Większość kadr kierowniczych, z którymi współpracuję, wierzy, że o wiele łatwiej wprowadzić zmiany w organizacji przechodzącej kryzys niż w tej, która ma się dobrze. Jest w tym jakaś racja: ktoś, kto nie rozumie powodu wprowadzania zmian, raczej się z nimi nie pogodzi i nie będzie skłonny do uczestnictwa w ich implementacji.
Dobre wyniki - a szczególnie sukcesy, które pojawiły się po latach wytężonej pracy - sprzyjają bardziej atmosferze świętowania i apelom, by "tak trzymać, bo jest dobrze". Dopiero zaistniała sytuacja kryzysowa pomaga ludziom przyznać, że zmiany są nieuniknione.
Istnieją oczywiście sposoby "budowania świadomości zmian", ale są czasochłonne - zwłaszcza w dużych organizacjach działających w skali globalnej. W większości przypadków kadra kierownicza musi się starać przezwyciężyć tendencję do spoczywania na laurach - tego połączenia pychy, niewiedzy i niechęci do działania.
Z drugiej strony, w trakcie badań nad wysoką skutecznością działań w organizacjach, napotkałem kilka firm przystosowanych do sprawniejszego odrzucania trzech powyżej wymienionych patologii. A co za tym idzie - do wysuwania się na prowadzenie (z pozycji siły) właśnie dzięki ciągłym zmianom. Stanowią one akceptowaną wśród pracowników część firmowej kultury, gdyż w dużej mierze uznali oni za swoje zdrowe niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy. Nazwałem ten kluczowy parametr - DSQ (dissatisfaction with the status quo).
Korzystając z przykładów tych przedsiębiorstw, określiłem sześć czynników pomocnych firmie w instytucjonalizacji poczucia DSQ.
1. Stałe i jasne skupianie się na celu i/lub zagrożeniach
Jak firmy, które odnoszą sukcesy, mogą nieustannie pragnąć poprawy wyników? Jednym ze sposobów utrzymania tego stanu jest podsycanie poczucia agresji, poprzez skupienie się na konkretnym konkurencie.
Może to być rywal, który odnosi wyjątkowe sukcesy, cieszy się szacunkiem, stanowi zagrożenie dla firmy i/lub budzi niechęć - np. z powodu uciekania się do praktyk, których nasza organizacja nie pochwala. Istnieją przedsiębiorstwa, które wzorowo posiłkują się wizerunkiem "łajdaka" - wystarczy pomyśleć o świetle, w jakim Sun Microsystems przedstawia Microsoft lub Virgin Atlantic pokazuje British Airways.
Kolejnym przykładem są początki Della: mówi się, że gdy była to jeszcze ceniona młoda firma, jej założyciel Michael Dell zagrzewał do walki swoich pracowników, chwaląc się, że pierwszymi słowami jego córeczki było zdanie: "Tata zabij IBM, zabij Compaqa, zabij Gatewaya!". Przedsiębiorstwa takie posługują się wizerunkiem konkurenta, któremu poświęcają wiele uwagi, często z agresywnymi lub demonizującymi podtekstami.
Jednak organizacje zajmujące bezspornie pierwsze miejsce w rankingach mogą już nie mieć większego "łajdaka", odgrywającego rolę chłopca do bicia. Z drugiej strony, są otoczone mniejszymi spółkami, które to z nich właśnie usiłują zrobić takiego chłopca do bicia - mogą więc zagrać kartą zagrożenia.
Zdrowe poczucie zagrożenia można również podtrzymać przez koncentrowanie się na opowieściach o podobnych do naszej organizacjach, które niegdyś odnosiły sukcesy, a następnie częściowo lub całkowicie utraciły pozycję lidera. Byłem świadkiem wykorzystywania przez starszą kadrę kierowniczą wielu firm opowieści o wzlocie i upadku IBM, ABB i Xeroksa po to, żeby uczulić pracowników na niebezpieczeństwa płynące ze spoczywania na laurach.
Prezes EMC Michael Ruettgers podał niezły przykład:
- Zajmujemy budynek niegdyś wynajmowany przez Prime. Na pierwszym piętrze jest wielka sala konferencyjna. Na jej tylnej ścianie, na czerwonym tle z pluszu znajduje się wielkie logo, które głosi: Prime Computer. Kiedy przenosiliśmy się do tego budynku, pracownicy poprosili nas o zostawienie tego znaku, by ostrzegał nas przed tym, do czego mogłoby dojść, gdyby EMC miało popaść w samouwielbienie.
Wiele firm ma również poważne słabe strony: znaczna część ich wpływów pochodzi z niewielkiej grupy produktów i/lub rynków bądź struktura kosztów zależy w dużej mierze od niestabilnych oraz nieprzewidywalnych cen towarów czy parytetów walut. Mądre organizacje kładą wielki nacisk na takie zagrożenia w komunikacji wewnętrznej, zwłaszcza gdy wszystko idzie po ich myśli.
2. Ciągłe poszukiwanie lepszych rozwiązań praktycznych
Jak można wykonywać analizy porównawcze (benchmarking), gdy jest się najlepszą firmą w swojej branży? Jednym ze sposobów jest rozbicie procesów na segmenty porównywalne pomiędzy sektorami. Przyjrzyjmy się przykładowi Cisco. Firma dowiedziała się, że Mirage Resorts w ciągu zaledwie 24 tygodni udało się znaleźć 9,6 tys. osób i zatrudnić je w nowym, luksusowym centrum wypoczynkowym Bellagio, liczącym sobie 3 tys. pokoi. U podstawy tego dokonania - wywołującego wielkie wrażenie - leżało stworzenie skomputeryzowanego systemu zatrudniania, który przekazał pełną decyzyjność kierownikom niższego szczebla.
Nie minęło kilka tygodni, a Cisco skontaktowało się z Bellagio i pojawiło się w Las Vegas, w celu dokonania analizy porównawczej systemu - krok dobitnie podkreślający otwartość Cisco na możliwość wyciągania wniosków ze wszystkich sektorów i ciągłego poszukiwania przez firmę nowych możliwości poprawy sytuacji.
Tego typu nawyk prowadzenia analiz porównawczych, czy też swojego rodzaju kalibracji, można wprowadzić na zasadzie czystych reakcji na pojawianie się większej liczby informacji na temat jakiegoś procesu lub - wręcz odwrotnie - gdy danych tych nam brakuje.
Co ciekawe, widziałem, jak kierownicy aktywnie wprowadzają ów nawyk w życie - przeznaczając na tego typu zadania np. dwa dni w roku. Daty w kalendarzu rezerwuje się już na początku roku, by upewnić się, że nie dojdzie do wyeliminowania spraw ważnych przez pilne - co jest zjawiskiem dobrze znanym kadrom kierowniczym.
Poza tym firmy nie zawsze muszą się udawać w długą drogę w poszukiwaniu nauki. Wiele z nich błędnie marginalizowało wartość własnego potencjału wewnętrznego. Często uderza mnie to, jak wiele organizacji uważa, że interesującej kalibracji czy analiz porównawczych trzeba szukać na zewnątrz, nie zaś wewnątrz firmy. Działa to mniej więcej tak: jeśli pomysł ten pochodzi z wewnątrz, a nie od jakiejś bystrej zewnętrznej jednostki/konsultanta/organizacji, to nie może być przecież aż tak dobry.
Postępującemu w ten sposób przedsiębiorstwu nie uda się popularyzacja obecnych w niej inicjatyw i dokonań. Spójrzmy na Sodexho - światowego lidera sektora żywieniowego: grupa ta co dwa lata organizuje targi, na których przeszło 18 tys. wchodzących w jej skład jednostek organizacyjnych ma okazję przedstawić i obejrzeć przykłady innowacji i najlepszych rozwiązań praktycznych stosowanych wewnątrz grupy.
Taką świadomość i zainteresowanie lepszymi rozwiązaniami praktycznymi zwykle wspomagają dwa uzupełniające się mechanizmy:
Mobilność - pracownikom, od których organizacja oczekuje ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań praktycznych, należy się pomoc, by mogli zachować świeże spojrzenie na systemy i struktury, którymi zarządzają.
Jednym z mechanizmów, który mogą zastosować firmy, aby ich kierownicy nie "utracili nic ze swojej świeżości", jest wyrabianie w nich świadomości, że nigdy nie przyzwyczają się do żadnego konkretnego stanowiska. Z pewnością nie istnieje tu żadna "złota reguła" pozwalająca określić, po jakim czasie menedżer traci to świeże spojrzenie.
Pewne jest jednak, że stopniowo wszystkie te bodźce, na które jesteśmy początkowo podatni na danym stanowisku, zmniejszają swój na nas wpływ. Do tego dochodzi ponadto osłabienie tych bodźców, które mają zapewnić stały wzrost jakości i efektów naszej pracy, a to z kolei niesie za sobą znaczące ryzyko pogorszenia się tych wyników.
Szkolenia - programy szkoleniowe mogą dostarczać kierownikom narzędzi koncepcyjnych, wspomagających praktyczne upowszechnianie ich własnych doświadczeń i przygotowujących na przyszłe wyzwania.
Oprócz tej funkcji szkolenia mogą pozwolić kierownikom na kontakt z kolegami z bardziej odległych obszarów grupy lub, co jeszcze lepsze, z ich odpowiednikami w innych organizacjach i branżach. Te kroki właśnie (poprzez podważenie procesów oraz prawideł uznawanych w organizacji za uświęcone i nienaruszalne) doprowadzą do stymulacji wśród jej uczestników niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy.
3. Dane dostarczane przez klientów i pracowników
Skąd wybitne firmy mają wiedzieć, że potrzebna im poprawa? Jeśli tylko pozwolimy im się wypowiedzieć - okaże się, że mamy do czynienia z mnóstwem stron zainteresowanych (interesariuszy): z klientami, dealerami, dostawcami, a nawet pracownikami, którzy - pod warunkiem że się ich za to nie karze - aż się rwą do informowania firmy o obszarach, w których jest osłabiona.
Na przykład Carlos Ghosn, nowy dyrektor ds. operacyjnych Nissana, podczas swoich pierwszych odwiedzin u dealerów spytał przedstawiciela japońskiego zespołu sprzedaży o poglądy klientów na temat pojazdów koncernu usłyszał, że mają okropną stylistykę. Czego więc ów dealer chciał od Nissana? Odpowiedź była równie prosta, co brutalna: "Chciałbym, żeby Nissan dostarczał nam wyrobów, które moglibyśmy sprzedawać bez uciekania się do różnych wymówek".
Niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy można również pobudzić, przeglądając dane źródłowe dotyczące sugestii klientów. W Dellu sam założyciel firmy, Michael Dell, odwiedza czaty i fora użytkowników, by zapoznać się ze skargami na własną firmę, jej produkty i usługi. Swoje postępowanie wyjaśnia następująco:
- Jest tam trochę czczej gadaniny, ale da się ją odfiltrować. Ta forma działania tak już wrosła w nasz system, że dysponujemy zespołami regularnie przeglądającymi te witryny. To zupełnie nowa forma informacji zwrotnej. Nie uważamy jej za szum informacyjny.
Kolejnym bogatym źródłem są pracownicy firmy, zwłaszcza nowi. Duża francuska spółka budowlana stworzyła oraz zinstytucjonalizowała tzw. sprawozdanie z zaskoczeń (astonishment report). Po zakończeniu okresu wprowadzającego (zwykle trzy miesiące), nowo przyjęci pracownicy muszą napisać (i omówić z przełożonymi) krótkie sprawozdanie, w którym przedstawią wszystko, co od czasu wstąpienia w szeregi firmy uznali za ciekawe lub zaskakujące.
Sygnały o potencjalnych problemach mają największą wartość, gdy otrzyma się je zawczasu; zwłaszcza gdy wszystko idzie dobrze. Właśnie dlatego mechanizmy badające odczucia klientów i pracowników powinny być najbardziej precyzyjne oraz wyczulone w okresie największego popytu na produkty czy usługi naszej organizacji (pamiętamy ponad 50-proc. udział Nokii w rynku telefonów komórkowych). Choć upewnienie się, że do organizacji docierają głosy klientów i pracowników, to tylko pierwszy krok.
4. Determinacja w stawianiu czoła rzeczywistości
Zbyt wielu organizacjom, z którymi współpracuję, stawienie czoła rzeczywistości przychodzi z trudem, mimo że dysponują kompletem (lub większością) potrzebnych im danych finansowych i niefinansowych. Nieliczne jednostki, starające się zwrócić uwagę na rozbieżne informacje, spotykają się z cichą - a czasem i otwartą - niechęcią grupy do zaakceptowania ich spostrzeżeń i omówienia ich wpływu na organizację.
Co jest zatem konieczne, aby firma mogła się zmierzyć z rzeczywistością w sposób bardziej efektywny? Głównie, co najbardziej oczywiste, potrzeba odwagi i pewności siebie jej liderów. Dzieje się tak dlatego, że to właśnie oni odgrywają wielką rolę w kształtowaniu postaw osób pracujących w organizacji. Dwie sprawy mogą się tu okazać wielce pomocne:
Polityka kadrowa - są kierownicy, którzy dbają o to, aby w ich zespołach znaleźli się ludzie o naturalnej skłonności do unikania w swych spostrzeżeniach i przemyśleniach świadomego czy nieświadomego wypaczania rzeczywistości.
Dość łatwo jest określić, kto ma tendencję do mówienia tego, co mu leży na sercu, nawet jeśli wyrażana opinia miałaby przeczyć uznanym poglądom. Jednak oprócz mówienia prawdy istnieje jeszcze problem jej znajomości. Czy osoby te mają odpowiednie sieci weryfikatorów ich opinii i osądów, czyniących je wiarygodnymi?
Jeden z moich rozmówców, członków wyższej kadry kierowniczej, opowiadał mi, że jednego lub dwóch szefów dobiera zawsze spośród menedżerów, którzy mają już ogólne doświadczenie w zarządzaniu, zwykle mniejszymi strukturami. Doświadczenie nauczyło go, że osoby takie częściej niż inne odkryją, a następnie przedstawią mu sprawy wymagające jego uwagi. Co ciekawe, podejście to jest powszechne w Dellu, zatrudniającym w gronie kadry kierowniczej sporo osób, które przedtem zajmowały wyższe stanowiska w mniejszych organizacjach.
Wolne pasmo - zachęcanie pracowników do przedstawiania informacji rodzących dysonans to jedna sprawa, podejmowanie na ich podstawie działań - to już zupełnie co innego. Wielokrotnie zdarza się, że taka informacja przytłoczy szefa do tego stopnia, że nie poradzi sobie z nią lub nie będzie w stanie podjąć na jej podstawie odpowiednich kroków, nie mówiąc już o aktywnym poszukiwaniu dodatkowych danych.
Osoby takie nie mają wystarczająco szerokiego pasma (niezbędnych zdolności intelektualnych i emocjonalnych) do przetwarzania złożonych informacji i działania na ich podstawie. A braki takiego pasma wśród kierownictwa uważam za główny powód, dla którego ludzie i organizacje nie dają sobie rady z rzeczywistością.
Chociaż więc dostępne pasmo stanowi wypadkową umiejętności i doświadczenia jednostki, na jego wartość mają wpływ rozwiązania praktyczne stosowane przez organizację. Większość przedsiębiorstw osłabia niewydolność podstawowych procesów, zbyt wiele spotkań i projektów, a także za duże nagromadzenie negatywnej energii. Czynniki te nie pozwalają kierownictwu na utrzymanie wystarczająco szerokiego pasma.
5. Przykład najwyższego kierownictwa
Najwyższe kierownictwo może, a właściwie musi popierać starania pracowników o poprawę skuteczności działania na poziomie indywidualnym i organizacyjnym. Ważne jest, by w tej dziedzinie top management świecił przykładem - zachowanie takie jest bowiem zarówno symbolem, jak i modelem działania.
Wymiar symboliczny wspiera motywację pracowników ("Moi przełożeni zawsze starają się być lepsi, to i ja spróbuję"), natomiast wymiar modelowy pomaga pracownikom zrozumieć, jak zabrać się do całej sprawy i przenieść podobne podejście na swych podwładnych.
Dla części kadry kierowniczej stosunek ten nie jest spektaklem odgrywanym przed personelem, natomiast sposobem na życie. Osoby te starają się nieprzerwanie podnosić skuteczność działań własnych i całej organizacji - traktując to jako proces, który można usprawniać. Starają się rozumieć mechanizmy przyczynowo-skutkowe, a także odkrywać możliwe do wykorzystania zależności.
Wymiar ten jest tym ważniejszy, że wychodzi poza zwyczajowe stwierdzenie "możesz zrobić więcej". Szefowie domagający się "więcej", dostają swoje, ale zastosowane przy tym środki mogą działać na krótką metę, albo w dłuższym okresie - nie przysparzać firmie wartości.
Znaczy to w praktyce, że owszem - często dostaną więcej tego, co dostać chcieli, otrzymując zarazem mniej czegoś innego.
Kadrę kierowniczą, tworzącą w tej dziedzinie znaczną wartość dodaną, charakteryzuje także niezachwiane oddanie sprawie poszerzania własnych horyzontów (uczenia się). Tacy ludzie są pewni siebie - liderzy nie będą przecież skutecznie mobilizować innych, jeśli nie wykażą się wysokim stopniem wiary w siebie i pewnością wyrażanych poglądów. A przy tym można na nich wpłynąć, są też zdolni do zmiany zdania. A kiedy już je zmienią - jasno to wyrażą.
Po przeciwnej stronie spektrum skuteczności znaleźć można wielką liczbę liderów wykazujących się brakiem zdolności uczenia się, mogących sparaliżować ten proces także w ich otoczeniu. Bardziej empatyczni, lecz równie nieskuteczni, są liderzy-cheerleaderzy: przyjaźnie poklepujący po plecach, jednakże nie kładący nacisku na rozwój i kształtowanie u podlegających im ludzi umiejętności rozwiązywania problemów. Tacy liderzy nie pomogą w formalnym wyrażeniu niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy.
6. Trochę wolnych zasobów
Nadmiar wolnych zasobów niezmiernie rzadko prowadzi do wyższej skuteczności działania. Jednak całkowity brak rezerw stanowi porównywalny problem, a w wielu firmach cięcia wydatków uznaniowych znacznie wykraczają poza fazę eliminacji marnotrawstwa. Gdy od pracowników oczekujemy, żeby umieli dostrzegać miejsca, w których można coś poprawić, a co więcej, jeżeli mamy pozwolić im na skorzystanie z takiej szansy - muszą dysponować niezbędnymi ku temu środkami.
Nie oczekujmy od ludzi, którzy po dziesięć godzin dziennie gaszą pożary, że pod koniec dnia spędzą dodatkowy kwadrans na zastanawianiu się, jak mogliby coś poprawić (pod warunkiem że się im uda wyjść na czas z chaosu, aby w ogóle móc zająć się czymś takim jak myślenie). W ciągu kilku minionych lat miałem okazję zaobserwować, jak rośnie liczba kadr kierowniczych, które są po prostu zbyt obłożone robotą, by wykazywać się jeszcze zdrowym niezadowoleniem z obecnego stanu rzeczy. Ich głównym priorytetem nie jest poprawa przyszłych procesów - mają już tylko nadzieję, że dożyją do końca tygodnia, wierząc, iż przyszły będzie spokojniejszy. A rzadko tak jest.
W tworzeniu rezerw nie chodzi tylko o zapewnienie większych środków. Rzecz w takiej identyfikacji i odrzucaniu działań i/lub procesów, które straciły swoje znaczenie, by uwolnić czas, energię i środki na działania wytwarzające większą wartość dodaną. Wymaga to także podnoszenia poprzeczki stawianej potencjalnie nowym inicjatywom i projektom.
Pytaniem, które należy sobie zadać podczas analizy przydatności obecnych i potencjalnych inicjatyw i projektów, nie powinno być: "Czy to dobry pomysł?".
W świecie, w którym czas i energia kierownictwa to rzadkie zasoby, a dobrych pomysłów jest więcej niż dostępnego czasu i energii - pytanie kontrolne powinno brzmieć: "Czy w tej chwili jest to najlepszy sposób na wykorzystanie naszego czasu?".
W konkurencyjnym, a także szybko zmieniającym się świecie dobrze jest, gdy organizacja została przygotowana do właściwego reagowania na zmiany (lub wręcz ich uprzedzania). Sześć ścieżek, które opisałem, w dużej mierze pomaga wytworzyć taką zdolność. Nie gwarantują one szybkich i skutecznych efektów, co więcej - większość z nich może nas doprowadzić za daleko.
Na przykład zbytnia koncentracja na jednym konkurencie może zrodzić ograniczenia i zaślepienie uniemożliwiające dostrzeżenie bardziej twórczych sposobów działań. A szeroko zakrojone poszukiwanie danych może się skończyć "paraliżem w analizach".
Jednak gdy takich danych w ogóle nie ma, najwyższe kierownictwo organizacji będzie musiało stracić bardzo dużo czasu na przekazanie pracownikom informacji, że zmiany są konieczne - a jest to przecież czas, który można zainwestować znacznie lepiej - w samo wprowadzanie zmian.
Kilka słów o badaniach
W połowie lat 90. ubiegłego wieku zacząłem współpracować z organizacjami, które z pełną odpowiedzialnością można uznać za "organizacje wysoce skuteczne w swoich działaniach" (ang. akronim: HPO).
Tym, co natychmiast mnie w nich uderzyło, była promieniująca na całość organizacji kultura skuteczności: poczucie, że wszystko - w tym każda konkretna, najmniejsza nawet sprawa - jest możliwe do załatwienia; oraz chęć - a nawet rwanie się ludzi do ustalania bardzo ambitnych celów. I podejmowanie wszelkich wysiłków, by je z naddatkiem osiągnąć.
Wszystko - od komputerów, poprzez kopiarki po procesy - działało. Kierownicy i pracownicy ciężko pracowali, ale wcale nie wydawało się to ich smucić; wręcz przeciwnie - widać było, że wysiłki wyraźnie i szybko przynoszą pozytywne skutki.
Taka atmosfera pracy, pozbawiona negatywnej energii, jawiła się wysoce pożądaną nie tylko dla firmy, lecz i dla samych jej pracowników. Dlatego też niezłym pomysłem okazała się próba znalezienia wspólnych cech HPO, które nie występują w organizacjach odnoszących mniejsze sukcesy. Chodziło o próbę wyjaśnienia, dlaczego HPO rozwijają umiejętności i kulturę skuteczności, gdy inne organizacje po prostu tego nie robią.
Zacząłem od analizy możliwie najlepszych firm. Zadałem sobie pytanie: na ile różnią się od znanych mi "nie do końca najlepszych". Tą tematyką zająłem się też od drugiej strony - trafiając do spółek "nie do końca najlepszych" i zadając pytanie: jak z ich problemami radzą sobie HPO? Po pewnym czasie przygotowałem dla wszystkich analizowanych firm usystematyzowany, choć niewielki zestaw pytań:
- Czego trzeba do podniesienia wartości wytwarzanej dla klientów i/lub pracowników?
W trakcie badań to, co początkowo stanowiło próbę zrozumienia HPO, rozwinęło się w matrycę doskonałości w organizacji. Moje doświadczenie wykazuje, że większość organizacji w pewnym stopniu (często wysokim) nie zachowuje się właściwie. Cokolwiek by mówiono o sojuszach i współpracy, racjonalizacji oraz optymalizacji, nie mogę wyjść ze zdziwienia, widząc ogrom wartości (tak biznesowych, jak i ludzkich), które organizacjom udaje się zaprzepaścić.
Na obecnym etapie prac sugeruję zatem, aby wyniki moich prac uznać raczej za spostrzeżenia niż bezsporne twierdzenia. Nie twierdzę przy tym, że wszystko, co tu napisałem, jest prawdziwe. Mam natomiast nadzieję, że część tego materiału okaże się interesująca i stymulująca.
