Kto jest kim, czyli gdzie twoje miejsce

Praca w zespole wymaga innych umiejętności, niż samodzielne prowadzenie działalności gospodarczej. Z jednej strony stawia nowe wyzwania przed członkami przedsiębiorstwa, którzy wspólnie mają osiągać wyznaczone cele, a z drugiej zmusza menedżera do aktywnego uczestniczenia w pracach podległej mu komórki i ciągłej kontroli efektywności pracy zespołu. Idea pracy zespołowej bazuje na efekcie synergii, czyli fakcie, iż efekt pracy kilku, ściśle ze sobą współpracujących osób jest większy niż suma efektów wytworzonych przez każdą z nich w sytuacji, gdyby działały osobno.

Z tego powodu coraz więcej firm dostrzega potrzebę lepszej integracji swoich pracowników. W przypadku, gdy przedsiębiorstwo realizuje często niezależne projekty, np. kampanie reklamowe, szkolenia dla firm czy imprezy plenerowe, wówczas dobór członków zespołu i ich integracja staje się kluczowym problemem menedżera projektu. W firmie, której działalność jest ciągła, to szefowie poszczególnych komórek organizacyjnych powinni dbać o rozwój swoich zespołów.

Formowanie

Budowa zespołu rozpoczyna się od etapu formowania. W przypadku zespołów projektowych jest to zwykle dobór członków - specjalistów zależnie od typu zadania, które ten zespół będzie musiał wykonać. W przypadku, gdy menedżer stawia sobie za cel lepsze zintegrowanie już istniejącej grupy podwładnych, to powinien zmierzyć w jakim stopniu:
- cele indywidualne są zbieżne z celami zespołu jako całości - w większości przypadków wystarczy zbudować prosty kwestionariusz lub anonimową ankietę z pytaniami dotyczącymi celów pracownika na następny rok oraz kolejne 5 i 10 lat; ważne, aby pytania były tak skonstruowane, aby nie sugerowały "jedynie słusznej" odpowiedzi, a dawały pracownikowi duże pole do swobodnej wypowiedzi,
- system motywacyjny w firmie (płaca, premie, bonusy, a także różnice w wynagrodzeniach i tytuły zawodowe) odpowiada potrzebom podwładnych.

Badając system motywacyjny funkcjonujący w istniejącym zespole można wyjść od określenia poziomu zaspokojenia poszczególnych potrzeb w hierarchii Maslowa (fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności i przyjaźni, szacunku oraz samorealizacji). Następnie warto zapytać o konkretne elementy wynagrodzenia za wykonaną pracę, szanse awansu i rozwoju, a w końcu o to, jak pracownicy oceniają możliwość zaspokojenia swoich potrzeb poprzez pracę w firmie. Wysokość wynagrodzenia w danym momencie nie zawsze musi być dla pracownika najważniejszym bodźcem do efektywnej pracy. Na etapie formowania zespołu, menedżer powinien wiedzieć, że jego zespół musi składać się z osób pełniących różne role zespołowe, aby mógł sprawnie radzić sobie z zadaniami.

Będzie tam na pewno Pomysłodawca.
Taka osoba opiera się głównie na wyobraźni i niestandardowym podejściu do problemu. To ona wysuwa nowe, niekiedy zupełnie nierealne pomysły, lubi pracować indywidualnie i niezbyt liczy się ze zdaniem bardziej praktycznych członków zespołu. Jednak nie wolno mu zabronić tworzyć, ponieważ choć nigdy nie doprowadza pomysłu do końca, jest efektywnym generatorem nowych idei. Bez niego nie miałaby zajęcia osoba zajmująca się rozwijaniem pozornie trudnych do wykonania idei, czyli Projektant - członek zespołu chętnie poszukiwany przez menedżerów. Projektant analizuje problem, proponuje usprawnienia i szuka nowych dróg do celu.

Ważny kontroler

Z pomysłodawcą i projektantem ściśle współpracuje Kontroler. Choć te osoby często różnią się poglądami, kontroler ma zadanie wdrażać idee mające duże niedociągnięcia. Często nie jest lubiany przez menedżerów, ponieważ wszystkim wydaje się, że swoimi krytycznymi uwagami i wynajdowaniem problemów rzuca zespołowi kłody pod nogi. W przypadku, gdy kolejny członek zespołu - Praktyczny realizator - ma zacząć działać, uwagi kontrolera są niezbędne. Praktyczny realizator to świetny wykonawca, ale sam nie wiele wnosi od siebie. Jeśli zadanie jest trudne, menedżer powinien zadbać o to, aby praktycznych realizatorów było w zespole jak najwięcej. To oni ciągną pracę do przodu, bez narzekania i zbędnych dygresji. Z kolei Perfekcjonista jest niezastąpiony, jeśli praktycznym realizatorom nie starcza sił na szczegóły. Potrafi wyszukać najmniejszy błąd w kodzie programu komputerowego albo zadbać o trudno dostępne informacje o klientach. Kolejna osoba to Dusza zespołu (towarzystwa). Bez niej zespół byłby tylko dobrze skonstruowaną maszyną, której części nie mogą się poruszać. Dusza zespołu powoduje, że jego członkowie spotykają się poza miejscem pracy, wspólnie obchodzą imieniny i bawią się. Jej rola to także łagodzenie konfliktów i zapewnienie pozytywnej atmosfery w czasie pracy.

Normy postępowania zespołu

Po etapie formowania, zespół wchodzi zwykle w fazę burzliwego ustalania norm postępowania, procedur, celów na następne miesiące oraz planów, aby je zrealizować. Na tym etapie głównym zadaniem menedżera zespołu jest złagodzenie konfliktów na tle odpowiedzialności za efekty pracy i podjęte decyzje. Powinien on także dbać o motywację członków zespołu. Jeśli nie mają oni przymusu wzajemnej współpracy, np. zakładają nowe przedsiębiorstwo, część z nich może szybko stracić motywację i tak jak w przypadku nauki języka obcego - po początkowym entuzjazmie pojawi się pesymizm i rezygnacja z dalszych działań. Trzecim etapem budowania zespołu jest wypracowanie wspólnych wartości i norm postępowania.

Dopiero wówczas zespół może funkcjonować efektywnie. Jednak problem tkwi w tym, że menedżerowi najczęściej trudno jest ten etap rozpoznać, a czas, jak musi upłynąć od powołania zespołu do osiągnięcia przez niego najlepszej formy jest niemożliwy do oszacowania. Od doświadczenia szefa zależy, kiedy ten moment nastąpi. Każdy zespół kończy kiedyś swoje życie. I choć nie dzieje się to dosłownie - osoby, które go tworzą dalej pracują razem - to po pewnym czasie efektywność pracy zaczyna spadać, konflikty nasilają się, a rotacja pracowników powoduje, że menedżer zespołu musi od nowa budować grupę.

Nie ma reguły, kiedy to się stanie. Dwa bieguny pracy zespołowej to Japonia i Stany Zjednoczone. W Japonii czas życia zespołów jest zazwyczaj długi, natomiast pracownicy amerykańskich firm często kilka razy w roku muszą dostosowywać się do nowych ról w zespole. Jednak obojętnie jaki jest kraj pochodzenia firmy, efekt pracy zespołowej jest wart tych zmian.

Piotr Henzler