Jesteśmy firmą globalną

- Najpierw był pan szefem Servisco, potem patronował połączeniu z DHL Express. Czy poszło gładko?

A. Morozowski - To był burzliwy okres. W momencie gdy przyszedłem do Servisco firma była już przejęta przez Deutsche Post i zaczęły się zmiany. Z firmy średniej wielkości przekształciła się w dużą, gdzie wprowadzano rozwiązania na najwyższym poziomie europejskim. Od początku starałem się zgromadzić wokół siebie ludzi, którzy byli przekonani, że to, co robią, ma sens, i posiadają inicjatywę. Pojawił się problem, skąd wziąć ludzi znających nowoczesne sortownie, których nikt w Polsce nie używał. Know-how i doświadczenie miała Deutsche Post i ludzie, którzy tam pracowali. Wspólnymi siłami udało się przeszkolić i skompletować zespół, który zaczął przekazywać wiedzę innym i w 2000 r. ruszyły inwestycje. Zmieniły się procesy i wymagania wobec ludzi. Reorganizacja pracy wymuszała nie tylko akceptowanie zmian, ale i podołanie im. Udało się to osiągnąć na zasadzie doboru odpowiednich ludzi, szybkiego ich szkolenia i zbudowanie dobrych relacji z regionem, czyli Euroexpressową częścią firmy. Te pierwsze burzliwe lata wprowadziły nas w okres integracji, który dotyczył na początku tylko 200 osób, gdy łączyliśmy Servisco z częścią firmy Danzas - Eurocargo - specjalizującą się w międzynarodowym transporcie samochodowym. Zetknęliśmy się z typowymi problemami integracji: redukcją pracowników, dostosowaniem do nowych miejsc pracy, budowaniem nowej struktury organizacyjnej, a przede wszystkim z problemami komunikacji, która jest bardzo ważna dla załogi.

Mnogość produktów powoduje, że sprzedawca DHL musi być lepszy, bardziej elastyczny, musi więcej przyswajać i lepiej sprzedawać.

- Potem nastał chyba najbardziej istotny okres, który właśnie dobiega końca. Pełna integracja dwóch dużych organizmów - DHL International i Servisco.

A. Morozowski - Zarząd zdał sobie wówczas sprawę, co to znaczy integrować duże zespoły ludzi i jakie są zagrożenia. Oparliśmy się na konsultantach firmy Achieve Global. Pomogli stworzyć zespół, który myślał podobnie i realizował wspólnie cele strategiczne. Było to trudne zadania, ale rozbicie na elementy komunikacji, strategii, radzenia ze zmianami bardzo nam pomogło. Rozmawialiśmy też z reprezentantami firm, gdzie integracja powiodła się: Hewlett Packard i Compaq. Z powodzeniem. Ludzie zaakceptują bowiem najtrudniejszą nawet decyzję, jeśli stoją za nią konkretne przykłady z zewnątrz. To zapewnia obiektywizm. Musieliśmy tak postępować, bo mieliśmy do czynienia z dwoma różnymi kulturami organizacji. Przekonanie ludzi do nowej kultury pracy nie jest łatwe. Jest to stały proces, który trwa do dziś. Wyszło wiele rzeczy, o których nie wiedzieliśmy, a które dzięki pracy zespołu zarządu udało się przygotować, by przebiegały w miarę płynnie. Chodziło nie tylko o załogę, ale i zespół dyrektorów (ok. 60 osób). Najtrudniejsze było przełożenie tego, co my już wiedzieliśmy, na to, z czym będą się borykać nasi bezpośredni zwierzchnicy. Inną sprawą było informowanie, kto za co będzie odpowiadał, gdzie raportował i jakie są nowe struktury. To był kluczowy moment, by koncentrować się nie tylko na pracach projektowych, ale i czynniku ludzkim. Dlatego powołaliśmy dział komunikacji bezpośrednio mi podległy. Przekazuję informacje załodze i na zewnątrz. O powodzeniu integracji decydują ludzie.

- Dzięki temu przygotowaliście się lepiej do integracji Polski z Unią.

A. Morozowski - Na pewno był to moment przełomowy, ale nie był dla nas czymś nowym. Już działaliśmy na rynku europejskim, a integrację w firmie zaczęliśmy rok wcześniej - globalnie i lokalnie - w kraju. Wejście do Unii na pewno pomogło w argumentacji wobec klientów, choć i załoga lepiej już wiedziała o co w europejskim biznesie chodzi.

- Nie pierwszy raz staraliście się wyprzedzić czas.

A. Morozowski - To jest odpowiedź, dlaczego jesteśmy liderem. Nasi ludzie są nie tylko kompetentni, ale i innowacyjni. Nie jesteśmy firmą lokalną, ale globalną, nie tylko europejską, ale światową. Dlatego możemy szybciej przenosić dobre rozwiązania. Służy temu wymiana wiedzy między pracownikami w grupach międzynarodowych. Oni są najbardziej otwarci na zmiany, na wiedzę, którą dzielą się z pozostałymi. Pomaga nam też pozycja lidera. Lider to ktoś, kto inicjuje zmiany, a równocześnie jest pod presją, że może stracić pozycję. To mobilizuje podwójnie w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Liczy się także skala działań. Jest tak duża, że pracownicy krążąc między działami mogą się już sporo nauczyć.

Mnogość produktów powoduje, że sprzedawca DHL musi być lepszy, bardziej elastyczny, musi więcej przyswajać i lepiej sprzedawać. To umacnia pozycję i pomaga w rozwiązaniach innowacyjnych. Gramy bowiem na coraz trudniejszym rynku.

- Jak oceniana jest polska firma w grupie DHL?

A. Morozowski - Pod kątem stopnia integracji i kompetencji zespołu jesteśmy liderem. Dlatego w Polsce testuje się wiele pilotażowych rozwiązań. Mamy np. najlepszych fachowców od systemów IT i zarządzania SAP. Dlatego są zapraszani do innych filii. Co do wyników finansowych (zysk brutto), to jesteśmy liderem w naszej części Europy. Przychody DHL w Anglii czy Hiszpanii są znacznie wyższe, ale to wynika ze skali rozwoju gospodarki.

Droga kariery

Aleksander Morozowski ma 48 lat. Ukończył Akademię Rolniczą w Poznaniu oraz handel zagraniczny na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. W latach 1996-2000 pracował jako dyrektor operacyjny w firmie BOC Distribution Services. Był m.in. odpowiedzialny za dystrybucję krajową i operacje międzynarodowe. Poprzednio, piastując funkcję dyrektora regionalnego w ABCO Sp. z o.o., zarządzał 70-osobową załogą, magazynem o powierzchni ok. 5 tys. mkw. i realizacją dostaw towarów do ponad 1200 klientów w centralnej i zachodniej Polsce.

Od 2000 r. zawodowo związany jest z firmą Servisco/DHL Express, gdzie pełnił funkcję dyrektora generalnego, następnie w styczniu 2002 r. został powołany na stanowisko prezesa zarządu. Zmienił strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, wzmocnił infrastrukturę logistyczną firmy, budując zespół najnowocześniejszych sortowni w Polsce. Podczas łączenia Servisco z DHL doprowadził do integracji pionów zarządzania zasobami ludzkimi oraz marketingu, a także powołał zespół zajmujący się przygotowaniem sprawnego połączenia działów operacyjnych obu przedsiębiorstw.

Sukcesywnie realizuje strategię zrównoważonego rozwoju firmy w oparciu o racjonalną politykę kosztową i inwestycyjną. W działaniu zawsze kieruje się mottem "wszystko sprowadza się do ludzi - są oni największym wyzwaniem każdego menedżera". Nowy DHL Express jest jednym z największych światowych graczy na rynku usług transportowych i logistycznych. Hobby prezesa to kolarstwo górskie i szosowe, które czynnie uprawia.

Rozmawiał Zbigniew Żukowski

OPINIE

prof. dr Halina Brdulak, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Cechy dobrego menedżera związane są przede wszystkim z umiejętnością komunikowania się i motywowania ludzi, zwłaszcza w warunkach zmian. Coraz częściej używa się określenia lider zamiast menedżer. Lider w większym stopniu niż menedżer troszczy się o pracowników, tworząc dobrą atmosferę, gdzie ludzie są współuczestnikami procesu zarządzania, rozumieją procesy zachodzące w firmie i swoją rolę w ich budowaniu, wyławia talenty (w każdej osobie), posiada niezwykłą intuicję biznesową, na ogół wynikającą z bardzo bogatego doświadczenia. Umie dokonywać zmian zanim jest do nich zmuszony, potrafi podejmować decyzje wyprzedzające oczekiwania klientów.

Prezesa Aleksandra Morozowskiego miałam okazję poznać w różnych okolicznościach. Jako osoba robi dobre wrażenie, przede wszystkim pewną skromnością i naturalnością w zachowaniu. Widać również, że relacje, które stworzył między członkami zarządu, są przyjazne. Jego publiczne prezentacje są dobrze przygotowane, przejrzyste i oryginalne, podobnie jak teksty, których jest autorem. Bardzo dobre wyniki finansowe DHL w Polsce, wysoka jakość działania oraz wprowadzanie nowych usług świadczą o właściwej strategii. Już obecnie można stwierdzić, że wartość nowej firmy wzrosła. Z tego punktu widzenia skuteczność zarządzania nowego prezesa mogę ocenić jako wysoką. Z drugiej strony należy pamiętać, że DHL jest firmą globalną. Duża część pomysłów pochodzi z "centrali", która narzuca menedżerom krajowym konieczność ich wdrożenia. Jednak sposób wdrożenia jest często efektem indywidualnej koncepcji prezesa i jego zarządu. Zaryzykowałabym również stwierdzenie, że skuteczność menedżera jest mierzona skutecznością działania jego pracowników. I w tym przypadku moja opinia o prezesie daje się pozytywnie zweryfikować.

Piotr Bieliński, prezes firmy Action
Prezesa Aleksandra Morozowskiego znam już ponad trzy lata. Jest to bardzo dobry fachowiec. Gdybym do mojej firmy potrzebował skutecznego menedżera, to zdecydowanie wybrałbym jego. Wie bowiem nie tylko, co trzeba robić, ale i jak. Kładzie przy tym nacisk na szybkość działania, skuteczność i precyzję. Potrafi ostro zrugać pracownika, ale nie krzyczy. Przede wszystkim nie jest mściwy i urazy szybko zapomina. Często "objechani" pracownicy są potem wyróżniani za dobrą pracę. Bardzo lubi, jak ludzie się uczą i podnoszą swoje kwalifikacje. Ceni ich ambicje i upór. Zawsze z uznaniem odnosi się do sportowców, bo sam kocha kolarstwo górskie i szosowe.