Duży może więcej

giełdy

Piątek, 2 października 2009 (08:31)

Postępuje konsolidacja polskiego sektora bankowego. Zarządzający łączącymi się instytucjami szczególną uwagę muszą zwrócić na ryzyko informatyczne. Dla nowo powstałego, na bazie funduszu mikro, banku istotne będzie zaś właściwe ważenie ryzyka kredytowego.

Fortis Bank i Dominet Bank bardzo dobrze przygotowały się do integracji. Formalnie proces odbył się w czasie przedłużonego weekendu 1-3 sierpnia br. I przebiegł wyjątkowo pomyślnie. Dlatego Jacek Ślusarz, szef Biura Integracji Fortis Bank Polska, bardzo chętnie o nim opowiada.

Przedstawiciele pozostałych instytucji finansowych są dużo oszczędniejsi w słowach - pewnie dlatego, że integracja operacyjna dopiero przed nimi i nie wiadomo, co się może zdarzyć

Bez pośpiechu

Fortis i Dominet nie śpieszyły się. Decyzja nie została przecież podjęta pod presją kłopotów. Grupa Fortis podpisała umowę zakupu Dominetu w październiku 2006 r., a więc dużo wcześniej nim zaczęło się mówić o kryzysie. Po kilku miesiącach została sfinalizowana transakcja zakupu 100 proc. akcji. Niecały rok później banki podpisały umowę o współpracy przy połączeniu. Powstały zespoły robocze odpowiedzialne za poszczególne obszary zadań. Rozpoczęły się prace nad integracją, między innymi przygotowanie strategii połączonych banków, ustalenie składu zarządu i pozostałej kadry menedżerskiej, a także współpraca w zakresie integracji systemów IT.

Reklama

Zakończenie planowano pierwotnie w 2011 r. Najpierw miała być integracja prawna, a potem operacyjna. Ale jesienią ub. r. grupa Fortis miała poważne kłopoty w zachodniej Europie. Spowodowało to zmianę planów również w Polsce. W czerwcu br. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy zatwierdziło połączenie Fortis Banku Polska i Dominet Banku. W lipcu zgodę na nie wydała Komisja Nadzoru Finansowego. W sierpniu nastąpiła jednoczesna fuzja prawna i operacyjna.

-To było ogromne przedsięwzięcie - podkreśla Jacek Ślusarz. - Pierwsze tego typu w naszym kraju.

Połączenie zostało potwierdzone przez sąd rejestrowy. Odbyło się ono zgodnie z przepisami Kodeksu spółek handlowych poprzez przeniesienie całego majątku Dominet Banku na Fortis Bank w zamian za akcje, które ten ostatni wydał właścicielowi Dominet Banku - Dominet SA, podmiotowi zależnemu od Fortis Bank SA/NV. W wyniku tej operacji kapitał zakładowy polskiego Fortis Banku został podniesiony do 660 mln zł.

Migracja na Pl@netę

Wcześniej opracowano precyzyjną sekwencję zdarzeń. Obejmowała ponad 300 pozycji. Konsekwentnie realizowano je w ustalonej kolejności. Dzięki temu bez poważniejszych kłopotów przeszła godzina 0 (ustalona na 8.00 we wtorek, 4. sierpnia br., czyli na otwarcie placówek po przedłużonym integracyjnym weekendzie). I nadal na bieżąco monitoruje się pracę ludzi i systemów.

- Jestem dowódcą tej kampanii - wyjaśnia Jacek Ślusarz. - Przyjęliśmy właśnie taką wojskową nomenklaturę, bo wymaga ona niesłychanej dyscypliny. Udała się, bo cały czas mieliśmy nad nią bardzo dobrą kontrolę. Czasem działaliśmy nawet z wyprzedzeniem. Trzeba było budzić pracowników, gdy okazywało się, że są potrzebni kilka godzin wcześniej niż zaplanowano.

Jak zwykle w przypadku fuzji, trzeba brać pod uwagę naturalne trudności wynikające z dwóch kultur korporacyjnych. Dlatego ważne jest wcześniejsze powołanie zarządu nowego banku i pozostałych ludzi odpowiedzialnych za integrację. Niesłychanie istotna jest też komunikacja - zarówno z pracownikami, jak i klientami. Jedni i drudzy muszą wiedzieć, czego się spodziewać.

Od dawna prowadzono badania i działania edukacyjne wśród obu tych grup. W styczniu br. - badania wśród klientów. Oceniali oni fuzję i materiały dotyczące połączenia banków. Prowadzono między innymi wywiady kwestionariuszowe z osobami odwiedzającymi placówki Fortis Banku Polska i Dominet Banku. Opinie były potem szczegółowo analizowane. Jednym z podstawowych założeń było niepogarszanie warunków dla klientów Dominetu.

W maju br. klienci otrzymali listy informujące o dołączeniu Fortis Banku do grupy BNP Paribas i planowanej fuzji z Dominet Bankiem. Miesiąc później - listy i ulotki na temat dostępności usług w dniach 1-3 sierpnia. Uruchomiono specjalną infolinię - centrum kontaktowe wyspecjalizowane w kwestiach związanych z integracją. Powstała też nowa strona internetowa z wypowiedziami ekspertów, najczęściej zadawanymi pytaniami, kalendarium przygotowań do integracji, szczegółowymi informacjami dotyczącymi dostępności kanałów dystrybucji. Klienci mogli również korzystać z konta na Blipie.

Niesłychanie istotna była integracja systemów teleinformatycznych. Pewnych niedogodności nie dało się jednak uniknąć. Od 31 lipca do 3 sierpnia z niektórych usług klienci mogli korzystać w ograniczonym zakresie. Ale przez cały czas mieli dostęp do pieniędzy, ponieważ w pełnym zakresie funkcjonowały ich karty płatnicze.

Rachunki klientów Dominet Banku zostały przeniesione do systemu informatycznego Fortis Banku. W efekcie zmieniły się numery. Starymi będzie można się posługiwać do końca stycznia 2010 r. Nowe numery rachunków klienci dostali w drugiej połowie sierpnia. Natomiast osoby korzystające wcześniej z elektronicznego systemu e-Dominet stały się użytkownikami systemu Pl@net. Firmom korzystającym do niedawna z systemu SelBank udostępniono system BiznesPl@net.

Zarządzanie zmianą

Już od wiosny br. prowadzono testowe migracje klientów. Od czerwca do lipca w pięciu oddziałach Fortisu i pięciu Dominetu odbywał się pilotaż. Działania te miały na celu sprawdzenie przygotowania banków do funkcjonowania w ramach jednej instytucji i potwierdzenie operacyjnej gotowości do obsługi klientów po 31 lipca. Pilotażem objęto najważniejsze produkty dla klientów indywidualnych. Wyznaczeni pracownicy przyglądali się funkcjonowaniu środowiska operacyjnego banku wraz z aplikacjami. Sprawdzano, czy procesy zostały właściwie przygotowane do obsługi klienta, a także, czy pracownicy potrafią wykorzystać umiejętności nabyte podczas szkoleń. A w Fortis Banku było ich sporo, były egzaminy i certyfikaty. Już jesienią ub. r. powstał Komitet Zarządzania Zmianą. Łącznie nad integracją pracowało około 500 osób. Ale w proces zaangażowani byli wszyscy pracownicy. Bez tego nie miałby szans powodzenia.

Integracji nie wykorzystano do gigantycznych zwolnień. Z Fortisu od początku tego roku odeszło około 150 osób. - Na ich miejsce nie zatrudniano nowych. To była po prostu naturalna optymalizacja zatrudnienia - podkreśla Jacek Ślusarz.

Integrujące się banki były komplementarne wobec siebie. Dominet Bank był przede wszystkim masowym bankiem detalicznym. Obsługiwał też mikroprzedsiębiorstwa. Natomiast Fortis Bank - małe i średnie przedsiębiorstwa, korporacje, a także bogatych klientów indywidualnych. Stworzono zatem bank uniwersalny, dysponujący zdecydowanie większą siecią. Fortis Bank miał 47 oddziałów. Obecnie jest ich 270.

Bank BPH - GE Money Bank

W końcu lipca br. Bank BPH i GE Money Bank poinformowały, że są na dobrej drodze do połączenia w IV kwartale br., pod warunkiem uzyskania zgody KNF.

- Jesteśmy zadowoleni z postępów przygotowań do integracji, która zbliży nas do zajęcia pozycji w pierwszej piątce banków na polskim rynku - powiedział Robert Green, dyrektor finansowy GE Capital Global Banking. - Pozycja GE Money Banku w consumer finance w połączeniu z silną marką Banku BPH oraz jego doświadczeniem w bankowości uniwersalnej, a także w segmentach: detalicznym, MŚP i klientów korporacyjnych, już teraz stanowią bardzo dobrą kombinację. Mimo obecnej sytuacji makroekonomicznej wierzymy w polską gospodarkę i jesteśmy przekonani, że nasze perspektywy na tym rynku są bardzo obiecujące.

- Połączony bank będzie miał wyższy potencjał rozwoju: pełną ofertę produktową, zróżnicowane kanały dystrybucji, większą bazę klientów i doskonałą kadrę - podkreśla Józef Wancer, prezes Banku BPH. - Chcemy tworzyć długoterminowe, owocne relacje z klientami poprzez zupełnie nowe podejście do usług bankowych, oparte na przewidywaniu i rozumieniu ich potrzeb. Budujemy silny bank uniwersalny z mocną pozycją konkurencyjną w segmencie consumer finance, dążąc do osiągnięcia pozycji w pierwszej piątce banków w strategicznych segmentach rynku.

- Mimo niesprzyjających warunków już dziś widzimy silne synergie między naszymi bankami, dające nam rozległe możliwości cross-sellingu, a także ograniczania kosztów - twierdzi David Kay, p.o. prezesa GE Money Banku. - Spodziewając się, że trudna sytuacja ekonomiczna utrzyma się do przyszłego roku, będziemy nadal ostrożnie zarządzać portfelem, koncentrując się na kontrolowaniu kosztów oraz na sfinalizowaniu fuzji naszych banków.

Na dzień fuzji połączony bank będzie miał 319 oddziałów własnych, 150 placówek partnerskich działających na zasadzie franczyzy, 11 centrów korporacyjnych, 18 centrów MŚP oraz 250 mobilnych agentów dedykowanych do tego segmentu, a także 2700 placówek agencyjnych i 3300 punktów sprzedaży ratalnej. Zakłada się, że do roku 2012 sieć dystrybucji obejmie 337 oddziałów własnych, 350 placówek partnerskich, 11 centrów korporacyjnych, 25 centrów MŚP oraz 350 mobilnych agentów dla tego segmentu, jak również 2300 placówek agencyjnych i 2800 punktów sprzedaży ratalnej. Strategia banku będzie oparta na zapewnianiu dostępu do produktów i usług poprzez wykorzystanie wielokanałowej sieci dystrybucji, z mocnym akcentem na bankowość internetową i telefoniczną. Liczba aktywnych użytkowników bankowości internetowej ma wzrosnąć z 400 tys. w tym roku do 1,5 mln za trzy lata.

Bank aspiruje do zdobycia pozycji banku pierwszego wyboru dla klientów indywidualnych, małych i średnich przedsiębiorstw oraz średniej wielkości klientów korporacyjnych. Do roku 2012 zamierza zdobyć 10-proc. udział w kredytach dla MŚP, 11-proc. udział w segmencie kart kredytowych, 8-proc. udział w kredytach gotówkowych i 4-proc. udział w kontach osobistych oraz utrzymać 30-proc. udział w segmencie kredytów ratalnych, a także 7-proc. udział w kredytach hipotecznych. Chce też intensywnie rozwijać bankowość korporacyjną, powiększając udział w rynku kredytów i rozwijając nowoczesne produkty bankowości transakcyjnej. Celem jest także zdobycie 7-proc. udziału w negocjowanych podstawowych produktach skarbowych oferowanych w walutach obcych oraz 4-proc. udziału w depozytach klientów indywidualnych, MŚP i klientów korporacyjnych.

Getin Bank - Noble Bank

W końcu stycznia br. zarządy Noble Banku i Getin Banku uzgodniły, a rady nadzorcze obu instytucji zaakceptowały plan połączenia. W jego wyniku powstanie bank o charakterze w pełni uniwersalnym, który swoją ofertę produktów finansowych będzie kierował zarówno do klientów indywidualnych - począwszy od masowych oraz średniozamożnych obecnie obsługiwanych przez Getin Bank, po klientów segmentu private, będących obecnie grupą docelową Noble Bank - jak też do małych i średnich podmiotów gospodarczych oraz dużych przedsiębiorstw.

Nowy bank ma dysponować bogatą ofertą produktową zarówno w zakresie finansowania, jak również oszczędzania i inwestowania, z szerokim wachlarzem usług dodatkowych, łatwo dostępnym dzięki wykorzystaniu różnych kanałów kontaktu z klientami, w tym poprzez tradycyjne placówki bankowe oraz platformę internetową. Połączenie Noble i Getin Banku przyspieszy rozwój i wejście nowej instytucji do pierwszej piątki banków działających w Polsce. Powstanie jeden z największych polskich banków komercyjnych z przewagą polskiego kapitału.

Santander Bank - AIG Bank

W końcu lipca br. Santander Consumer Finance i American International Group Inc. uzgodniły połączenie swojej działalności consumer finance w Polsce, prowadzonej przez Santander Consumer Bank Polska SA i AIG Bank Polska SA. Transakcja, która jest uwarunkowana uzyskaniem zgody Komisji Nadzoru Finansowego oraz innych stosownych organów regulacyjnych, zostanie przeprowadzona w formie wymiany akcji, co da Santanderowi 70 proc. udziałów w połączonej spółce, a AIG - pozostałe 30 proc. Santander obejmie również zarządzanie powstałą spółką.

Firmy bardzo dobrze się uzupełniają, co pozwoli Santander Consumer Bank wyraźnie umocnić swoją pozycję w sektorze consumer finance w Polsce. Połączona spółka stanie się jednym z największych graczy na tym rynku i skorzysta z ofert produktowych zarówno AIG Bank Polska, jak i Santander Consumer Bank. Ten ostatni wniesie do niej swoją mocną pozycję i doświadczenie w zakresie finansowania samochodów, a ma 30-proc. udział w kredytowaniu nowych pojazdów.

Jednocześnie połączona spółka skorzysta z wiodącej pozycji AIG Bank Polska w takich segmentach, jak kredyty gotówkowe, karty kredytowe i depozyty. Będzie miała 250 oddziałów. Portfel kredytowy wyniesie 3,5 mld euro, a depozyty - 750 mln euro.

FM Bank

KNF wydała zgodę na utworzenie FM Banku. Jego udziałowcami są Fundusz Mikro, International Finance Corporation oraz Piotr Stępniak, były prezes zarządu Getin Holding, wcześniej wiceprezes Lukas Banku.

Nowy bank ma obsługiwać małe i mikro firmy, decyzje kredytowe mają w nim zapadać szybko, a procedury nie będą skomplikowane. Małym przedsiębiorcom chce oferować konkurencyjne pakiety produktów i usług. Oprocentowanie lokat ma być wyjątkowo atrakcyjne. Klienci będą obsługiwani przez internet i sieć placówek - do końca bieżącego roku mają powstać 62 oddziały. Bank będzie posiadał call center, agentów i pośredników kredytowych. W pierwszym roku działalności chce zdobyć 40 tys. klientów.

Michał Macierzyński, analityk Bankier.pl Jeszcze kilka lat temu bankowcy przewidywali, że europejski rynek zostanie zdominowany przez około 10 paneuropejskich i globalnych banków Zaś w Polsce pierwsze skrzypce grać będą trzy-cztery duże banki, które podzielą między siebie większość rynku. Pozostałe instytucje miałyby zostać przejęte albo okopać się w zyskownych niszach. Obecny kryzys sprawia, że ten scenariusz jest bardzo realny. Na naszych oczach dochodzi do ogromnego przemeblowania całego sektora bankowego. Nie chodzi tu tylko o fuzje, ale również o przyszłe perspektywy niektórych graczy, których banki matki zostały mocno osłabione przez globalne załamanie sektora finansowego. Rok 2009 i 2010 z całą pewnością będą stały pod znakiem fuzji. Być może nie tak spektakularnych jak konsolidacja banków Pekao SA i BPH, ale równie istotnych z punktu widzenia ich klientów. Wydaje się, że z czterech nadchodzących połączeń tylko fuzja Banku BPH i GE Money Bank może spowodować większe komplikacje. I to raczej nie z powodu braku czasu, ale programów oszczędnościowych, które obie instytucje wdrożyły. Może to bowiem rzutować na jakość komunikacji z klientami, których jest bardzo dużo. Większość fuzji powinna moim zdaniem przebiegać bezproblemowo. Wynika to z faktu, że łączą się banki albo bardzo podobne do siebie, albo na tyle różne, że nie powinno być problemów z szybką integracją. No i rzecz najważniejsza: w większości dotyczy to fuzji instytucji specjalizujących się w consumer finance. Nie ma problemu, że łączą się dwa duże banki, które prowadzą rachunki osobiste. W przypadku Dominet Banku i Fortis Banku klientów transakcyjnych było na tyle niewielu, że nie był kłopotów z zapanowaniem nad tym połączeniem. Generalnie w przypadku klientów mających kredyt lub kartę kredytową łatwiej o rozwiązanie problemu, bo numer konta można zachować przez kilka miesięcy równolegle do nowego, a przez ten czas konwertować klienta na nowy rachunek. Z tego względu nie spodziewałbym się jakichś spektakularnych wpadek, chociaż każda fuzja może spowodować sporo problemów dla klientów. Bardzo istotna jest w tym przypadku komunikacja Nauczeni doświadczeniem nie tylko Pekao SA, ale i Fortis Banku, bankowcy z łączących się instytucji jeszcze przed powstaniem problemów powinni wiedzieć, jak rozwiązać część z nich. Pytanie, czy pozwoli im na to czas i czy będą mieli odpowiednie budżety. Z tymi ostatnimi jest w czasie kryzysu ewidentny problem. Poza informowaniem klientów, dochodzi chociażby unifikacja wyglądu placówek itd. Nowo powstałe banki mogą wprowadzić sporo zamieszania na rynku Mamy bowiem nowe otwarcie Santandera - giganta na europejskim rynku i BNP Paribas - walczącego z Hiszpanami na rynku europejskim o prymat lidera. Polska jest traktowana przez obu tych graczy jako rynek priorytetowy. Nie lekceważyłbym też GE Money Banku, który mimo kryzysu może jeszcze pokazać, na co go stać. W przypadku Noble Banku i Getin Banku nie mamy być może jakichś bezpośrednich skutków widocznych od razu, ale Leszek Czarnecki już nie raz wszystkich zaskakiwał. Nowi gracze, z nowymi apetytami, często z czystymi bilansami mogą szybko zacząć zdobywać rynek, nie martwiąc się brakiem kapitałów czy odpisami na złe kredyty. To powinno zdynamizować polski rynek, a w konsekwencji w średnim terminie doprowadzić do ogromnych przetasowań, które prawdopodobnie mocno zmienią pierwszą i drugą dziesiątkę polskich banków.

Mieczysław T. Starkowski