Dlaczego firmy upadają?

Przyczyny upadłości przedsiębiorstw w Polsce

Istnieje wiele objawów przemawiających za tym, że egzystencja danego podmiotu jest zagrożona. Rodzaj i natężenie tych objawów zależą zwykle od miejsca usytuowania obserwatora. Na ogół to zarządzający i pracownicy pierwsi dostrzegają objawy kryzysu. W dalszej kolejności ci, do których informacje docierają z opóźnieniem, np. za pośrednictwem mediów oraz podwykonawcy, którzy nie otrzymują na czas należnych im pieniędzy.

Sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie towarzyszy zwykle nie jeden, lecz cały zespół charakterystycznych objawów. Chodzi o to, aby zostały one w porę dostrzeżone, prawidłowo zinterpretowane i aby podjęto odpowiednie środki zaradcze.

Stosunkowo rozpowszechnionym narzędziem określenia kondycji finansowej jest syntetyczny wskaźnik "Z-Score" E. I. Altmana. To stosunkowo proste narzędzie pomiaru kondycji finansowej, które w przypadku systematycznego stosowania daje rzetelny obraz zmian sytuacji finansowej w przedsiębiorstwie.

Przyczyny złej kondycji

Przyczyny pogarszającej się kondycji finansowej, a w konsekwencji upadłości zaprezentowane są poniżej .

Przyczyny wewnętrzne

• Jakość zarządzania przedsiębiorstwem
  
• Skuteczność kontroli finansowej
  
• Jakość zarządzania kapitałem obrotowym
  
• Poziom kosztów
  
• Charakter polityki finansowej
  
• Jakość polityki marketingowej
  
• Skala działalności
  
• Rozmiar realizowanych projektów
  
• Opłacalność fuzji i przejęć
  
• Poziom spójności organizacyjnej
  
• Poziom umiejętności merytorycznych
  
• Charakter polityki personalnej

Przyczyny zewnętrzne

• Natężenie konkurencji zewnętrznej
  
• Zmiany w popycie rynkowym
  
• Zmiany cen produktów, usług i materiałów
  
• Zasięg korupcji
  
• Rodzaj polityki monetarnej i fiskalnej
  
• Poziom kompetencji administracji

Fakt, że przyczyn wewnętrznych jest więcej nie oznacza, że to one właśnie mają decydujące znaczenie. Również wzajemne uszeregowanie czynników nie ma charakteru ostatecznego. Może się bowiem zdarzyć, że przyczyna uszeregowana bliżej końca przyczyni się w sposób decydujący do upadku przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie ogarniętym kryzysem znajdujemy zwykle komplet wymienionych przyczyn. Oto one:

Niekompetentne zarządzanie

O jakości zarządzania w przedsiębiorstwie decydują zwykle kwalifikacje i osobowość prezesa, który dobiera sobie bezpośrednich współpracowników odpowiednio do poziomu, jaki sam reprezentuje. Słabe kompetencje, brak głębszego zainteresowania sprawami przedsiębiorstwa lub nawet skłonności przestępcze (np. tzw. wyprowadzanie aktywów), prowadzą nieuchronnie do kryzysu, a w konsekwencji do upadłości.

Do przyczyn kryzysu w przedsiębiorstwie należy również zaliczyć łączenie stanowisk prezesa i dyrektora generalnego wówczas zanika mechanizm kontroli poczynań dyrektora generalnego. Trzeba jednak zaznaczyć, że system takiego łączenia stanowisk jest rozpowszechniony np. we Francji i funkcjonuje tam z powodzeniem. Inną przyczyną kryzysu związaną z zarządzaniem może być nieefektywna rada nadzorcza. Scenariusz taki ma miejsce wówczas, gdy rada zostaje wybrana pod dyktando zarządu, a zwłaszcza prezesa.

Nieprawidłowa kontrola finansowa

Brak odpowiedniej kontroli finansowej może być zarówno przyczyną, jak i objawem sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie. W sytuacji kryzysu pierwszym środkiem zaradczym bywa z reguły ograniczenie kosztów. W przypadku nieprawidłowo działającej kontroli finansowej jest to zwykle niemożliwe, gdyż system nie identyfikuje rzeczywistych źródeł nadmiernych kosztów. Brak kontroli finansowej lub jej nieefektywność może ujawniać fakt niestosowania w przedsiębiorstwie następujących narzędzi zarządzania:

• prognozowania przepływów pieniężnych,
  
• budżetowanie /planowanie przychodów i kosztów,
  
• controllingu.

Zdarza się również, szczególnie w przypadku nadmiernej centralizacji struktury, iż decyzje finansowe podejmuje menedżer najwyższego szczebla. Bywa, że odpowiednie dane docierają do niego z opóźnieniem i wówczas nie jest on w stanie zareagować z odpowiednim wyprzedzeniem na pojawiający się problem. W związku z tym, coraz bardziej upowszechnia się pogląd, że delegowanie odpowiedzialności finansowej w dół hierarchii służbowej - zwłaszcza w dużych podmiotach o rozbudowanej strukturze pionowej - daje pozytywne rezultaty.

Nieefektywne zarządzanie kapitałem obrotowym

Nieprawidłowe zarządzanie kapitałem obrotowym jest naturalną konsekwencją nieskutecznej kontroli finansowej. Z kolei prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa w znacznym stopniu związane jest z właściwym zarządzaniem kapitałem obrotowym.

Utrzymywanie należności, zobowiązań, zapasów i gotówki na odpowiednim dla branży poziomie ma kluczowe znaczenie. Zagadnienie to ma szczególne znaczenie dla branży budowlanej, która należy do sezonowych gałęzi gospodarki. Jest to w Polsce branża, gdzie odpowiednie okresy rotacji należą (obok handlu) do najdłuższych. Np. okres rotacji należności przekroczył w ostatnich latach 400 dni.

Zawyżone koszty działania

Częstym problemem w upadających przedsiębiorstwach jest brak zdolności do konkurowania cenowego. Niekorzystna pozycja kosztowa bywa związana ze wzrostem skali produkcji. W dużych przedsiębiorstwach, w których przekroczona została jej optymalna wielkość, koszty jednostkowe produkcji - wraz z jej wzrostem - zamiast spadać, rosną. Korzyści ze wzrostu skali produkcji osiągane są poprzez specjalizację, rozwój technologiczny, alokację kosztów stałych na większą liczbę produktów, itp. Znaczenie tych korzyści w dystrybucji, zaopatrzeniu i marketingu jest często większe, niż w produkcji.

Nieprawidłowa struktura organizacyjna i styl zarządzania należą do czynników silnie wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego skłonność do upadłości. Struktury organizacyjne o rozbudowanej centrali są zwykle mało wydajne i generują znaczne koszty ogólne. Hierarchiczna struktura organizacyjna charakteryzuje się utrudnionym przepływem informacji i prowadzi do niższej produktywności na poziomie produkcji.

Nieefektywność operacyjna wynika z nieskutecznego zarządzania i dotyczy wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa. Obszary, w których nieefektywność operacyjna zwiększa koszty to m.in.: wydajność siły roboczej, planowanie produkcji, konserwacja i remonty, alokacja czasu pracowników, reklama, promocja i usługi posprzedażne.

W drugiej połowie lat 90. XX w. silna aprecjacja złotego spowodowała nieopłacalność eksportu polskich usług budowlanych. W efekcie, wiele polskich przedsiębiorstw budowlanych opuściło rynki zagraniczne, w tym głównie rynek niemiecki - i już nań nie powróciło. Opuszczone przez polskie spółki fronty robót zajęła konkurencja z Portugalii, Hiszpanii, Turcji i innych krajów Europy Środkowej oraz Wschodniej.

Zawyżone koszty działania może generować również nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna. Struktura taka, w okresie dobrej koniunktury, usprawnia poszczególne spółki, poprzez umożliwienie im samodzielnego i bardziej efektywnego działania. Tymczasem w okresie dekoniunktury generuje zawyżone zwykle koszty ogólnego zarządu.

Nieefektywna polityka marketingowa

Nieprawidłowa polityka marketingowa, operacyjna czy strategiczna wywołują zwykle spadek przychodów ze sprzedaży i zysku, a w konsekwencji potęgują konkurencję cenową i produktową w branży.

Nieskuteczna lub nieprawidłowa polityka marketingowa świadczy na ogół o niekompetencji odpowiedniego kierownictwa pionu oraz o braku gotowości lub predyspozycji do stawienia czoła permanentnym zmianom, wywołanym przez otoczenie zewnętrzne. W gospodarce globalnej może również świadczyć o braku znajomości podstawowych języków obcych i kultur krajów partnerów handlowych.

Typowe objawy nieprawidłowej polityki marketingowej to m.in.: brak reakcji na zapytania ofertowe lub reakcja opóźniona, nietrafione i zbyt wysokie wydatki na reklamę i promocję, ignorowanie kluczowych klientów, zbyt małe nakłady na rozwój, nieefektywna obsługa posprzedażna, nieaktualne materiały promocyjne. Niedomagania w zakresie polityki marketingowej, która jest jednym z czynników dynamizujących działania przedsiębiorstwa świadczą o postępującym kryzysie i zagrożeniu upadłością.

Nadmierna skala działania

Zbyt duża skala działalności (nadmierna sprzedaż) oznacza, że przedsiębiorstwo angażuje się w realizację projektów, których rozmiar nie znajduje pokrycia w wewnętrznych i zewnętrznych możliwościach finansowych. Objawem takiej nieprawidłowej strategii jest rosnący udział w rynku - przy spadających marżach i rentowności. Nieuzasadniony wzrost może obejmować tylko branżę budowlaną lub wynikać z nadmiernej dywersyfikacji asortymentowej /konglomeraty/. Podobny efekt może dać przejęcie innego podmiotu wraz z jego udziałem rynkowym i przychodami.

Innym aspektem nieodpowiedniej do rozmiarów i kondycji finansowej skali działania są tzw. wielkie projekty, angażujące w stosunkowo krótkim czasie znaczne zasoby finansowe przedsiębiorstwa. Kilka dużych projektów, gwałtowne pogorszenie koniunktury gospodarczej i budowlanej oraz intensyfikacja zatorów płatniczych przy braku właściwej kontroli finansowej, mogą spowodować upadłość spółki.

Polityka finansowa

Istnieje pogląd, że w przypadku obszaru finansów, do upadku przedsiębiorstwa przyczynia się niekorzystna sytuacja w zakresie czynników takich jak: poziom wskaźnika dźwigni finansowej (zadłużenie / kapitał własny), rodzaj polityki finansowej i charakter źródeł finansowania. Praktyką rozpowszechnioną w UE jest finansowanie działalności ze źródeł zewnętrznych. Mogą to być kredyty krótko- i długoterminowe. W UE przeważają kredyty długoterminowe, co wynika ze stabilnych kursów walut (głównie euro) i niskiej stopy inflacji.

Polskie spółki budowlane, z powodu niestabilności cenowej i względnie wysokiej inflacji, preferowały do niedawna kredyty krótkoterminowe. Zasadnicze znaczenie ma tu przewaga rentowności z danej inwestycji nad kosztem kredytu. Budownictwo uznawane przez sektor finansowy za branżę wysokiego ryzyka ma trudności z finansowaniem rozwoju i działalności poprzez zadłużenie. Nie bez znaczenia jest też wysokie oprocentowanie obligacji państwowych i znaczące potrzeby pożyczkowe państwa. W polityce kredytowej banków powoduje to tzw. efekt wypychania (przedsiębiorstw) na rzecz sektora państwowego.

Inercja i bałagan organizacyjny

Cechą, która niezawodnie wyróżnia podmioty upadające jest bałagan organizacyjny. W atmosferze potęgującego zagrożenia upadłością i słabych struktur zarządzających, powszechna jest obawa przed podjęciem decyzji. Potęguje to liczbę spraw niezałatwionych - wśród nich także tych o kluczowym znaczeniu dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Niekompetencja i nepotyzm

W globalizującym się świecie i wobec rosnącej konkurencji, także w branży budowlanej, sprawa kompetencji kadry zarządzającej i personelu nabiera zasadniczego znaczenia. Niezbędne staje się tzw. stałe dokształcanie (permanent learning). Na tym polu polskiej branży budowlanej pozostało wiele do nadrobienia w stosunku do konkurencji unijnej. Wysoka konkurencja wewnątrz branży rodzi pokusę otoczenia się ludźmi bezkrytycznie nastawionymi, o znanych i akceptowalnych poglądach. Często merytoryczne kwalifikacje grają w doborze członków zarządu, a w szczególności rady nadzorczej, drugorzędną rolę.

Korupcja i łamanie prawa

Korupcja jest zjawiskiem powszechnym. Nie ominęła ona również branży budowlanej. Przewaga popytu na realizację zleceń nad ich podażą generuje zjawiska korupcyjne. Rozpowszechnione jest przekonanie, że zjawisko to dotyka szczególnie obszar zamówień publicznych. Należy przy tym nadmienić, że zjawiska korupcyjne zmniejszają konkurencyjność, gdyż nieraz kwota łapówki podwyższa koszty - czyniąc ofertę w ostatecznym rozrachunku niekonkurencyjną, zaś zrealizowany projekt nazbyt kosztownym.

Akcesja Polski do UE, gdzie przepisy antykorupcyjne są surowo i bezwzględnie egzekwowane, może stanowić dla niektórych przedsiębiorstw krajowych poważne zagrożenie - z zagrożeniem upadłością włącznie.

Do zjawisk o charakterze przestępczym zaliczyć należy także wyprowadzanie aktywów z przedsiębiorstwa. Polega ono na nabywaniu niepotrzebnych przedsiębiorstw, urządzeń, maszyn, nieruchomości i usług - zwykle po zawyżonej cenie. Upadek spowodowany wyprowadzeniem aktywów jest zwykle nagły i może stanowić zaskoczenie dla środowiska branżowego.

Marek W. Zdyb