Z ojca na syna, czyli sukcesja w firmach rodzinnych

Mało która nominacja na fotel prezesa cieszyła się takim zainteresowaniem mediów, jak ogłoszone na przełomie tego roku powołanie Sebastiana Kulczyka na stanowisko szefa Grupy Kulczyk Investments. Choć awans syna najbogatszego Polaka, Jana Kulczyka, nie był niespodzianką, lecz zakończeniem kilkuletniego procesu przygotowywania go do przejęcia sterów w rodzinnym imperium, zainteresowały się nim zarówno biznesowe, jak i plotkarskie media.

Te pierwsze już w 2011 roku, gdy Sebastian Kulczyk wszedł do zarządu rodzinnej firmy jako menedżer odpowiedzialny za jej rozwój, zapowiadały rychłą sukcesję w Grupie Kulczyk Investments. Okazało się jednak, że przygotowania trwały trzy lata. W tym czasie Jan Kulczyk coraz mocniej włączał syna w swoje biznesowe operacje. Powierzał mu coraz ambitniejsze zadania (w tym udział w negocjacjach dotyczących zakupu koncesji na wydobycie ropy naftowej w Nigerii), a przez ostatnie półtora roku wprowadzał we wszystkie aspekty zarządzania grupą.

Sukcesja w rodzinie Kulczyków, zmiany w grupie Zygmunta Solorza (na początku tego roku nowym prezesem Polkomtela został Tobias Solorz, syn miliardera, od ponad dziesięciu lat pracujący w kontrolowanych przez ojca firmach) oraz ubiegłoroczny przykład przekazania władzy w meblowej Grupie Vox, przypominają polskim właścicielom firm o potrzebie przygotowania zmiany warty. A raczej powinny przypominać, gdyż dzisiaj, jak wynika z ubiegłorocznego badania zrealizowanego w ramach unijnego projektu "Kody Wartości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych", zdecydowana większość (ponad 70 proc.) przedsiębiorstw jest dopiero na etapie wstępnych rozmów i planowania sukcesji.

Często są to bardzo ogólne plany, nieokreślające terminu przekazania władzy w firmie, która najczęściej ma trafić w ręce kolejnego pokolenia. Jak bowiem wynika zarówno z polskich, jak i międzynarodowych badań, ponad ośmiu na dziesięciu właścicieli familijnych biznesów (które w Polsce stanowią ok. 60 proc. wszystkich przedsiębiorstw) liczy, że pozostaną one w rękach rodziny. Tylko niespełna sześciu na stu właścicieli przyznaje, że rozważa sprzedaż przedsiębiorstwa.

Według analiz firmy doradczej the Boston Consulting Group, zaledwie 30 proc. rodzinnych biznesów ma szansę przetrwać do czasu, gdy kolejne pokolenie dojrzeje do przejęcia władzy. Pozostałe padają, są zamykane albo sprzedawane.

Jak podkreśla Adrianna Lewandowska, lider merytoryczny projektu "Kody Wartości" oraz prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, sprzedaż firmy może się okazać nieoczekiwaną koniecznością. A to dlatego, że wielu właścicieli nie ma przygotowanych planów sukcesyjnych, choć wyobraża sobie, że ich dzieci wejdą z chęcią do biznesu i poprowadzą go. Potem w wielu przypadkach okazuje się, że chęć na przejmowanie ojcowizny jest niewielka, zwłaszcza że wielu przedsiębiorców daje dzieciom wolną rękę w wyborze kariery zawodowej, nie oswaja ich zawczasu z perspektywą prowadzenia firmy.

- Jeżeli przedsiębiorstwu dobrze się wiedzie, dzieci właścicieli najczęściej wychowują się w dostatku i mają do wyboru wiele dróg życiowych - przypomina George Stalk z BCG, ekspert w tematyce firm rodzinnych.

Zdaniem Adrianny Lewandowskiej, w rezultacie za kilka lat możemy mieć problem podobny do tego, jaki obserwujemy w Niemczech. Funkcjonuje tam pojęcie osieroconych firm rodzinnych, których właściciele za późno zaczęli szukać właściwego wariantu sukcesyjnego. Teraz muszą więc szukać chętnych do kupienia swojego biznesu.

Oczywiście, gotowość do sukcesji po obu stronach nie gwarantuje jej powodzenia. Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne i współwłaścicielka rodzinnej firmy Gelg, podkreśla, że wbrew często stosowanemu określeniu nie jest to przekazanie pałeczki. Bardziej przypomina przekazanie dzikiego słonia, który często jest już całkiem duży.

Wiele rodzinnych biznesów to spore przedsiębiorstwa, nawet jeśli wydają się mikrusami przy Grupie Kulczyk Investments. A im większa firma, tym więcej kwestii trzeba uzgodnić. Co więcej, nierzadko uzgodnieniom tym towarzyszą konflikty, gdy na przykład sukcesorzy walczą o podział wpływów i o stanowiska.

Jak dodaje Adrianna Lewandowska, pierwsza sukcesja często jest zarazem pierwszym kryzysem płynności. Dzieje się tak dlatego, że wraz z przekazaniem własności musi nastąpić spłata członków rodziny, nie wspominając o zabezpieczeniu potrzeb finansowych założycieli firmy.

Nic więc dziwnego, że według analiz BCG, tylko 12 proc. rodzinnych biznesów przeżywa do trzeciego pokolenia. Nawet jeśli dzieci założycieli przejmują firmę, to często sami po jakimś czasie ją sprzedają, albo zamykają. Zdaniem George'a Stalka, jednym z powodów może być brak przygotowania młodego pokolenia do prowadzenia biznesu.

Potomkowie właścicieli firm często próbują kariery w zupełnie innej dziedzinie, np. w sporcie, sztuce czy muzyce, gdyż wiedzą (utwierdzają ich w tym rodzice), że jeśli tylko będą mieli ochotę, zawsze mogą dołączyć do firmy. W efekcie młode pokolenie zaczyna traktować rodzinny biznes jako opcję na czarną godzinę. I wybiera go dopiero wtedy, gdy ich własne pomysły na życie okazały się niewypałem.

Niekiedy do firmy dołączają całkowicie nieprzygotowani czterdziestolatkowie. I co gorsze, dostają od razu wysokie menedżerskie stanowisko, które im się należy z rodzinnego klucza.

Stosując takie zasady firma rodzinna podwójnie traci. Ma bowiem słabych menedżerów z rodziny, a trudno jej pozyskać kandydatów z zewnątrz. Jak wynika z badań firmy Egon Zehnder, która specjalizuje się w rekrutacji na najwyższe stanowiska, spora część utalentowanych menedżerów odrzuca oferty pracy w rodzinnych firmach, obawiając się nepotyzmu i braku przejrzystości w podejmowaniu decyzji (te kluczowe zapadają niekiedy przy rodzinnym stole).

Jak zapobiec problemom z przejęciem firmy przez nieprzygotowanych sukcesorów? Zdaniem George'a Stalka, jeżeli dzieci właścicieli chcą pracować w rodzinnej firmie, nie powinny oczekiwać żadnego specjalnego traktowania. Obecnie wiele firm rodzinnych tworzy kodeksy dobrych praktyk, zgodnie z którymi rodzice przedstawiają dzieciom pewne formalne wymagania. Na przykład kto chce dołączyć do biznesu, musi skończyć studia, zdobyć doświadczenie zawodowe w innej firmie oraz konkurować o stanowiska z innymi kandydatami spoza rodziny.

- W jednej ze znanych nam europejskich spółek członek rodziny ubiegający się o pracę musi mieć co najmniej 26 lat, posiadać tytuł magistra inżyniera lub magistra ekonomii, mówić w trzech językach i być po dwóch awansach w ciągu pięciu lat w innej firmie - dodaje Stalk.

Jego zdaniem stworzenie sformalizowanych wymagań, których spełnienie jest niezbędne do tego, by zacząć pracować w firmie, pomaga ograniczyć ryzyko konfliktów o podział wpływów i stanowisk w rodzinnym biznesie. W wielu przypadkach rodziny powiększają się bowiem szybciej, niż rozwijają się prowadzone przez nie firmy. W rezultacie w wielu przedsiębiorstwach po prostu nie ma wystarczająco dużo pracy, żeby zatrudnić każdego członka rodziny, wliczając w to również ich małżonków.

Zdaniem eksperta BCG, przetrwanie rodzinnych firm utrudnia też charakterystyczna dla nich, dość zaskakująca prawidłowość. Otóż młode pokolenie "dziedziczy" po rodzicach specjalizację w danym obszarze biznesu: finansach, działalności operacyjnej, marketingu. Taka rodzinna specjalizacja w jednej dziedzinie sprawia, że kolejne pokolenie menedżerów nie zdobywa szerokiego doświadczenia.

Dodatkowo bezpośredni nadzór rodzica często ogranicza możliwość szczerej i konstruktywnej wymiany spostrzeżeń i utrudnia przekazywanie niezbędnej wiedzy.

- Wszystkie te czynniki mogą przyczynić się do niskiego poziomu umiejętności przywódczych w dorastającym pokoleniu. W takiej sytuacji starsi menedżerowie często zbyt długo pozostają na swoich stanowiskach, a firma traci zdolność dostosowywania się do zmieniających się warunków - ocenia George Stalk.

Według niego, ryzyko to można ograniczyć poprzez zaangażowanie w proces sukcesji mentorów albo coachów spoza firmy. Powinno się również możliwie eliminować sytuacje, w których członkowie rodziny sobie podlegają, czyli gdy rodzice sprawują nad dziećmi nadzór biznesowy. Jest to jednak trudne w mniejszych przedsiębiorstwach, gdy właściciel jest często prezesem i kontroluje całą firmę.

Tym bardziej warto wtedy sięgnąć po wsparcie wyspecjalizowanego w procesach sukcesji coacha biznesu, czyli doradcy, który ułatwi międzypokoleniową komunikację.

Jak twierdzą przedstawiciele działającej od 2008 roku Inicjatywy Firm Rodzinnych, właśnie komunikacja jest często największym wyzwaniem w procesie sukcesji. Rodzice - właściciele firm i ich dzieci szykowane na sukcesorów mają bowiem różne pomysły nie tylko na biznes, ale i na życie. Rodzice nierzadko całkowicie utożsamiają życie ze swoją firmą, a młode pokolenie często się na to nie zgadza.

Anita Błaszczak

Kliknij i pobierz darmowy program PIT 2013