Polski szef nie umie zarządzać talentami

Wielcy liderzy rzadko objawiają się w działach finansowo-księgowych. Przemysław Kłobut z departamentu rachunkowości BRE Banku może nigdy nie dowiedziałby się, że ma wybitne umiejętności przywódcze, gdyby nie BREmba, jeden z instrumentów zarządzania talentami stosowanych w BRE. W ubiegłorocznej edycji BREmby uzyskał najlepszy wynik i już konsumuje nagrodę: od października studiuje w Barcelonie, na prestiżowej uczelni IESE.

Dwuletnie studia MBA w jednej trzeciej opłacił bank, na resztę udzielił mu kredytu, przy czym raty kapitałowe będą umarzane za każdy rok, który Przemek przepracuje w BRE. A ból powrotu ze słonecznej Barcelony ma mu osłodzić obietnica stanowiska adekwatnego do jego nowych kompetencji oraz wysoka podwyżka...

System, który "wyłapał" Przemka, stworzyła Anna Kozińska, od wielu lat (z przerwą na krótki romans z Danone) odpowiadająca za HR w BRE Banku, a także orędowniczka tezy, że wszystkie funkcje firmy można oddać w outsourcing, z wyjątkiem tej najważniejszej - HR właśnie. Co ciekawe, ona sama uważa "zarządzanie talentami" za pojęcie koniunkturalnie wykreowane przez firmy konsultingowe.

- A to przecież nic innego jak nowe atrakcyjne ubranie tego, czym się zajmujemy od lat, czyli HR: zarządzaniem najpiękniejszym zasobem każdej organizacji - podsumowuje Kozińska.

Zmieniają się pojęcia, lecz i sama definicja talentu. To ciągle "osoba o największym potencjale generowania wyników w przyszłości", ale pod tym pojęciem każdy już rozumie coś innego.

- Jeszcze kilka lat temu talenty postrzegano bardzo jednorodnie, hasło "talent" budziło cztery automatyczne skojarzenia: inteligencja, przebojowość, kreatywność, skuteczność - zauważa Anna Kozińska. - Teraz dominuje podejście, że różni ludzie mogą być oraz są stworzeni do różnych ról i zadań.

I dlatego, jej zdaniem, dopasowywanie ludzi do profilu stanowiska jest rzeczą wtórną wobec tego, czy ich postawa i wyznawane wartości są zgodne z duchem danej organizacji. Na przykład w BRE Banku kanon wartości wyznacza DROGA (Doskonałość-Realizacja-Odpowiedzialność-Gotowość-Angażowanie się), w którą głęboko wierzy prezes BRE Sławomir Lachowski.

Idealistyczne?

- Być może, ale życzę każdemu tak skutecznego idealizowania - odpowiada Anna Kozińska. - Trzymanie się takiego myślenia pozwoliło stworzyć zespół, który zbudował sukces mBanku i MultiBanku. Odrzuciliśmy wszystkie schematy i zasady, a jednym z kryteriów naboru był brak (!) doświadczenia w bankowości), szukaliśmy ludzi, którzy są tacy jak projekty, które chcemy tworzyć: odważni, otwarci, pełni pozytywnej energii, kreatywni, lecz jednocześnie odpowiedzialni.

Szefowa HR BRE Banku podkreśla, że wśród rozlicznych przymiotów talentu nie może zabraknąć jednego: umiejętności pracy w grupie.

- Skończyły się czasy gwiazd i primadonn: takie osoby są bardzo chimeryczne (potrafią odejść, jeżeli coś się dzieje nie po ich myśli) i bardzo często swoim stylem pracy sieją w organizacji więcej spustoszenia, niż dają pożytku - mówi Anna Kozińska.

Kryteria służące do oceny i wyboru talentów są odmienne dla różnych firm. Warunek krytyczny to osiąganie przez taką osobę bardzo wysokich not podczas oceny okresowej i w zakresie realizacji postawionych jej zadań.

- Czasem kryteria te są powiązane z przyszłymi, strategicznymi potrzebami organizacji lub, w przypadku programu sukcesji, z profilem menedżerskim - opowiada Małgorzata Majcherczyk, partner w firmie szkoleniowej House of Skills.

Znalezienie talentów oraz ich zatrzymanie w firmie to największe wyzwanie nadchodzących lat - tak uważa co trzeci z ponad 9 tys. liderów z całego świata, ankietowanych w 2005 r. przez McKinsey & Company. Słynne powiedzenie Jacka Welcha: "People first, strategy second" jeszcze kilka, kilkanaście lat temu mogło być po prostu zgrabnym bon motem; dziś skuteczność w realizacji tego hasła decyduje o być albo nie być największych firm.

Zarządzanie talentami to wyszukanie perełek, zaplanowanie im ścieżek rozwoju oraz odpowiednie motywowanie, tak by nie dopuścić do ich odejścia.

I wcale nie chodzi o bodźce finansowe. W raporcie McKinsey & Company cytowane są wyniki badań "Young Elite", prowadzonych dwa lata temu wśród ponad tysiąca europejskich absolwentów uczelni wyższych. Kwestię wynagrodzenia postawili oni dopiero na jedenastym miejscu w rankingu preferencji względem wymarzonego miejsca pracy - podkreślają eksperci McKinseya. Tylko 42 proc. badanych uznało wysoki dochód za ważne kryterium oceny przyszłego pracodawcy. Najbardziej liczy się dla nich to, by praca była interesująca (93 proc.), a ich zaangażowanie doceniane. Polscy studenci stawiają wysokość pensji na trzecim miejscu, po satysfakcji z pracy i dobrej atmosferze w jej miejscu.

Co zyskuje firma potrafiąca zarządzać talentami?

- Przede wszystkim dobre wyniki, dzięki zmotywowaniu ludzi na różnych poziomach organizacji - nie ma wątpliwości Edyta Dawidczyk-Nowiczenko, konsultant firmy Ray & Berndtson.

McKinsey porównywał firmy, które są na świecie postrzegane jako liderzy w zarządzaniu talentami (np. GE czy P&G) z tymi, które jako pracodawcy nie mają najlepszej reputacji. Oczywiście, jest wiele innych czynników wpływających na efektywność, ale siła tej korelacji daje do myślenia - w pierwszej grupie badanych spółek średni zwrot ze sprzedaży wyniósł 10 proc., w drugiej - zaledwie jeden procent.

Efekty przybierają na znaczeniu w miarę, jak rośnie złożoność zadań stawianych pracownikom. Eksperci McKinseya wyliczyli, że top performer na prostym stanowisku (obsługa kas czy linii produkcyjnych) generuje wyniki o 50 proc. większe niż przeciętny członek zespołu; gdy są to skomplikowane funkcje (np. wśród doktorów czy prawników) top performerzy są od średniej lepsi aż o 125 procent.

- Trudno również przecenić wartość wizerunkową nowoczesnego programu zarządzania talentami - dodaje Edyta Dawidczyk-Nowiczenko. - Kultura firmy, tworzone przez nią szanse rozwoju zawodowego są dziś jednymi z kluczowych kryteriów wyboru pracodawcy przez szczególnie utalentowanych młodych pracowników, ale również i menedżerów.

Konsultant Ray & Berndtson zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: program zarządzania talentami pozwala uporządkować choć część chaosu, jaki wkrada się do organizacji w chwilach niepewności (a takich będzie przecież coraz więcej). Fuzja czy przejęcie to okres żniw dla head-hunterów, którzy wiedzą, że każda niepewność to najlepszy moment na wyłapywanie najlepszych menedżerów.

- Ci związani z firmą atrakcyjnymi programami motywacyjnymi dwa razy się zastanowią, zanim rozważą ofertę innego pracodawcy - mówi Edyta Dawidczyk-Nowiczenko.

Spośród 300 dyrektorów personalnych firm w Polsce, badanych przez The Conference Board, 94 proc. uważa, że w ciągu trzech lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu.

- Wojna o talenty rozpoczęła się na dobre - potwierdza Jarosław Bauc, prezes firmy Polkomtel. - O ile jeszcze niedawno deficyt talentów dotyczył wąskiego grona menedżerów najwyższego szczebla, dzisiaj staje się problemem na każdym poziomie organizacji.

To przede wszystkim skutek fali emigracji: liczbę Polaków, którzy wyjechali za granicę, szacuje się na 600 tys. do 1 mln osób. 43 proc. firm badanych przez PKPP Lewiatan przyznało, że ma trudności ze znalezieniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.

- Brakuje specjalistów na rynku, trzeba więc szukać i rozwijać talenty już obecne w firmie - zauważa Marzena Mielecka, project manager w firmie doradztwa personalnego Bigram.

- To ostatni dzwonek: jeżeli polskie firmy poważnie nie potraktują kwestii zarządzania kapitałem ludzkim, za chwilę będą miały kłopot nie tylko z rozwojem, ale i utrzymaniem status quo - uczula Jarosław Bauc i przypomina, że puli przyszłych liderów organizacji nie zbuduje nowe szkolenie, doroczne spotkanie kierownictwa poświęcone sukcesji czy stworzenie lepszego programu benefitowego.

- Każdy menedżer musi mieć głęboko zakorzenione przekonanie, że są w jego otoczeniu ludzie, dla których warto tworzyć nowe role, nowe zadania, którym warto dawać pole do popisu, podtrzymywać w nich pasję, wykorzystywać ich potencjał - tłumaczy Bauc.

Jego zdaniem, program rozwoju talentów tworzony w oderwaniu od strategii biznesowej jest tylko i wyłącznie pustym hasłem.

- Firmy, które zostawiają rozwój talentów działowi HR, tracą, również w sensie czysto finansowym, chociażby przez niemożność zgrania zachowań i umiejętności pracowników z priorytetami biznesowymi - uzasadnia Bauc.

Małgorzata Majcherczyk twierdzi, że wdrażanie systemu zarządzania talentami bez jasnego określenia jego celów biznesowych to najczęściej popełniany przez przedsiębiorstwa i do tego irytujący błąd.

- Taka sytuacja jest frustrująca zarówno dla osób zarządzających tym systemem (ponoszą koszty finansowe, a nie mają zadowalających wyników), jak i dla samych talentów oraz wszystkich pracowników - podsumowuje Małgorzata Majcherczyk.

A gdy proces prowadzi dział zarządzania zasobami ludzkimi, obniża to rangę przedsięwzięcia i zmniejsza możliwości decyzyjne w jego zakresie.

Także Edyta Dawidczyk-Nowiczenko przestrzega przed myśleniem, że zarządzanie talentami to sprawa działu HR.

- Choćby dyrektorzy personalni stawali na głowie, i tak ich wysiłki będą bezowocne, jeśli zarząd nie będzie podzielał przekonania o strategicznym znaczeniu inwestycji w ludzi - tłumaczy ekspertka Ray & Berndtson.

Skrajnością w Polsce coraz rzadszą, mimo to ciągle spotykaną częściej niż w dojrzałych gospodarkach, jest prezes, który obawia się młodszych, ambitniejszych i zdolniejszych od siebie. Będzie sabotował każdy program rozwoju kadr, gdyż odbierze to jako zagrożenie dla swojej pozycji.

Takiej postawie nie może się nadziwić Adam Pawłowicz, prezes Ruchu, od niedawna spółki giełdowej.

- To wbrew logice: przecież to od menedżerów zależą wyniki firmy - mówi. - Jeżeli szef będzie się otaczał niekompetentnymi doradcami, straci i on, i organizacja, którą kieruje.

Według badań House of Skills, trudny moment w procesie zarządzania talentami pojawia się także tuż po ich wyselekcjonowaniu, kiedy przechodzą pod opiekę przypisanych im menedżerów. Okazuje się bowiem, że polscy szefowie nie umieją odnaleźć się w roli mentorów. Nie są przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych z nim spotkań, monitorowania jego postępów. Jest to tym trudniejsze, że na zarządzanie talentami 58 proc. badanych szefów poświęca mniej niż 5 proc. swego czasu.

Zarządzaniu talentami często towarzyszy modny ostatnio wśród speców od strategii firm przymiotnik "holistyczny". Idea rozwoju pracowników powinna przenikać całą organizację, a konkretne programy winny być dostępne dla szerokiego grona osób.

- Sytuacja, w której kroi się ekskluzywne programy dla kilku czy kilkunastu pracowników, a reszta frustruje się poczuciem, że do niczego się nie nadaje, jest zabójcza dla każdej firmy - przestrzega Edyta Dawidczyk-Nowiczenko i jednocześnie zwraca uwagę na to, jak ogromna odpowiedzialność spoczywa na samych szefach.

- Muszą oni wyszkolić w sobie umiejętność odpowiedniego przekazywania pracownikom informacji zwrotnych, zwłaszcza negatywnych, na przykład gdy dana osoba wypadła w ocenie niezadowalająco. Cała sztuka polega na sprawieniu, aby wyłonione talenty nie budziły u innych zawiści, ale stanowiły wzorce do naśladowania, wyzwalały pozytywne ambicje i aspiracje.

Dlatego m.in. proces rekrutacji talentów powinien być zupełnie jawny, np. publikowany w intranecie, a jego kryteria całkowicie obiektywne.

- Choć wciąż wiele firm obawia się reakcji pracowników na efekty upublicznienia nazwisk wyselekcjonowanych osób i przyklejania im etykietek talentów, to z badań wynika, że są to głównie przedsiębiorstwa, które nie wprowadziły takich programów lub utrzymują je jako poufne - mówi Jarosław Bauc.

- Tam gdzie zdecydowano się na upublicznienie i transparentność procesu, te obawy się nie potwierdziły. Jedynie w pierwszym roku trwania programu zdarzało się, że niektórzy pracownicy, którzy nie zostali do niego zakwalifikowani, manifestowali swoje niezadowolenie.

Jednak w takich przypadkach sprawdzonym rozwiązaniem jest zawsze dobra komunikacja.

- Przede wszystkim szczera, odpowiednio przygotowana rozmowa przełożonego z pracownikiem, podczas której omawiane są obszary jego rozwoju oraz szansa jego zakwalifikowania do następnego programu - tłumaczy Jarosław Bauc.

Dużym ułatwieniem w takich rozmowach są wypracowane w organizacjach jasne kryteria wyboru talentów, skale ocen i wytyczne. Pomaga również obiektywizm dokonywanych wyborów, uzyskiwany poprzez stosowanie testów i narzędzi assessmentowych. - Warto rozważyć zlecenie audytu pracowników firmom zewnętrznym - podpowiada Edyta Dawidczyk--Nowiczenko.

Zdaniem Anny Kozińskiej, kultura firmy, poczucie wspólnej sprawy i grania w jednej drużynie są ważniejsze od sformalizowanych systemów wspomagania rozwoju talentów. Jej studenci ze studiów MBA często opowiadają o swoich korporacjach, naszpikowanych nowoczesnymi systemami wspomagania zarządzania zasobami ludzkimi, które zwyczajnie nie działają. Dlaczego tak się dzieje?

- Okazuje się, że te firmy mają wspólny mianownik: brak ciepłych liderów, którzy codziennie energetyzowaliby ludzi do pracy i rozwoju - mówi Anna Kozińska. Dlatego rachunek sumienia powinien zrobić każdy, kto kieruje zespołem, pamiętając o dawno już zaobserwowanej prawidłowości: ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa.

Monika Kruszewska, Małgorzata Remisiewicz