bowiem: "To zależy".

1. Zależy od wielkości firmy. W niewielkiej spółce sprawdzi się styl autokratyczny. Lecz w wielkiej korporacji już nie, bo gdy wszystkie decyzje podejmuje prezes, powstaje zator decyzyjny, a menedżerów niższego szczebla zjada frustracja. Tu najlepszy będzie styl partycypacyjny.

2. Zależy od działu i branży. W marketingu demokrata - poprzez swoją otwartość na opinie innych - wyzwoli w ludziach kreatywność i chęć zgłaszania innowacji. Ale jednocześnie każdy wie, czym grozi nadmiar demokracji w nastawionych na standaryzację firmach produkujących np. hamulce samochodowe.

3. Zależy od kultury organizacji. Biurokracie będzie ciężko w niewielkiej firmie, w której wszystko załatwia się na gębę, a handlowcy mają tak bliskie relacje z klientami, że nawet duże dostawy zrealizują w oparciu o ustne zamówienie. Jednak ten sam szef będzie świetnym fachowcem w instytucji naukowej, w której trzeba spełniać rygory formalne przy tworzeniu publikacji.

Podobnie jest z rolami menedżera. Jak wypalić zawodowo wybitnego stratega? Najlepiej dać mu stanowisko kierownika administracyjnego. A jak sprawić, by organizacja straciła wizję i zatrzymała się na lata w martwym punkcie? Powołać na prezesa kogoś, kto strategiem nie jest nawet w małym stopniu.

Ideałem byłoby dobierać ludzi do takich zadań i takich firm, w których ich style sprawdzą się najlepiej, a role rozkwitną najpełniej, niemniej jednak nie zawsze mamy taką możliwość. Wówczas przynajmniej starajmy się do tych ideałów zbliżać. A zatem, rozwijajmy te kompetencje, których nam brakuje, albo uzupełniajmy braki, dobierając odpowiednich zastępców. Może np. dyrektor sprzedaży jest świetnym partnerem dla rynku, a zupełnie źle czuje się w roli coacha? Wtedy sprawdźmy, czy wśród jego handlowców nie ma dobrego kandydata na trenera sprzedawców.

Najgorsze, co można zrobić, to delegować człowieka na stanowisko sprzeczne z jego osobowością i kompetencjami. Tak jak w firmie, gdzie najlepszego handlowca awansowano na szefa sprzedaży. Ów sprzedawca zupełnie nie pasował do pożądanego profilu lidera i coacha, co wyszło na jaw dopiero wtedy, gdy zdążył skonfliktować cały zespół. Prezes stanął przed wyzwaniem: zwolnić menedżera czy zdegradować go do starej roli? Obie opcje były złe. Wybrał trzecią: przeszkolić.

Po roku, gdy menedżer wiedział już, co zawalił, konflikty w firmie były zbyt zaognione. Młody kierownik zdecydował się zmienić pracę. Nową znalazł łatwo: jego CV dowodziło, że był świetnym handlowcem, potem awansował na szefa, a następnie ukończył szkolenia. A dotychczasowy prezes został na lodzie. Po pierwsze - inwestycja w szkolenia okazała się zmarnowana, po drugie - miał skonfliktowany zespół handlowy bez kierownictwa. A po trzecie - jego były najlepszy handlowiec właśnie rozpoczynał karierę u konkurencji?

Rafał Szczepanik,
wiceprezes w firmie Training Partners, współtwórca i były wiceprezes portalu Pracuj.pl. Prowadzi szkolenia outdoor oraz gry symulacyjne. Prywatnie zapalony podróżnik, alpinista oraz narciarz.