Pracować z obcokrajowcami

Praca za granicą? Patrząc na ponad 2 mln Polaków, którzy w ostatnich trzech latach wyjechali na Wyspy Brytyjskie, można sądzić, że to proste rozwiązanie dla poszukujących zatrudnienia. Tymczasem ponad połowa naszych rodaków pracujących w krajach starej Unii doznaje tzw. szoku kulturowego, czyli psychospołecznych problemów z dostosowaniem do lokalnych obyczajów - wynika z badań portalu Pracuj.pl. To utrudnia im i pracę, i codzienne życie. A przecież wciąż są w Europie...

Podobne odczucia ma większość ekspatów, także tych pracujących w Polsce. Cudzoziemców w najbliższym czasie będzie u nas przybywać (na razie stanowią 1 proc. ludności czynnej zawodowo), gdyż w samej branży budowlanej, jak szacuje Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, brakuje u nas nawet 200 tys. pracowników, a w związku z organizacją Euro 2012 potrzebny ich będzie dodatkowy milion.

Pracuj.pl podaje, że w drugim kwartale 2006 r. liczba ofert zatrudnienia była średnio o 37 proc. większa niż rok wcześniej. Dotyczy to także stanowisk dla specjalistów. Skąd brać ręce do pracy? Według polskiego rządu, głównie z Ukrainy, Rosji, Białorusi, Indii i Chin. Nasi politycy twierdzą, że w planach mają wprowadzenie ułatwień dla rodzimych firm zatrudniających zagranicznych obywateli, zwłaszcza z tych krajów.

Jeżeli do tego dojdzie, na krajowym rynku pracy pojawi się prawdziwa fala kultury wschodniej, która będzie oddziaływać na polską i zachodnią - napływającą do nas od lat dzięki największym zagranicznym inwestorom.

Spóźnialski Grek, skrupulatny Niemiec, mało kreatywny Chińczyk... - czy naprawdę wiemy, jak z nimi pracować i czy te stereotypy mają odzwierciedlenie w rzeczywistości?

- Często okazują się prawdziwe, warto zatem mieć je na uwadze - przekonuje Dariusz Kudzia, szef polskiego oddziału firmy Apriso, produkującej i wdrażającej systemy wspomagające procesy produkcyjne. - Na przykład wypowiedź emocjonalnych z natury Francuzów Polacy często niesłusznie odbierają jako atak. To samo zdanie wypowiedziane przez Niemca rozumieją zupełnie inaczej.

Apriso to prawdziwa szkoła współdziałania z różnymi narodami. Już sama firma jest nietypowa: założona została w USA, a od lat 90. XX w. do 2004 r. głównym szefem tej korporacji był zakopianin Adam Bartkowski. To dzięki niemu w 2000 r. powstał polski oddział koncernu w Krakowie, zatrudniający początkowo sześć osób, zaś dziś prawie 70. Od tamtej pory Polacy z Apriso realizowali projekty m.in. we Francji, Włoszech, w Hiszpanii, Niemczech, Czechach, Japonii, Korei, Francji, Belgii, USA, Meksyku czy Japonii. Co klient, to nowe doświadczenie. Nie tylko biznesowe, ale i społeczno-kulturowe.

Dariusz Kudzia podkreśla, że komunikacja między ludźmi ma w takich sytuacjach ogromne znaczenie, czasem równie ważne jak sama technologia:

- Zazwyczaj w 30 - 40 proc. projektów IT przekraczane są terminy lub budżety, więc musimy brać pod uwagę, że zagraniczni klienci w różny sposób myślą czy dochodzą do określonych rozwiązań i uzgodnień. Zrozumienie tego podejścia wymaga dużej elastyczności, otwartości i wyczulenia na aspekty związane z komunikacją.

Zdarzało się już bowiem w Apriso, że sama wola współpracy nie wystarczała.

- Kilka lat temu klientem była firma z Meksyku, a obywatele tego kraju bardzo swobodnie podchodzą do wykonania zadań, są spontaniczni i niechętni planowaniu - opowiada Dariusz Kudzia. - Z kolei po stronie Apriso na czele międzynarodowego zespołu realizującego to przedsięwzięcie stał Niemiec. Ten bardzo uporządkowany specjalista z 20-letnim doświadczeniem w prowadzeniu projektów nie wytrzymał postawy klienta. Trzeba było go zastąpić Amerykaninem, któremu kultura, styl pracy i obyczaje meksykańskie były nieco bliższe. Od tego czasu Apriso kompletuje zespół mający wykonać wdrożenie, biorąc pod uwagę nie tylko indywidualne umiejętności i cechy osób, ale też ich pochodzenie.

- Amerykanie są bardziej otwarci niż inne narodowości, mówią to, co myślą - przyznaje Hubert Kulikowski, pół Anglik, pół Polak, wychowany w USA. Od 2004 r. pracuje w Polsce w dziale optymalizacji procesów biznesowych PricewaterhouseCoopers.

Dodaje również, że przy całej swojej otwartości Amerykanie kierują się w biznesie przejrzystymi zasadami, które warto znać. - Na kolacjach czy lunchach służbowych omawia się wyłącznie sprawy biznesowe - zaznacza Kulikowski. - Bo biznes to biznes, a dom to dom.

W wielu firmach stosuje się zasadę, że każdy nowy pracownik przechodzi testy psychologiczne oraz na obecność alkoholu i narkotyków we krwi.

- Mojej znajomej Polce, z którą pracowałem kiedyś na amerykańskim uniwersytecie, zdarzyła się w związku z tym dość nietypowa historia - wspomina Hubert Kulikowski. - Otóż ona uwielbiała makowiec i jadła go w naprawdę dużych ilościach. Gdy zatrudniając się w firmie w USA, przystąpiła do tych testów, wykryto u niej we krwi... heroinę! Wiem, że to brzmi nieprawdopodobnie, ale to prawdziwa historia. No i smakosze cukierków z alkoholem także powinni uważać.

W Stanach nie pije się alkoholu podczas lunchów biznesowych. Czasem od tej reguły robi się odstępstwa, zwłaszcza gdy partnerem na spotkaniu są Włosi czy Hiszpanie. A oni - jak powszechnie wiadomo - lubią posiłki popijać winem.

Południowoeuropejski sposób prowadzenia biznesu wielu nacjom wydaje się dość specyficzny.

- Zdarzało się, że na proste pytanie klient hiszpański odpowiadał nam po miesiącu - opowiada Piotr Szczerbak, poject manager Columbus IT Polska. - Albo nikogo nie było w biurze, albo obiecywał, że odpowie jutro i oczywiście tego nie robił. Takie podejście do zadań jest niezwykle stresujące dla nas, Polaków, nie mówiąc o Duńczykach (centrala Columbus IT znajduje się w Danii), którzy szalenie dbają o terminowe wykonanie prac.

Jednak na tym polski zespół Columbusa tylko korzysta.

- Często jesteśmy wybierani jako partner, który pośredniczy w projektach między na przykład Hiszpanami a Duńczykami czy Niemcami - przyznaje Piotr Szczerbak. - Dlatego że nasz temperament jest bardziej zbliżony do tego południowoeuropejskiego niż charakter Duńczyków. Często wolą oni, żeby to polski podwykonawca realizował taki projekt, ponieważ kosztuje ich to mniej pieniędzy i nerwów.

Katarzyna Kołodziejczyk, dyrektor hotelu ibb Andersia Hotel z Poznania, ma same pozytywne doświadczenia:

- Współpracujemy z naszą centralą w Hiszpanii czy hotelami w Niemczech. Wbrew obiegowym opiniom o południowcach, Hiszpanie dali się poznać jako bardzo sumienni, skrupulatni, pracowici i punktualni pracownicy.

W polskim hotelu pracują - oprócz Polaków, których jest większość - także menedżerowie z Indii.

- Hindusem jest również nasz dyrektor zarządzający - dodaje Kołodziejczyk. - Jest on zaprzeczeniem stereotypu spokojnego, wyciszonego Azjaty. To osoba pełna energii, żywiołowa i bardzo otwarta.

Nie tylko żywiołowym, ale i niezwykle przedsiębiorczym Hindusem jest także Manoj Nair, szef polskiego oddziału Columbus IT. Przyjechał do Polski jako 18-latek. Po studiach na Politechnice Warszawskiej i kilku latach pracy w międzynarodowych koncernach, wraz z polskimi kolegami założył w 2000 r. w Polsce firmę Creative Innovation Group, zajmującą się konsultingiem i wdrażaniem systemów informatycznych. Po sześciu latach firma została kupiona przez duńskiego konkurenta - Columbus IT Partner, stając się jego polską filią. Manoj Nair jest tu jedynym obcokrajowcem, jednak kontakty z Niemcami, Duńczykami, Rosjanami, Chińczykami czy Arabami są na porządku dziennym.

- Współpracujemy nie tylko z naszymi bezpośrednimi klientami, ale też z kolegami z pozostałych 27 oddziałów Columbusa na całym świecie - tłumaczy Manoj Nair. - To jedna globalna wioska. Tyle że z każdą narodowością pracuje się trochę inaczej, gdyż każdy kraj ma swoje zwyczaje.

Na przykład dość trudno było pracownikom Columbusa poznać kulturę Chińczyków, co rodziło na wstępie rozmów wiele zabawnych w sumie nieporozumień. Na każde pytanie odpowiadali oni bowiem twierdząco, dając do zrozumienia, że doskonale wiedzą, o co chodzi.

- W rzeczywistości nie zawsze to mają na myśli - zauważa Manoj Nair.

W ten sposób doprecyzowanie szczegółów projektu jawiło się z początku niczym droga przez mękę. - Jeżeli w dokumentacji, instrukcji czy procedurze jest "dziura", Chińczyk wstrzymuje pracę - wyjaśnia Nair. - Uważa, że nie może sobie pozwolić na kreatywność i myślenie. Ale w wykonywaniu zadania zgodnie z poleceniem jest wyśmienity.

Dokładnie takie cechy dostrzega także Jacek Stryczyński, szef Lionbridge Poland. Jednak nie u Chińczyków, ale u Hindusów właśnie. Lionbridge Poland jest jednym z trzech centrów produkcyjnych amerykańskiego koncernu, zajmuje się testowaniem i wdrażaniem rozwiązań informatycznych. Pozostałe dwa są w Indiach i Chinach.

- I z tymi właśnie narodami mamy największy kontakt, choć wydaje mi się, że lepiej się rozumiemy z Chińczykami - mówi Jacek Stryczyński.

To dlatego, że kreatywność i elastyczność w działaniu Polaków budzi wyraźny niepokój Hindusów. - My jesteśmy skłonni czasem ominąć pewne procedury, byle dostarczyć na czas produkt, oczywiście nie zaniedbując jego jakości - kontynuuje Stryczyński. - Pracownicy w Indiach nie czują się pewnie, gdy mają sami z siebie wprowadzić jakąś zmianę. A branża usług IT wymaga jednak sporej kreatywności.

- Technologie wykorzystywane rok temu teraz już są przestarzałe - uważa Marcin Farkowski, dyrektor działu lokalizacji Lionbridge Poland, który w Polsce bezpośrednio zarządza zespołem złożonym z osób różnych narodowości (m.in. z USA, Niemiec, Litwy, Węgier, Rosji, Wietnamu, wkrótce ma dołączyć Brazylijczyk). - Ludzie muszą się więc umieć dostosowywać do nowych warunków i tworzyć kolejne rozwiązania.

Farkowski zwraca również uwagę na ciągłą autoreklamę Hindusów, którzy twierdzą, że są w stanie wykonać absolutnie każde zlecenie. Co interesujące, w tej kwestii zgadza się z nim nawet Manoj Nair:- Uważają, że mogą zrobić wszystko. Trzeba jednak do tego podejść z dystansem, ponieważ dobrze robią rzeczy, w których się specjalizują, a resztę... niekoniecznie. Doradza także, by z partnerami hinduskimi rozpocząć współpracę najlepiej od osobistego spotkania.

- Nie można robić biznesu przez telefon - mówi szef Columbus IT. - To nie zadziała. W ogóle w projektach międzynarodowych ważne są kontakty interpersonalne, wówczas wiele ze spraw nagle rozwiązuje się od razu.

Dotyczy to także Skandynawów. Piotr Szczerbak pracował w duńskiej centrali firmy Columbus IT i dobrze poznał tamtejsze metody pracy. - Duńczycy, Finowie, Norwegowie czy Szwedzi pracują wolniej i spokojniej niż Polacy, jednakże są skuteczni - stwierdza Szczerbak. - Bardzo cenią życie rodzinne, więc nie warto dzwonić do nich po osiemnastej, ponieważ w biurze już nikogo wtedy nie ma. Należy też wiedzieć, że Duńczycy zwykle pracę zaczynają od śniadania w stołówce, dlatego z samego rana również nie powinno się do nich dobijać.

Do tego Skandynawów, a zwłaszcza Finów, cechuje małomówność i skrytość. Menedżerowie Columbusa nie narzekają jednak na nudę. Zwłaszcza gdy po projekcie u północnych sąsiadów muszą pracować choćby z Francuzami. - Ludzie z Francji są żywiołowi, spontaniczni i szybcy - ocenia Piotr Szczerbak. - Chociaż ta szybkość wynika pewnie z tego, że robią więcej rzeczy, ale mniej dokładnie. Do tego lubią się targować nawet o grosze, więc czasem powinno się im dać jakiś niewielki rabat. To bardzo poprawia relacje.

Przyznaje, że potrzebował trochę czasu, by poznać kulturę Francuzów: - Opowiadając o przedsięwzięciu, Francuzi podają ogólniki, zakładając, że w tych ramach każdy domyśli się szczegółów. Polacy konkretniej podchodzą do przedstawiania i realizacji planów. Dlatego są bardzo cenieni w Europie, także przez samych Francuzów.

Czy zespół międzynarodowy może być efektywny i bezkonfliktowy?

- Różnice kulturowe mogą mieć pozytywny wpływ na pracę wtedy, gdy stanowią źródło pomysłów na jej usprawnienie, a także rozwój - twierdzi Dorota Bielińska, szefowa firmy szkoleniowej Persona. - Samo doszukiwanie się odrębności może skutkować w relacjach międzyludzkich raczej ich destrukcją, niż generować pozytywną zmianę. Już różnicowanie na poziomie tożsamości: my Polacy, oni Francuzi, Niemcy itp. - jest zjawiskiem konfliktogennym i rodzącym niezdrowe współzawodnictwo. Najlepiej jeżeli ludzie pochodzący z innych kultur zastosują strategię poszukiwania tego, co mają ze sobą wspólnego i co mogą razem zrobić.

Ważna poza tym jest świadomość, że w oczach obcokrajowca każdy jest trochę dziwolągiem. Na przykład przywiązanie do szczegółów to typowa dla Polaków cecha, która nie każdemu odpowiada. Gdy Hubert Kulikowski przyjechał do naszego kraju w latach 90. prowadzić tu projekt dla firmy finansowej, stanął na czele zespołu młodych Polaków. Ci mieli mnóstwo wątpliwości dotyczących zadania, które mieli wykonać.

- W Stanach Zjednoczonych osoba poproszona o zrobienie czegoś, bez zwłoki to wykonuje i nie zadaje zbędnych pytań - opowiada Kulikowski. - My dodatkowo działaliśmy pod presją - zamiast w trzy tygodnie mieliśmy wykonać pracę w dwa dni. Denerwowało mnie, gdy ludzie zaczynali podsuwać nowe pomysły, sugerować inne rozwiązania. Powiedziałem: "Nie zadawajcie pytań, tylko po prostu róbcie". Potem żartowali sobie i na koniec każdej rozmowy pytali mnie: "Rozumiesz wszystko? Nie masz pytań?".

To nie jedyna rzecz, która go w Polsce zaskoczyła.

- Kiedy w roku 1990 przyjechałem tu po raz pierwszy jako nauczyciel angielskiego, zdziwiło mnie, że polscy uczniowie podczas testów podpowiadali sobie i ściągali - opowiada Kulikowski. - Z drugiej jednak strony doskonale radzili sobie w pracy grupowej.

Polacy nie tylko że nie lubią pracować samodzielnie, ale też nie lubią się wychylać z pomysłami. - Wciąż jako naród mamy kompleksy, za mało wiary w siebie - ocenia Jacek Stryczyński. - Taki syndrom ucznia, który siada w ostatniej ławce. Jako przykład podaje sytuacje z firmowych telekonferencji, podczas których jego ludziom czasem się zdarza nie podsuwać rozwiązań, mimo iż tuż po rozmowie okazuje się, że mają świetne pomysły. Widać to także, gdy mówią, że udało im się nie zepsuć rzeczy, w których naprawdę są bardzo dobrzy.

- Gdy po raz pierwszy przyjechałem do Polski, zauważyłem, że Polacy bardzo dużo narzekają - dorzuca Manoj Nair. - Kiedyś może były ku temu podstawy, lecz ten sceptycyzm niestety pozostał wam do dzisiaj. Jednakże myślę, że każde kolejne pokolenie coraz bardziej optymistycznie patrzy na życie.

Może w jakiejś części do tej zmiany nastawienia przyczyni się emigracja Polaków, ich kontakt z mentalnością innych narodów. Pod warunkiem że emigranci postanowią powrócić do kraju... Manoj Nair jest o tym przekonany. - W latach 80. i 90. bardzo wielu Hindusów wyemigrowało z Indii, między innymi do USA i Wielkiej Brytanii - wspomina Nair. - Za granicą się uczyli, zdobywali doświadczenie i nagle pod koniec lat 90. postanowili wrócić. Dlatego teraz w Indiach jest bardzo wielu specjalistów, zwłaszcza od IT. Podobnie będzie w waszym kraju. Już teraz spotykam młodych ludzi, którzy pracowali w innych krajach i chcą wkrótce wrócić do Polski, gdyż widzą tu dla siebie lepsze perspektywy.

Zarówno Manoj Nair, jak i wielu innych przedsiębiorców ceni takich pracowników - ponieważ za granicą musieli być zaradni, poznali obcy język i zachowania typowe dla innych narodów. A taka wiedza jest w globalnym biznesie coraz bardziej cenna.

Monika Kruszewska

Gdy pracujesz z Francuzami...

• nie bój się przedstawiać swoich pomysłów i propozycji rozwiązań;
  
• szanuj tradycje innych - wyjaśniaj i propaguj własne;
  
• jako szef przestrzegaj zasad, których wymagasz od podwładnych;
  
• zachowaj cierpliwość - pamiętaj, że Francuzi nadzwyczaj lubią dyskutować;
  
• nie podejmuj się zadań, których nie jesteś w stanie wykonać - wyjaśnij dlaczego, zaproponuj inne rozwiązanie;
  
• twórz plany działania - dla Francuza to element warunkujący skuteczną realizację zadania;
  
• realizując zadania, pamiętaj, w jakim celu to robisz;
  
• jeżeli organizujesz spotkanie, przygotuj agendę i materiały do dyskusji i rozdaj je uczestnikom.

źródło: W. Święcicka, J. Mikołajczak, "Polak, Francuz dwa bratanki- Efektywne zarządzanie w kontekście różnic kulturowych", badanie Bernard Brunhes Polska, 2004 r.

Biznes z Azjatami

• przedmioty, np. wizytówki, podajemy obiema rękoma - to oznaka dobrego wychowania i szacunku;
  
• deklaracje składane podczas posiłków można traktować poważnie;
  
• w negocjacjach Azjaci często powracają do zakończonych już punktów rozmów, zmieniają ustalenia;
  
• w kontaktach osobistych należy zachować dystans fizyczny; poklepywanie po ramieniu jest akceptowane tylko między przyjaciółmi;
  
• koreańscy pracodawcy są niezwykle wymagający i punktualni. Nie lubią być popędzani, ale szybkiego działania wymagają od partnerów;
  
• podczas rozmowy trzeba kontrolować emocje, nie należy okazywać zniecierpliwienia i złości;
  
• do kontaktów z partnerem koreańskim lepiej nie wyznaczać kobiet i osób w młodym wieku - tam szanuje się głównie starszych mężczyzn.

źródło: nowebiuro.pl

Sposób myślenia Latynosów:

• czas nie jest mierzalny;
  
• czas nie równa się pieniądzom;
  
• przyszłość jest nieokreślona i nieprzewidywalna;
  
• obiecywanie oznacza władzę;
  
• obietnice składa się, by pozytywnie oddziaływać na partnera.

źródło: A. Murdoch, "Współpraca z cudzoziemcami w firmie", Wyd. Poltext 1999 r.

Komentarz: "Laissez faire" nie dla każdego

Dr Leszek Mellibruda, psycholog biznesu: Współpraca z obcokrajowcem w teamie może być źródłem wyzwań menedżerskich, które powinny się koncentrować na działaniach bardziej zapobiegających możliwym do wystąpienia konfliktom czy niesnaskom niż na rozwiązywaniu już zaistniałych utrudnień.

W każdym wypadku szef powinien dokonać minidiagnozy sytuacji, która pomoże rozpoznać główne źródła utrudnień:czy wynikają one z zachowań samych cudzoziemców, czy są wynikiem ich niewłaściwych interpretacji, czy też uprzedzeń i stereotypów zakorzenionych w mentalności Polaków. Warto również poznać - różny w zależności od kontekstu kulturowego - poziom "potrzeby struktury" u współpracujących obcokrajowców. I tak np. przeciętny Niemiec będzie miał większą potrzebę uporządkowanej struktury działania w firmie, zaś Hiszpan, Arab czy Włoch będą się raczej przed takim podejściem bronili. Diagnoza powinna wynikać z obserwacji, bezpośredniego kontaktu i rozmów indywidualnych z obcokrajowcem.

Dobrze, gdyby spotkanie różniło się od tradycyjnych rozmów szefa z podwładnym. Zachęcałbym do zawierania kontraktów psychologicznych, specyficznych i indywidualnych dla każdego z obcokrajowców. Celem tych kontraktów powinno być zwiększanie zaufania, lojalności cudzoziemca oraz jego zaangażowania w firmę i wykonywane czynności. Następnym wyzwaniem menedżerskim byłoby zróżnicowanie stylu wywierania wpływu na pracowników. Względem niektórych bardziej sprawdzi się - pełniąc też funkcję wzmacniającą - styl zorientowany na bardzo szczegółowe opisy roli, zadań i scenariuszy wykonywanych czynności (dotyczy to np. Niemców, Holendrów). Wobec innych (Koreańczycy, Chińczycy) lepsze rezultaty da koncentracja na ukazywaniu władzy i zdecydowania szefa. Wpływ "laissez faire" (fr. dosł. "pozwólcie działać"), obdarzający działania pracownicze dużą dozą swobody, przynosi lepsze rezultaty wobec ludzi z obszarów "kultury osiągnięć" (Amerykanie, Francuzi, Japończycy).

Współpracowałem z wieloma polskimi menedżerami podczas szkoleń doskonalących techniki zarządzania multikulturowymi zespołami pracowniczymi. Zauważyłem, że pierwszą zasadą sprzyjającą budowaniu zdrowych i efektywnych tego typu grup jest oderwanie się szefa od myślenia stereotypami kulturowymi. Drugą - tworzenie własnej strategii wpływu na obcokrajowców oraz polskich współpracowników, z wykorzystaniem narzędzi bezpośredniego i pośredniego wpływu formalnego i nieformalnego.

Trzecim ważnym krokiem bywa wspólne z obcokrajowcami opracowywanie zadań, w których to oni mają się wykazać kreatywnością w zakresie wymiernych działań biznesowych (kontrola skuteczności, sprawozdawczość itp.) i interpersonalnych (formułowanie oczekiwań menedżera wobec konkretnych zachowań, m.in. dawania informacji zwrotnych, włączania się w dyskusje, zespołowego podejmowania decyzji). O takich sprawach trzeba z ludźmi rozmawiać zawsze, a gdy są to cudzoziemcy - w szczególności. Każdy nowocześnie myślący menedżer wie, że może to być dla niego jeszcze jedna dodatkowa okazja do uczenia się oraz wzbogacania swego doświadczenia zarządczego.