Obsługa klienta - niełatwy kawałek chleba

Firmy na gwałt poszukują pracowników do obsługi klienta. To właśnie oni mają ogromny wpływ zarówno na efekty sprzedażowe przedsiębiorstwa, jak i na kreowanie wizerunku marki. Mimo wszystko, pracodawcy wciąż nie przywiązują dostatecznej wagi do tego, by inwestować w rozwój pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem. Rozmawiamy ze współzałożycielem i wiceprezesem krakowskiej firmy szkoleniowej ProOptima, Tomaszem Krasem, którzy szczerze opowiada o blaskach i cieniach obsługi klienta w Polsce.

Jak oceniasz obsługę klienta w Polsce? Co jest jej największym problemem?

- Zacznę od tego, że wbrew temu, jak się ją postrzega, obsługa klienta to naprawdę wymagająca praca. Aby przyniosła pożądany rezultat w postaci zadowolenia klienta i jego przywiązania do marki, konieczne są wysokie i stale rozwijane kompetencje pracowników. Niestety, mimo wysokich wymagań, zawody te są często słabo opłacane.

- Dlatego bardzo często wykonują je ludzie, którzy po prostu nie znaleźli zatrudnienia nigdzie indziej. Zwykle są to młode osoby, nierzadko jest to ich pierwsza praca. Trudno im pracować z dobrym nastawieniem, gdy czują się w pewien sposób pokrzywdzeni, że muszą się stale uśmiechać i "obskakiwać" klientów. Swoim zachowaniem manifestują negatywne nastawienie do nowych obowiązków i specyfiki pracy w obsłudze. Może to mieć bardzo negatywny wpływ na wizerunek marki, którą reprezentują.

Mówisz o pracownikach, którzy negatywnie wpływają na postrzeganie tego zawodu. Jak ich rozpoznać?

- Nie jest to trudne. Niby pracują i wywiązują się ze swoich obowiązków, ale w istocie robią wszystko, by w obsługę włożyć jak najmniej wysiłku. To nie może się dobrze skończyć. Bez osobistego zaangażowania nie można dobrze obsłużyć klienta.

W takim razie, może lepiej zrezygnować i w ogóle nie zatrudniać takich pracowników?

- Tylko co z wakatami? Ktoś jednak tę pracę musi wykonać.

Czego brakuje pracownikom, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami?

- Klientom zadano następujące pytanie: czy wolą dobrze znającego swoją ofertę, ale szorstkiego w relacjach pracownika czy sprzedawcę miłego, lecz słabiej zorientowanego? Zdecydowana większość odpowiedziała, że tego pierwszego. Niestety, prawda jest taka, że zwykle nie trafiają na żadnego z nich.

- Pytała pani, czego brakuje pracownikom obsługi. Przede wszystkim wiedzy o produktach, które oferują. Korzystają po prostu z etykiet umieszczonych na produktach. A to przecież informacje, które może przeczytać sam klient. Taka sytuacja irytuje kupujących, przez co stają się trudniejsi w obsłudze. Jeśli komuś brakuje wiedzy o sprzedawanych usługach, jak może dobrze obsłużyć klienta? Uważam, że wiedza to rzecz podstawowa. Klienci oczekują rzetelności i tego, że od pracownika dowiedzą się czegoś więcej niż sami mogą się przeczytać z opisu produktu lub usługi.

Czy wiedza o ofercie i produktach wystarczy?

- Znajomość oferty to tylko solidna baza. Pracownikom kontaktującym się z klientami często brakuje tzw. kompetencji obsługowych. Chodzi o umiejętności komunikacyjne, radzenie sobie z emocjami, zarówno własnymi, jak i klientów. To jest bardzo istotne, zwłaszcza przy tak zwanym "trudnym kliencie".

Z czego wynikają te braki?

- Problem leży w tym, że tacy pracownicy wolą zdać się na własną intuicję. Są przekonani, że potrafią się komunikować i nie potrzebują dodatkowej wiedzy: odpowiedniej literatury, nauki od bardziej doświadczonych osób czy specjalistycznych szkoleń. Oczywiście, są wśród nich i tacy, którzy chcieliby się odpowiednio profesjonalnie przygotować, ale pracodawca ich nie szkoli, a jedynie instruuje.

- Słyszą oni głównie zalecenia w stylu: "klient nasz pan - bądź zawsze miły". Albo wręcz przeciwnie: "klient zawsze będzie chciał nas okraść - jeśli to zrobi, potrącę to z twojej pensji". W obydwu przypadkach są to bardzo ogólne instrukcje, które absolutnie nie wystarczą, by profesjonalnie obsługiwać klienta nawet ani w teorii, ani w praktyce..

Rozumiem, że tu pojawiacie się wy ze swoimi szkoleniami czy coachingami?

- Tak, realizujemy szkolenia warsztatowe, a także treningi umiejętności. Najpierw, pracujemy w sali szkoleniowej. Później, oddziałujemy na uczestników szkoleń przez zadania wdrożeniowe, szkolenia on the job, monitoring czy coaching realizowany przez szefów. Dopiero tak kompleksowy program daje efekty - wyróżniającą się obsługę klienta. Taką, która buduje emocjonalną więź z marką.

- To, czy takie projekty są realizowane, zależy głównie od tego, jak szefowie postrzegają wydatki na doskonalenie obsługi klienta. Jeśli uznają je jedynie za koszt, to naturalnie minimalizują je w celu zwiększenia bieżących zysków. Oczywiście jest to myślenie krótkoterminowe. Jeśli jednak postrzegają te wydatki jako inwestycje, to decydują się na realizację ambitnych projektów szkoleniowo-wdrożeniowych.

Intuicja podpowiada mi, że niestety częściej spotykamy się z pierwszym typem szefów...

- Tak, ale coraz częściej zgłaszają się do nas klienci świadomi, którzy wiedzą, że stałe inwestowanie w proces doskonalenia obsługi opłaca się i przynosi zyski. Przykłady przewagi konkurencyjnej, jaką osiągnęli giganci tacy jak Apple, Zappos, Amazon, John Deere, są pochodną takiego myślenia. Rynek zachodni jest dowodem na to, że kto szybciej zainwestuje w obsługę klienta, ten wyprzedzi konkurentów i zyska przewagę na swoim rynku.

Czyli dużo zależy od tego, jak obsługę klienta postrzegają sami szefowie?

- Peter Drucker powiedział, że "obsługa klienta zaczyna się w głowie szefa". To właśnie od tego, jakie przekonania reprezentuje szef, zależy jakość obsługi. Sami pracownicy nie są w stanie nic zdziałać, nie mając odpowiednich zasobów. Potrzebują kogoś, kto im pomoże w rozwoju umiejętności i wiedzy produktowej, uprawomocni podejmowanie decyzji budujących pożądane relacje z klientami i - oczywiście - doceni ich codzienny trud w dbaniu o relacje z klientem.

Brzmi jak definicja idealnego menedżera. Pozostaje życzyć pracownikom i klientom takich świadomych szefów.