Strategie: Upadłe anioły wśród marek

Jeszcze cztery lata temu Anna Maria Jopek śpiewała, tańcząc na bosaka przed lustrem: "Bonaqa oczyszcza umysł i ciało". A około 20 tys. litrów przepompowywanej przez wozy strażackie wody tworzyło nad nią klosz kulistego wodospadu. Coca-Cola nie skąpiła środków na promocję swojego młodego brandu, który tylko nieznacznie wyprzedzały Żywiec czy Nałęczowianka. Ale czy producent kojarzony z niezdrowymi napojami słodzonymi, które niejeden domorosły mechanik wykorzystywał do odrdzewiania śrub, mógł na długo wygrać z wodą pochodzącą ze źródeł bijących w polskich uzdrowiskach? Odpowiedź już znamy. Dzisiaj Bonaqi nie ma na półkach.

Podobnie jak CzekoDżemi, który budził skrajne uczucia. Fizia 155 na forum Kidprotect.pl zachwycała się: "Jadłabym tylko ryż z cynamonem albo makaron z CzekoDżemi. Znacie CzekoDżemi? Wspaniałe! Polecam jagodowy. Kolor trochę przypomina... hmmm... no ciemny bardzo jest, ale smakowo superowe". Na co Olsa odpowiada: "Nigdy nie odważyłam się go kupić... dziwnie wygląda". I choć producent - grupa Łowicz - zapewnia, że wymyślny krem od początku miał służyć chwilowemu urozmaiceniu portfolio firmy, to przecież nie zniknąłby z półek, gdyby sprzedaż była zadowalająca. Ale jak mogła być, skoro część potencjalnych nabywców odstraszał sam wygląd produktu?

Takich marek - sezonowych gwiazd jest wiele. Często przyczyną ich zniknięcia była niespójna komunikacja, źle dobrana grupa odbiorców, cena czy błędna strategia marketingowa. I właśnie takie przypadki poniżej opisujemy, wspominając z łezką w oku początki polskiego marketingu. Oczywiście, rynek potrzebuje płodozmianów. Ale przykład A. Blikle, Vistuli i Wólczanki czy Cadbury Wedel pokazuje, że są sposoby, aby ocalić starą dobrą markę.

Nie czas na EB

Marka, która pojawiła się w odpowiednim miejscu i czasie. Niestety, okoliczności się zmieniły i EB przestało triumfować. Próbując ratować byłego lidera branży, wydano ponad 50 mln zł, ale ta walka - niczym w greckiej tragedii - była z góry przegrana.

Wybory prezydenckie w roku 1995. Instytut Pentor zbadał preferencje piwne Polaków. Okazało się, że EB pija 17 proc. zwolenników Lecha i aż 30 proc. popierających Olka. I tak jak Kwaśniewski wygrał wybory, tak EB zwyciężało wtedy na rynku. Prasa rozpisywała się, jak świętowano zakończenie drugiego etapu modernizacji browaru w Elblągu - piwo się lało strumieniami, przemawiali liczni zaproszeni ministrowie oraz prezesi mniejszych browarów:
- To, czego dokonało Elbrewery i jego EB, w dziedzinie promocji piwa stworzyło nową jakość - chwalił ówczesny prezes Żywca Adam Loewe (za trzy lata ten sam Żywiec wykupi elbląskiego giganta).

Dyrektor Elbrewery Czesław Dębski cieszył się, że teraz firma może już produkować 3 mln hektolitrów złotego napoju rocznie. Zapowiadał jednocześnie, iż dzięki temu, że w 1997 r. browar uwarzy go 4 mln hektolitrów, ostatecznie skończą się kłopoty z chwilowymi brakami EB na sklepowych półkach. Któż by pomyślał, że w 2004 r. marki tej zabraknie na nich w ogóle. I to bezpowrotnie...

EB Special Pils pojawiło się na rynku w 1993 r., choć cała historia zaczęła się trzy lata wcześniej, kiedy do Polski przybyła grupa biznesmenów z dalekiej Australii. Chcieli przyjrzeć się naszemu krajowi i zbadać, jakie stwarza możliwości biznesowe. Część z nich działała w branży budowlanej - specjalizowali się w malowaniu obiektów przemysłowych. Dlatego to, że zabrali się akurat za robienie piwa, należy uznać na czysty przypadek. Tak czy inaczej, ich wybór okazał się strzałem w dziesiątkę.
I nie tylko wtedy...

W 1990 r. zarejestrowali w Holandii spółkę o dość swojsko brzmiącej nazwie Brewpole i stworzyli - już mniej swojsko brzmiące - joint venture z browarami w Braniewie i Elblagu. Tak powstało Elbrewery. W tym samym czasie w Polsce pojawił się Tony Oates, Australijczyk, który ze względu na oskarżenia o udział w największej na antypodach aferze finansowej związanej z funduszem Bond Cooperation, musiał pośpiesznie opuścić swoją ojczyznę. Najważniejsze w tej historii jest to, że Oates miał wielkie doświadczenie w biznesie, co więcej - w swej dawnej firmie zajmował się restrukturyzacją australijskiego browaru Swan.

Kapitał z zewnątrz, brak popiwku i znaczne ulgi podatkowe przysługujące takim spółkom pozwoliły zmodernizować zakład oraz stworzyć nowoczesną sieć dystrybucji. Zbudowano nowoczesną markę, której sukces nie opierał się wyłącznie na sprawnym marketingu i chwytliwej reklamie; stworzono również odpowiedni produkt, który idealnie trafiał w potrzeby konsumentów. Jego słomkowy kolor, dużo gazu, brak charakterystycznej goryczki - to wszystko było antytezą ciężkiego piwa z poprzedniej epoki. Prawdę mówiąc, dla wytrawnych piwoszy był to klasyczny supermarketowy sikacz. Ale ilu wytrawnych piwoszy mieszkało wtedy w Polsce?

A ta przyjemna - powodowana brakiem goryczki i nagazowaniem - lekkość przynosiła skojarzenia ze szczęśliwym Zachodem. Przecież były to pierwsze "porewolucyjne" lata, kiedy społeczeństwo złaknione było zmian, kiedy supermarket w czerwonej rurze Markpolu pod Pałacem Kultury stanowił synonim nowoczesności, a na otwarcie kompleksu trochę większych blaszanych straganów, które szumnie nazwano Galerią Bemowo, przyszło kilka tysięcy warszawiaków.

Do produktu dopasowano strategię marketingową. Zorganizowano nowoczesny dział handlowy z menedżerami marki, reprezentantami handlowymi, z piętnastoma regionalnymi centrami dystrybucji. Marka weszła do barów i restauracji - kilka tysięcy firmowych nalewaków napełniało piwem firmowe pokale. Podstawki, stoliki, parasole - wszystko z logo EB. Wcześniej podobne gadżety można było oglądać tylko na filmach.

Agencja Leo Burnett wymyśliła hasło: "Czas na EB", które widniało na billboardach ukazujących młodych, po zachodniemu ubranych ludzi - z dopiskiem, że chodzi o piwo bezalkoholowe, oczywiście... Trudniej takie "bezalkoholowe" piwo reklamować było w telewizji. Pojawili się śmiałkowie, którzy próbowali obejść ustawę: Bosman z pamiętną reklamą piwa (oczko) oczywiście mocno bezalkoholowego. Elbrewery wyemitowało swój spot w kultowej wtedy i nadającej z zagranicy w języku angielskim stacji muzycznej MTV.

Okazało się to bardziej wydarzeniem z pogranicza PR i marketingu szeptanego niż sposobem dotarcia do grupy docelowej. Zasadniczo chodziło o to, aby pokazać, że piwo jest takie jak na Zachodzie, chociaż robią je Polacy. Nikt nie udawał, że to piwo australijskie czy amerykańskie. Nasze polskie, własne, ale za to jakie!

Nie wiadomo, czy było to świadomym zamierzeniem twórców, ale połaskotało to naszą narodową dumę, że jednak Polak potrafi, tylko trzeba mu dać szansę... Do tego cena - prawie o 20 proc. niższa niż "starego" Żywca. Wszystko trafiło w punkt idealnie, jak Abba ze swoim "Waterloo" na festiwalu Eurowizji. Brewpole, dzięki sukcesom Elbrewery, przejmowało kolejne browary: Heveliusa, Leżajsk, Warkę.

Konkurencja z zazdrością patrzyła na te skarby. Łakomym okiem przyglądał się i Żywiec, za którym stał już potężny Heineken. Pod koniec 1998 r. doszło do fuzji dwóch rynkowych gigantów. Mimo że teoretycznie była to fuzja, w praktyce browar z gór przejął spółki należące do Brewpole i powstała Grupa Żywiec. Owi tajemniczy inwestorzy, specjaliści od malowania obiektów przemysłowych, otrzymali w nowej firmie 40 proc. akcji. O ile szybko ich nie sprzedali, na EB zamienionym na akcje Żywca zarobili krocie - obecnie kapitalizacja grupy wynosi ponad 7 mld złotych.

Wchodząc w polski biznes piwny, ze swoich pieniędzy wydali, góra, kilkanaście milionów. Przyznać trzeba, że mieli tzw. nosa: wiedzieli kiedy wejść, ale jeszcze lepiej wyczuli, kiedy należy się wycofać. Późną jesienią, zaraz po "fuzji", nad ich sztandarową marką zaczęły się zbierać czarne chmury. W pierwszym kwartale następnego roku sprzedaż EB spadła o 25 procent. W 1999 r. produkcję Elbrewery zmniejszono aż o milion hektolitrów. I to głównie za sprawą EB, bo w tym samym roku marka straciła prawie 20 proc. rynku. Trudno jednak winić za to nasz "prawie" największy obecnie browar. Zbiegło się to z ogólnym spadkiem dynamiki spożycia chmielowego napoju.

Z problemami organizacyjnymi grupy, związanymi z integracją tak wielu nowych podmiotów. Jakby tego było mało, do boju (ze swoją "babiczką, która pochazi z Chrzanowa") ruszyło Tyskie, które zagarnęło młodą grupę docelową EB.

W tym samym czasie marka Okocim zanotowała jeszcze większe straty, ale przetrwała. Jednak dla duńskiego Carlsberga Okocim był w zasadzie jedynym klejnotem w koronie, natomiast Heineken, właściciel Żywca, miał ich wiele. Po przejęciu Brewpole, w portfelu spółki pojawiło się kilkanaście nowych marek, które bardzo często "gryzły się" ze starymi.

EB stało się kulą u nogi, ponieważ mimo pewnej stagnacji sprzedaż innych marek grupy rosła, a ta z Elblaga ciągle traciła rynek. Wiele było przyczyn tragedii, ale wydaje się, że strategia "bycia na czasie", która wywindowała piwo na szczyty, teraz zaczęła powoli je niszczyć. EB było jak gwiazdor z minionej epoki, jak zespół Europe i jego "Final countdown": jak mogło mi się to podobać - myślisz po latach. Tu nie tylko chodziło o modę, ale o czasy, w których sukcesy święciło EB. Specyficzne czasy świeżego kapitalizmu, kiedy Polacy często łapali się na plewy, na tanie erzace lepszego świata, co później zawstydzeni, chcąc o tym zapomnieć - sobie uświadamiali. To dlatego przetrwało tak niewiele marek, które narodziły się i odniosły sukces w pierwszej połowie lat 90.

Chociaż czas i sytuacja nie sprzyjały EB, nie można powiedzieć, że Grupa Żywiec nie ratowała marki. Jesienią 1999 r. podjęto decyzję o zmianie jej strategii komunikacyjnej. Wprowadzono program rewitalizacji EB. Agencję Leo Burnett zastąpił Just Polska. Zmieniono logo i opakowanie. Z przeprowadzonych badań wynikało, że dla grupy docelowej napoju (mężczyzn w wieku 20 - 35 lat) bardzo ważne są kino i film. Powstała więc reklama z Olafem Lubaszenką, Arturem Żmijewskim i Maciejem Kozłowskim. Wreszcie postanowiono strzelić z najgrubszej rury: nakręcić spot z Jeanem Reno! Oj, będzie się działo w polskiej reklamie - myślano wtedy. W reklamie wystąpiła także Miss Polonia, był wątek gangsterski i pomiędzy tym wszystkim... biedne EB.

Natomiast zabrakło prostego, jasnego, działającego na emocje przekazu, takiego jak w amerykańskim filmie, czyli tego, z czego słynęła kiedyś komunikacja EB. Nakręcono zaś film polsko-francuski. I to był chyba gwóźdź do trumny. Reklama nie zahamowała spadku sprzedaży. Stwierdzono więc, że skoro nie pomogło ani wydane na promocję 50 mln zł, ani wielki Jean Reno, to już chyba nic nie pomoże. Wtedy EB odstawiono na boczny tor, by po trzech latach ostatecznie wygasić markę. Fakt ten zbiegł się z zamknięciem browaru w Braniewie, gdzie bezrobocie sięgało ponad 40 procent. I taki oto był smutny koniec marki EB.

Równie niewesoło skończyła się zresztą historia Tony'ego Oatesa, twórcy strategii biznesowej potęgi Elbrewery. Australijczycy bowiem nie zapomnieli o nim. Uparcie słali wnioski o ekstradycję, aż kilka lat temu został on deportowany do swojej ojczyzny i od 2005 r. odsiaduje karę trzech lat więzienia.

Może zresztą historia EB tak musiała się zakończyć? Zauważmy, że wszystkie obecnie dominujące na rynku marki pochodzą jeszcze z poprzedniej, komunistycznej epoki: Żywiec, Okocim, Lech, Tyskie, Dojlidy-Żubr, Warka, Tatra. Wydaje się, że porażka marki EB jednocześnie wpisana była w jej sukces i ta walka, niczym w greckiej tragedii, była z góry przegrana. To wiemy teraz, przedtem nikt tego nie mógł przypuszczać.

Fajne reklamy Frugo

Tytany, Kreatury, Dea, Effii - żadna marka nie zdobyła w tak krótkim czasie tylu nagród w konkursach reklamy. Jednak nie każdego stać na ciągłą, intensywną obecność w mediach.

Na festiwalu reklamy Krakfilm 1996 Frugo zgarnęło najważniejsze nagrody. Wreszcie robimy w Polsce fajne reklamy - mówili ludzie z branży. Pierwsza kampania "No to Frugo" była nie tylko fajna, ale jeszcze do tego fantastycznie sprzedawała produkt. W pierwszym miesiącu wyprodukowano 3,5 mln butelek napoju. Po roku miał on 90-procentową rozpoznawalność i 4-procentowy udział w rynku soków. Produkcja rosła, planowano kolejne kampanie reklamowe. Nie przejmowano się wówczas tym, że popularność Frugo wśród konsumentów zależy nie tyle od kompetencji Alimy Gerber - właściciela marki, ile od pomysłowości kreatywnego duetu Kot Przybora & Iwo Zaniewski.

Piotr Kuc, szef marketingu Alimy Gerber, mówił wtedy:
- Żeby dotrzeć do nastolatków, którzy szybko się nudzą, potrzeba wciąż nowych pomysłów.
Oznaczało to nic innego jak konieczność robienia kolejnych kampanii reklamowych. Jednak te wiążą się przede wszystkim z olbrzymimi kosztami. W tamtych latach było to około 10 mln złotych. Sprzedaż produktu w najlepszym okresie sięgała prawie 95 mln złotych. Tyle że należy pamiętać, że napoje to nie parafarmaceutyki, których koszty produkcji i dystrybucji są stosunkowo niewielkie. W tym wypadku reklama stanowiła dla budżetu poważne obciążenie. Nadszedł moment, że skórka przestała być warta wyprawki.

Kiedy więc Alimę Gerber kupił szwajcarski koncern farmaceutyczny Novartis, nowy właściciel bez sentymentów stwierdził, że nie jest zadowolony ze zbyt niskiej marży Frugo i przestaje weń inwestować. Nie było już kampanii reklamowych, produkt zaczął gwałtownie tracić rynek. W 2001 r. miał zaledwie 1,4 proc. udziału w rynku, rok później - 1 procent. Novartis wystawił Frugo na sprzedaż.

Wizerunek tej marki zbudowała reklama. Mówiono o niej: zbuntowana. Dziennikarze pisali nawet o "pokoleniu Frugo". Cokolwiek miałoby to znaczyć, reklama była przede wszystkim zabawna, wykorzystywała humor, który trafiał do ludzi młodych. Nie wiadomo, gdzie stratedzy wyczytali, że starsze pokolenie odwodzi młodzież od jedzenia owoców i warzyw. To jednak nie było ważne, bo stworzono bohaterów, dramaturgię wykorzystującą konflikt pokoleń, gdzie strategia "na zgreda" okazała się trafna, i tyle. Ale kiedy markę kupiła firma Krynica Zdrój, stratedzy kontynuowali trop różnicy pokoleń. Pod hasłami walki ze ściemą powołano Radykalną Inicjatywę Frugo. Kolejne kampanie - zamiast po prostu bawić - miały ten konflikt eksplorować. Były nawet plany umieszczenia na billboardach haseł nawołujących do legalizacji marihuany. Ostatecznie, aż tak daleko się nie posunięto. Walczono zatem ze ściemą skomercjalizowanych walentynek. Kampania - oprócz kolejnych nagród - niewiele przyniosła. Mówiono, że zabrakło pieniędzy na promocję.

Kiedy w 2002 r. Frugo znalazło się w złotej dziesiątce polskich marek miesięcznika "Businessman Magazine", swoje złote lata miało za sobą, kiedy w 2005 r. zdobyło w podobnym rankingu "Pulsu Biznesu" trzecie miejsce, już dawno nie istniało. Być może Frugo pojawiło się trochę za wcześnie, było za drogie jak na owe czasy. Teraz nastolatki dysponują większą gotówką. Pewne jest jedno: drugiej takiej marki na rynku nie ma do dziś.

Cudowna przemiana w Kroplę Beskidu

O wodzie Bonaqa krążyła masa plotek, jednak silną markę trudno zniszczyć. Wycofano ją dopiero wówczas, kiedy okazało się, że polski konsument chce pić tylko wodę z polskiej ziemi.

Bonaqa jest marką globalną należącą do koncernu Coca-Cola i w każdym kraju jej wizerunek musi być taki sam. Ale woda w zależności od źródła ma inny smak i skład. By uniknąć rozwożenia po świecie Bonaqi z amerykańskiego ujęcia, opracowano technologię jej produkcji przystosowaną do lokalnych warunków: metodą osmozy filtrujemy miejscową wodę, po czym do tak oczyszczonego destylatu dodajemy odpowiedni koncentrat "bonakowych" minerałów.

W 1994 r., kiedy ta marka weszła na nasz rynek, od razu - dzięki sprawdzonemu marketingowi - stała się liderem i najbardziej rozpoznawalnym brandem wody butelkowanej. W 1997 r. była już tylko w pierwszej trójce.

I znów spadła. Dzięki marketingowi oraz dystrybucji, w pierwszej piątce trzymała się dzielnie jeszcze przez kilka kolejnych lat. Mimo krążących o niej plotek. Jak na przykład ta, że ktoś w Ameryce zrobił badania i odkrył, że część sprzedawanych na tamtejszym rynku wód, to zwykła kranówka. I chociaż w efekcie chodziło o inny kraj i inne marki, to w Polsce pojawiła się plotka, że do Bonaqi też leją wodę z kranu.

Trzeba wiedzieć, że zgodnie z naszym prawem woda stołowa, tak jak źródlana, musi pochodzić bezpośrednio z odwiertu (po co wodę źródlaną filtrować, by później jeszcze raz ją mineralizować i narażać się na plotki?). Oprócz plotek, w 1999 r. doszło nieszczęście z pleśnią wykrytą w szklanych butelkach rozlewanych w Środzie Śląskiej. Do tego jeden z ekspertów Radia Maryja twierdził, że słońce na etykiecie tej wody, podobnie zresztą jak logo Polsatu czy symbol wolnomularzy, to znak szatana.

Te historie na pewno nie pomogły, ale dla wizerunku silnej marki okazały się tylko drobnymi rysami. Tak naprawdę najbardziej sprzedaży wody zaszkodziła konkurencja, która odkryła receptę na rynkowy sukces: polska, najlepiej górska woda, do tego profesjonalny marketing i dystrybucja. Zaczęło Nestlé, które kupiło Nałęczowiankę. Do niej dołączyły później spółki i spółdzielnie pracy: Muszynianka, Krynica Zdrój czy w końcu Żywiec, które ponosząc dużo mniejsze koszty marketingu, osiągały podobne efekty.

Koncern, chcąc ratować rynek, zainwestował w wielką kampanię reklamową. W mediach pojawiła się Anna Maria Jopek śpiewająca, że Bonaqa oczyszcza umysł i ciało. Lecz nie do końca przekonało to konsumentów, którzy wiedzieli, że umysł i ciało Polaka oczyścić może jedynie polska woda. Trochę jednak czasu minęło, zanim Amerykanie sobie to uświadomili. Zwłaszcza że Bonaqa zaczęła tracić rynek, który bardzo dynamicznie się rozwijał: według Instytutu Ekonomiki Rolnictwa (IER) w latach 2000 - 2006 wzrósł on o 60 procent. Trzeba było coś z tym zrobić. W 2003 r. Coca-Cola odkupiła od Multico zakład w Tyliczu w Beskidach. I właśnie tam zaczęto produkować Kroplę Beskidu. Według sprawdzonego patentu: polska woda, profesjonalny marketing i dystrybucja. Po roku Kropla wdrapała się na podium, plasując się tuż za Żywcem i Nałęczowianką. Na początku 2006 r. marka Bonaqa, którą Polacy wymawiali "bonakła" (większość z nich do dzisiaj jest przekonana, że tę nazwę należy pisać "Bonaqua"), z rynku znikła. A do kilkuset marek giganta z USA doszła polska Kropla Beskidu.

Vidal Sassoon Wash & Go

Doskonały przykład na to, że chcąc wprowadzić do sprzedaży produkt, trzeba najpierw dobrze poznać rynek.

Jan Mosiejczuk,
dyrektor strategiczny i partner VA Strategic Communications

Jestem pod wrażeniem całego przedsięwzięcia, jakie wziął na siebie koncern Procter & Gamble, wprowadzając pierwszy produkt typu dwa w jednym. Jego unikatowa receptura chemiczna, zupełnie nieznana była w kraju "Zielonego jabłuszka" i "Szamponu pokrzywowego", a co dopiero mówić o nowatorskim sposobie przekazania produktu w postaci nieodpłatnej próbki i wsparciu reklamowym na wyjątkową skalę!

Z punktu widzenia elementów strategii wprowadzania nowego produktu uważam to za całkiem skuteczny miks. Tego typu szampon teraz już nie zaskakuje, marka Wash & Go się nie przyjęła (choć w Wlk. Brytanii i Irlandii istnieje do dziś), ale funkcjonuje w świadomości konsumenckiej, językowej i na poziomie potrzeb. Czy dla Polek jego pojawienie się nie było jednak zbyt wczesne? Pokazywanie skóry głowy, problemu braku pielęgnacji włosów, a do tego dawanie od razu rozwiązania dla kilku ich rodzajów?

Uważam jednak, że skuteczność Wash & Go można oceniać nie tylko pod względem językowym. Po pierwsze, Polacy dostrzegli potrzebę dbania o włosy. Po drugie, wykształcił się u nich nawyk wymagania od produktu korzyści dodatkowych - najpierw podwójnych (szampon i odżywka), później emocjonalnych (Vidal Sassoon, specjalista i właściciel najsłynniejszych salonów fryzjerskich, na reklamach osobiście "palcami pieścił" włosy Polek). Po trzecie, nikt już nie widzi potrzeby używania szamponu monofunkcyjnego, a od niejednego produktu oczekujemy więcej niż tylko spełnienia podstawowej funkcji.

Czekolada z dżemem

CzekoDżemi przemknęło po nieboskłonie naszych marek niczym meteoryt.

W roku 2006 pod parasolem znanej marki Łowicz, należącej do koncernu Agros Nova, pojawił się tajemniczy krem o nazwie CzekoDżemi. Dystrybucja i kampania marketingowa zostały przeprowadzone bardzo profesjonalnie, z dużym nakładem sił i środków. I wszystko byłoby w porządku, gdyby nie sam wyrób. Choć różne były próby łączenia dwóch produktów z różnych kategorii w jeden - choćby tapczan-półka czy klub-kawiarnia, to jednak pomysł zmiksowania czekolady i dżemu wydaje się dziwny oraz jakoś źle się kojarzy. Ale tak jak najbardziej nawet rewolucyjna teoria i tak znajdzie swoich zwolenników, tak i najdziwniejszy nawet produkt będzie miał swoich konsumentów.

Problem w tym - ilu. Wydaje się, że im pomysł bardziej ekstrawagancki, tym potencjalna grupa docelowa jest mniejsza. Dlatego dla niszowej marki trzeba szukać niszowego odbiorcy. W tym wypadku wydawać by się mogło, że kompletnie o tym zapomniano. Jeśli idzie o CzekoDżemi zastosowano marketing i dystrybucję dla mas.

Trudno powiedzieć - dlaczego. Firma należy do rynkowych wyjadaczy. Być może było to coś w rodzaju genialnych pomysłów żony prezesa. Wszyscy bali się powiedzieć, że może nie do końca okazał się on najlepszy. Agros, wycofawszy produkt z rynku, tłumaczył, że tu nie chodziło o wprowadzenie marki CzekoDżemi na stałe, ale o wsparcie całej kategorii, że to chwilowe istnienie na rynku to przemyślany zabieg... Nasza niezwyciężona armia wycofała się na z góry upatrzone pozycje. Za jedno trzeba pochwalić Agros Novą, że nie czekała długo z tą decyzją i nie wykrwawiała się niepotrzebnie.

A Ludwik?

Historia Sunlichta, czyli o tym - jak Polak wygrał z podstępnym Niemcem.

Chociaż marka Sunlicht ma już ponad sto lat, to w Polsce jego historia zaczęła się dopiero w 1991 roku. Pewnie nikt by o nim nie pamiętał, gdyby nie zadarł on z naszym narodowym bohaterem: Ludwikiem herbu Inco Veritas. Wszystko działo się na ekranach telewizorów. Reklama - rzecz dzieje się w kuchni przy zlewozmywaku, matka rozmawia z córką: "Mamo, mam nowego przyjaciela" - mówi córka. "A co z Ludwikiem?" - dopytuje się matka. Córka jej odpowiada, że Ludwik to już przebrzmiała historia, a potem zaczyna wyliczać zalety Sunlichta.

Inco Veritas zareagowało natychmiast, oskarżając koncern Lever - Polska (obecnie Unilever), o dyskredytację polskiego produktu za pomocą niedozwolonej reklamy porównawczej. Niemcy przestraszyli się dziarskich "ludwikowców", ale nie na tyle, żeby wycofać reklamę - zmienili tylko imię owego przyjaciela z Ludwika na Leszka, później był jeszcze Marian i Czarodziej. Inco Veritas nie zamierzało jednak odpuścić i skierowało sprawę do sądu. Proces toczył się dwa lata, sąd uznał winę Levera i nakazał przeprosić polską spółkę w mediach.

Niemiecki Sunlicht nigdy nie zawojował naszego rynku. Pięć lat temu w wyniku rebrandingu pojawił się na półkach sklepowych pod nazwą Cif. A od czasu pamiętnej potyczki Sunlichta z Ludwikiem na potrzeby reklamy porównawczej wymyślona została kategoria tzw. zwykłych produktów: zwykły płyn, zwykły proszek, zwykłe mydło, zwykła pasta do zębów...

Jan Mosiejczuk,
dyrektor strategiczny i partner VA Strategic Communications

Nazwa obca, twarda, wymuszona skuteczność - to czynniki już na starcie wpływające na problem Sunlichta. Lepiej poradziły sobie tylko marki monosylabowe lub o mniej "charczącej" wymowie. Do tego zawadiackie zachowanie wobec produktu istniejącego od lat. Porównanie do kanonu płynów do zmywania naczyń (Ludwik wciąż jest w czołówce marek swojego segmentu) zostało odparte z całą stanowczością. Czy może to miłość do marki Ludwik i przyzwyczajenie pomogły zniknąć niemieckiemu "promykowi słońca"? Czy to była bardziej porażka Sunlichta, czy triumf tego co znamy, lubimy, kochamy i w co wierzymy?

Niewątpliwie spór polskiego i niemieckiego płynu przyczynił się do późniejszego stworzenia kategorii "produktów zwykłych" do celów porównawczych. Uważam to za dobry wybieg, lecz jednocześnie brak odwagi speców od marketingu i twórców reklam. Dobra reklama porównawcza to reklama o wiele skuteczniejsza, ale także trudniejsza. Jednak to, co kiedyś próbował zrobić Sunlicht, czyli zdyskredytować znaną, lubianą i cenioną markę, należy uznać za odwagę marketingową, jakiej wówczas nie znaliśmy. Każdy produkt był nowy, dawał korzyści, o jakich nie słyszeliśmy, nie musiał nikogo "kopać po kostkach". Także reklamowe "wyrobienie" Polaków nie dopuszczało takich sytuacji. Aż tu nagle...

Ociec, prać?

Pollena 2000 sławę zawdzięcza reklamie wymyślonej przez marketingowego znachora z Polleny Bydgoszcz.

Proszki stały się pierwszą kategorią, o którą międzynarodowe koncerny stoczyły walkę na telewizyjne reklamy: "Nowoczesna kobieta pierze w proszku Lanza", "Z impetem w głąb", "Plama, plama, co za pech". Między tymi klasyczno-proszkowymi komunikatami wynurzyli się jakby z innego świata bracia Kiemlicze i ich "Ociec, prać?". Na odległość czuć było tu rękę marketingowego znachora. I rzeczywiście, głównym "copywriterem" był dyrektor, wtedy jeszcze państwowej Polleny Bydgoszcz, który po kolejnej lekturze "Potopu" opowiedział o swoim pomyśle zaproszonym filmowcom z Warszawy.

Klient nasz pan... Nakręcono reklamę. Chwilę później zakłady zostały sprzedane koncernowi Lever Polska (Unilever). Spot przemontowano, zrobiono dokrętki z nowym opakowaniem i poszło. Mimo że uczeni marketingowcy twierdzili, że jest to reklama bardziej prozy Sienkiewicza niż proszku, kampania się ludziom podobała i sprzedawała produkt. Proszek był jednym z liderów swojej kategorii (średnia półka cenowa) i przez lata dominował na rynku.

Pod koniec lat 90. sprzedawał się gorzej, ale chyba nie tyle przeszkadzała pamięć o jego historycznej strategii, ile decyzja Unilevera, który wycofał się z produkowania w Polsce chemii gospodarczej. Marka jednak nie zniknęła definitywnie i z napisem "wyprodukowano w Rumunii" pojawia w niektórych sieciach.

Marek Sławiński