Klient - ich pan

"Bliskość z klientem" lub "skupienie się na jego potrzebach" - firmy nierzadko cynicznie wpisują w swoje motta korporacyjne takie hasła. Ale to często wyświechtane frazesy, które nie mają pokrycia w działaniu?

Don Peppers:To prawda.

Dlaczego to robią? Czyżby osiągały z tego jakieś krótkoterminowe korzyści?

Przez krótki okres może to przynosić jakieś doraźne korzyści. Ale nigdy w dłuższej perspektywie. A dlaczego tak robią? Niektóre firmy uważają, że sposób, w jaki potraktują klienta dzisiaj, nie ma wpływu na to, jak zachowa się on jutro. To błąd. Klienci mają bardzo dobrą pamięć. I nie dość, że sami nie wrócą do tej firmy w przyszłości, to jeszcze odradzą kontakty z nią swoim przyjaciołom.

Jaką dewizą powinny się więc dziś kierować przedsiębiorstwa?

To bieżąca maksymalizacja rzeczywistych interesów klienta. Powtarzam: bieżąca. Dlatego że godna zaufania firma, do której wracają klienci, podpowiada im na bieżąco, czego w danym momencie nie muszą kupować, a co powinni oraz w jakiej ilości. Konsumenci bowiem często kupują więcej niż jest im to niezbędne. I robią to ze szkodą dla siebie. Co gorsza, dzieje się to za wiedzą koncernów, które nie dbają właśnie o rzeczywisty interes swoich klientów.

Czy mógłby pan podać jakieś przykłady firm lub branż, które obecnie nie dbają o rzeczywisty interes swoich klientów?

Oczywiście. Karty kredytowe. Ich operatorzy wykorzystują niewiedzę klientów na temat warunków spłaty zwykłych pożyczek lub ich zagubienie się w zawiłościach umów kredytowych. Ułatwia im to fakt, że osoby o nieznacznych i improwizowanych dochodach często narzekają na braki finansowe. Operatorzy kart kredytowych wiedzą, że tacy ludzie będą pożyczać mnóstwo pieniędzy na wysoki procent, mimo że wcale nie jest to konieczne. Ja uważam, że operatorzy powinni chronić finanse swoich klientów, doradzając im, jak najmądrzej wydawać pieniądze, jak mniej pożyczać i konsolidować pożyczki bardziej ekonomicznie.

A zamiast tego?
- doradzają klientom, jak balansować na skraju bankructwa.Kolejny przykład to telefonia komórkowa. Kto z nas wie, ile planów w ofercie ma wybrany przez nas operator? Chyba nikt. A jest ich pewnie ponad sto. Jeszcze nigdy nie spotkałem człowieka, który byłby pewien w stu procentach, że wybrał najlepszy dla siebie plan. Tymczasem większość ludzi zapewne dobrze wyszłaby na zmianie planu taryfowego.

Problem w tym, że o tym, który plan jest dla nas najlepszy, wie tylko operator. Ale on nigdy nam tego nie powie. W przeciwnym bowiem razie musiałby zrezygnować z doraźnych korzyści wynikających z tego, że co miesiąc płacimy wyższe rachunki niż powinniśmy płacić.

A może jednak istnieją firmy, które w spektakularny sposób wsławiły się dbaniem o rzeczywisty interes klienta?

Apple Computers. W drugim kwartale 2006 r. analitycy finansowi zastanawiali się, dlaczego wyniki tej spółki zawiodły ich oczekiwania. Okazało się, że powodem była ochrona klientów Apple przed nieodpowiednim zakupem. Ci żądali bowiem systemu operacyjnego Mac OS, na którym dałoby się uruchomić Vistę Microsoftu. Tymczasem Apple doradzał klientom gotowym kupić ówczesną wersję Macintosha, aby poczekali na następną, poprawioną. Firma świadomie przestrzegała ich więc przed bezużytecznym zakupem. To doskonały przykład tego, jak można pielęgnować zaufanie swoich klientów. To na pewno zaprocentuje w przyszłości.Pytanie tylko, czy na tyle, aby zrekompensować "straty".

Oponenci mogliby powiedzieć, że pielęgnacja zaufania klientów czy dbałość o ich lojalność to kosztowny wymysł?

Jeszcze cztery lata temu baza klientów operatora komórkowego Verizon Wireless topniała z miesiąca na miesiąc średnio o 2,6 procent. Dzięki konsekwentnej strategii dbania o rzeczywiste ich interesy, na początku minionego roku współczynnik ten spadł o połowę. To wciąż dużo, ale jednocześnie ta sama baza jest obecnie warta 10 - 12 mld dolarów. To dwa razy więcej niż wcześniej.

A wszystko dzięki odbudowaniu wartości współczynnika powrotu klientów (CTR - customer-turn-rate).To brzmi przekonująco.

Mówił pan o tym, że zaufanie klientów buduje się - w gruncie rzeczy - poprzez elementarną uczciwość w biznesie. A techniki marketingowe budowania lojalności, np. walory użytkowe i marketingowa tożsamość poszczególnych marek?

Ależ klienci nie wybierają produktów tylko z powodu ich użyteczności! Upieram się przy twierdzeniu, że kluczową kwestią jest zaufanie do marki. W czasach, gdy produkty pod względem jakości są do siebie bardzo podobne, klienci jednak przedkładają nad inne przede wszystkim te marki, którym ufają. Dwóch profesorów z Kanady zadało kiedyś tysiącom biznesmenów na całym świecie jedno pytanie: "Dlaczego klienci wybierają właśnie was?". Odpowiedź była niemal zawsze ta sama: "Bo nam ufają".

A co z marketingowymi kompetencjami marki? Czyżby nie miały one żadnego wpływu na lojalność nabywców?

Oczywiście kompetencja marki również jest ważna, tzn. czy jest ona w stanie spełnić moje oczekiwania lub dostarczyć mi oczekiwanej satysfakcji w pożądanym przeze mnie czasie. Wiąże się to często z wygodą użytkowania konkretnej marki. Dobrym przykładem jest tu serwis aukcyjny Amazon.com. Kiedy wchodzisz na tę stronę oraz widzisz książkę, która ci się podoba, po prostu klikasz na nią i produkt trafia do twego domu. W tym przypadku wygoda użytkowania cementuje twą lojalność wobec serwisu. Wystarczy, że dałeś mu już kiedyś twoje dane teleadresowe i numery karty płatniczej, a zakupy stały się banalnie proste.

Pozostaniesz więc lojalny wobec Amazon.com, gdyż nielojalność przysporzyłaby ci mnóstwa kłopotów. Chcąc zamówić książkę gdzie indziej, trzeba byłoby wybrać inną stronę internetową i teraz z kolei jej wyjawić informacje o sobie oraz swojej karcie płatniczej.

Co więcej, w Amazon.com może ona być o dolara droższa niż na innej stronie, ale ty z wygody i tak pozostaniesz wierny temu serwisowi.Inny przykład. Tym razem z Holandii. Jest tam firma o nazwie Eneco, zajmująca się sprzedażą gazu naturalnego. Specjalizuje się w obsłudze setek tysięcy cieplarni, w których Holendrzy hodują tulipany, pomidory itd. Każda z tych roślin potrzebuje innych warunków klimatycznych do rozwoju, a klimat w cieplarni można regulować właśnie za pomocą gazu naturalnego. I tak kompetencją Eneco - paradoksalnie - wcale nie jest dostarczanie gazu do cieplarni, lecz pewnego komfortu w jej obsłudze. Eneco bowiem twierdzi, że gaz sprzedaje niejako dodatkowo; przede wszystkim zaś zajmuje się dostarczaniem klimatu w cieplarniach.

Firma mówi swoim klientom tak: "Możemy zainstalować w waszej cieplarni urządzenie monitorujące i zagwarantować odpowiednie warunki klimatyczne w środku. Wy o nic nie musicie się martwić. Nie musicie wiedzieć, jak to działa, do czego służy gaz itd. Wystarczy, że podacie nam tylko swoje preferencje i my się wszystkim zajmiemy, bo jesteśmy specjalistami od dostarczania odpowiednich warunków klimatycznych w cieplarniach".

Jaki z tego wniosek?

Ano taki, że nawet jeśli za jakiś czas pojawi się w Holandii inna firma, która będzie chciała się w ten sam sposób spozycjonować, to klienci i tak zostaną przy Eneco dla wygody. Przecież już kiedyś podali tej firmie swoje preferencje i o nic nie muszą się martwić.

Jak w prosty sposób mierzyć takie wartości jak lojalność klientów lub ich usatysfakcjonowanie? Jak to badać? Jakich metodologii używać? Czy istnieją miarodajne wskaźniki, które określają jakościowe zmiany w naszej bazie klientów? Pan używa takiego terminu jak "żywotność wartości konsumenckiej" (life time value of customer). Czy da się w ogóle mierzyć tę wartość?

Dobre pytanie. Ale zacznijmy od zdefiniowania podstawowych terminów. Mówiąc "life time value of customer", nie mamy na myśli miesięcy czy lat, w których mój klient kupował ode mnie produkty lub usługi. Pod pojęciem tym kryje się raczej finansowa wartość wszystkich relacji, jakie zaszły między nami w tym czasie. Wszystkich zysków oraz kosztów wynikających ze sprzedaży, obsługi gwarancyjnej i reklamacyjnej, związanych z obsługą transakcji (czyli z przepływem gotówki), ze wsparciem technologicznym, w końcu z nakładami pracy i czasu, które poświęciliśmy, by klient dokonał ponownego zakupu. Jeżeli to wszystko zsumujemy i dodamy współczynnik inflacji, otrzymamy pozytywną wartość jednego klienta - "life time value of customer".

Jednak jeszcze ważniejszym wskaźnikiem jest "customer equity", czyli suma wszystkich wartości życiowych, wszystkich obecnych oraz przyszłych klientów. Można to również nazwać wartością całego przedsiębiorstwa. Trudno to policzyć, lecz nie jest to mimo wszystko niemożliwe.

Skoro można to zrobić, to w jaki sposób?

Miernikami finansowo-statystycznymi. Trzeba sięgnąć do bazy danych o klientach z wykazami wszystkich transakcji. Następnie na podstawie danych historycznych i wzorów statystycznych można przewidzieć przyszłe transakcje obecnych klientów firmy. To oczywiście nie wszystko. Podstawowe pytanie, które należy sobie teraz zadać, brzmi: "Jakie działania powodują, że wartość konsumencka spada lub wzrasta w danym momencie?".

Lecz to również się da zbadać. Tym razem za pomocą czegoś, co nazywam wskaźnikami wiodącymi "life time value of customer". Wskaźniki wiodące to nic innego jak wyniki badań nad zmianami w satysfakcji klientów. Jednak zacznijmy od początku. Najpierw trzeba sporządzić specyficzną bazę danych. Specyficzną, ponieważ opisującą to, jak klienci postrzegają satysfakcję innych klientów. Później trzeba porównać te informacje z informacjami o tym, kto u kogo kupuje. W ten sposób prześledzimy pewną tendencję. Tendencję, gdyż nie da się obliczyć wartości konsumenckiej z dokładnością co do dolara.

Margines błędu może tu sięgać nawet 20 - 40 procent. Ale to w tym przypadku jest do zaakceptowania, ponieważ chcemy wychwycić jedynie pewien trend.

Co musi zrobić firma, by w swojej strategii rozwoju prawidłowo zaimplementować filozofię one-to-one marketingu?

Najpierw trzeba dobrze zrozumieć istotę one-to-one marketingu. Mówiąc w prostych słowach, chodzi o to, aby umieć rozróżniać klientów i każdego z nich traktować indywidualnie. Zasadniczo mówi się o czterech krokach implementacji.

Po pierwsze - "identify", czyli poznaj tożsamość swojego klienta, by coś o nim wiedzieć: jak się nazywa, co lubi, gdzie mieszka itd.
Po drugie - "differentiate", aby umieć go odróżnić od innych klientów pod względem "life time value of customer" oraz pod względem jego potrzeb.
Po trzecie - "interact", czyli staraj się wchodzić w interakcję z klientami.
Nie po to, żeby coś im powiedzieć, lecz by to oni coś ci powiedzieli. Za pomocą interakcji musisz wydobyć od nich informacje, które posłużą ci później do krzewienia w nich lojalności.

Po czwarte wreszcie - "customize", czyli "klientyzuj" albo inaczej: dostosowuj usługi lub produkty do potrzeb indywidualnego klienta. I nie chodzi tu o tzw. szycie na miarę. Myślenie powinno raczej zmierzać w takim kierunku: wiem kim jesteś, więc zrobię coś tylko dla ciebie. Ponieważ różnisz się od innych, potraktuję cię w indywidualny sposób. Tak jak każdego innego klienta, bo zdaję sobie sprawę, wiem, że wszyscy jesteście różnymi ludźmi.

Mógłby pan przedstawić to na konkretnym przykładzie?

Jest mnóstwo przykładów. Pierwszą firmą, która dokonała masowej klientyzacji, był chyba Levi Strauss. Koncern stworzył specjalny software, pozwalający zbierać i realizować na masową skalę zamówienia od indywidualnych klientów. Ich program nie sprawdził się na dłuższą metę. Ale było to raczej wynikiem złej sytuacji finansowej firmy i problemów technologicznych. To samo robią dzisiaj producenci obuwia i T-shirtów. Wiele znanych firm produkuje odzież z wyszywanymi imionami nabywców.

Ale taka strategia musi być kosztowna, bo wymaga modernizacji linii produkcyjnych lub dodatkowych nakładów pracy?

Niekoniecznie. Kiedyś miałem spotkanie w banku Saint George w Australii. Włożyłem kartę do jego bankomatu i maszyna powiedziała: "Witamy ponownie, panie Peppers. Czy życzy pan sobie jak zwykle sto dolarów bez potwierdzenia?". Gdybym odpowiedział "tak", dostałbym jak zawsze sto dolarów bez potwierdzenia. Naciskając guzik "nie", uzyskałem jednak dostęp do bonów, depozytów, przelewów itd. Specjaliści z Saint George powiedzieli mi, że cieszą się z tego, że klientom podoba się takie indywidualne podejście banku, ale ich intencją wcale nie było to, aby kogoś uszczęśliwiać. Zainstalowali ten program z oszczędności. Dlatego że teraz ta sama maszyna może obsłużyć o wiele więcej interesantów w tym samym czasie. Po prostu obsługuje każdego szybciej.

Ta historia doskonale ilustruje mój punkt widzenia: one-to-one marketing jest lepszy nie tylko dla samego klienta, gdyż lepiej dopasowuje produkt do jego potrzeb. Jest także mniej kosztowny dla biznesu.

Mniej w nim zmarnowanego wysiłku?

Właśnie.Najlepszym jednak przykładem na potwierdzenie mojej tezy jest historia Dell Computers w USA. Kiedy dzwonisz do Della w USA, żeby zamówić komputer, konsultant wypytuje cię najpierw o to, do czego ten komputer ma ci służyć: do gier czy oglądania filmów, słuchania muzyki, a może do pracy na jakichś specjalistycznych programach. Pytają także, czy będziesz ściągał coś ciężkiego z internetu. Bo jeżeli tak, to komputer musi być szybki. Chodzisz do szkoły? Aha, więc masz zamiar odrabiać na nim lekcje. Kiedy już wiedzą wszystko, doradzają taki a taki procesor, taki a taki monitor, takie a takie akcesoria itd. Podają cenę, a ty, jeśli się na nią zgadzasz, podajesz im numer karty płatniczej.

Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie fakt, że w momencie zamawiania Dell nie ma jeszcze takiego komputera w swoim magazynie. Z prostej przyczyny - nie ma swojego magazynu. Dopiero gdy klient złoży zamówienie i poda swój numer karty, Dell zamawia części, przewozi je do warsztatu. Tam komputer jest szybko składany i wysyłany tego samego dnia do nabywcy. Od momentu zamówienia do chwili otrzymania przesyłki mija dosłownie kilka godzin.

I wszyscy są zadowoleni. Klient, ponieważ nie musiał się ruszać z domu, żeby kupić to, co chciał, a Dell, gdyż zaoszczędził na kosztach niepotrzebnego magazynowania zbędnego towaru. To doskonały przykład, jak klientyzacja wpływa na minimalizowanie kosztów prowadzenia biznesu.

Na koniec pytanie o przyszłość: czy w związku z rozwojem branży IT, prognozuje pan jakiś przełom w marketingu? Jeśli tak - na czym ten przełom będzie polegał?

Sądzę, że przełomowym zjawiskiem w marketingu będą sieci społeczne on-line (social networks). Wydaje mi się, że w przyszłości to one będą kształtowały reputację firmy, a w dalszej kolejności - zaufanie do marek. Social net- works to zbiory potencjalnych klientów, zawartych w listach adresowych lub skupionych wokół czatów, forów czy blogów internetowych. To ogromny potencjał społeczny i marketingowy, który kiedyś wybuchnie z niebywałą mocą.

Kiedy to nastąpi?

Już dziś widać pierwsze tego zwiastuny. Wystarczy, że jakaś firma nadużyje zaufania jakiegoś klienta i jego frustracja zaraz znajduje ujście w krótkiej relacji gdzieś w internecie. A relację tę mogą przecież przeczytać miliony osób i cała reputacja firmy może lec w gruzach. Dodatkowo, powstają sieci wewnątrz sieci, co powoduje tylko uszczelnianie kanałów komunikacyjnych, przy ich jednoczesnym wypełnianiu coraz większą liczbą anonimowych osób. Naukowcy oraz marketingowcy dopiero zaczynają wykorzystywać rzeczywisty potencjał social networks, ale myślę, że kiedyś będzie to zjawisko bardzo głośne i ważne dla marketingu.

Don Peppers jest jednym z czołowych autorytetów w dziedzinie strategii zarządzania relacjami z klientem. Z Marthą Rogers założył cenioną firmę doradczą Peppers & Rogers (później połączoną z Carlson Marketing) i napisał serię międzynarodowych bestsellerów, które sprzedały się w ponad milionie egzemplarzy na całym świecie (wydana w 1993 r. książka "The One to One Future" jest uznawana za biblię rewolucji CRM).Brytyjski Chartered Institute for Marketing umieścił go na liście 50 najbardziej wpływowych intelektualistów we współczesnym marketingu i biznesie.28 lutego 2007 r. Don Peppers poprowadzi seminarium z cyklu "Autorytety", organizowane w Polsce przez Bigram i Golden Mark.manager magazin jest patronem medialnym tego wydarzenia.