Podnosimy poziom polskiej ambicji

Maciej Wośko i Marek Siudaj, Gazeta Bankowa: PZU - wraz z PFR - podpisało umowę zakupu prawie 33 proc. akcji Banku Pekao. To oznacza, że udało się przeprowadzić transakcję, w którą wiele osób nie wierzyło. A reakcja inwestorów oznacza, że rynek uznał, iż transakcja ma uzasadnienie ekonomiczne.

Michał Krupiński, prezes zarządu PZU SA: - Jest jeszcze za wcześnie, aby mówić o sukcesie, to dopiero pierwszy etap transakcji. Na razie została podpisana tylko umowa. To oznacza, że wiele jeszcze przed nami: musimy wyemitować dług podporządkowany i uzyskać odpowiednie zgody korporacyjne. Dopiero wtedy zostaniemy akcjonariuszami banku. W styczniu wystąpimy o zgody do KNF, UOKiK i regulatora ukraińskiego. Spodziewamy się, że uzyskamy je na początku drugiego kwartału przyszłego roku i wówczas nastąpi zamknięcie transakcji.

A później?

- Przede wszystkim musimy udowodnić, że potrafimy lepiej niż dotychczasowi właściciele zarządzać Bankiem Pekao, na czym skorzystają zarówno klienci, jak i akcjonariusze. Pekao to bardzo dobry bank, bardzo dochodowy, wypłaca wysokie dywidendy. Być może trzeba będzie zwiększyć nacisk na segment detaliczny, co zresztą prezes Luigi Lovaglio już robił. Musimy postawić też na technologię i innowacyjność.

- Warto zwrócić uwagę, że Polska jest jednym z najbardziej innowacyjnych technologicznie rynków, zarówno pod względem standardów płatności, jak też FinTechów. Wynika to z pewnych ambicji lokalnych menedżerów, ale przede wszystkim z faktu, że w tej rywalizacji biorą udział banki krajowe. Owszem, np. ING BSK jest świetny pod względem technologicznym, ale PKO BP czy Alior Bank są na tym polu równie dobre.

- To ma znaczenie, bo na przykład w swojej poprzedniej pracy zdarzyło mi się, że szukałem dla klienta banku w Czechach, który zgodziłby się na wprowadzenie kilku, niezbyt skomplikowanych, innowacyjnych rozwiązań. I wszystkie nam odmówiły. Tam nie ma banków o czeskim kapitale i ich menedżerowie nie ukrywali, że centra decyzyjne są gdzie indziej.

Czy Pekao wejdzie do sieci sprzedaży PZU? Czy, ewentualnie, wzrośnie jego rola w tej sieci?

- Oczywiście, rozważymy to. Bierzemy pod uwagę różne modele. Z niektórymi bankami mamy bardzo dobre doświadczenia, jeśli chodzi o sprzedaż naszych produktów, na przykład z Bankiem Millennium, z innymi zaś bywa gorzej. Czasami jest to kwestia dopasowania produktów do potrzeb klientów danego banku czy wręcz dopasowania marki ubezpieczyciela do banku. Z naszych badań wynika, że na przykład w sieci Aliora lepiej sprzedają się produkty Link4 niż PZU. Po prostu, Link4 kojarzy się z tańszymi produktami i kanałem direct, co lepiej odpowiada potrzebom klientów Aliora. Ale mamy ten luksus, że posiadamy zarówno prestiżową markę PZU, jak i markę Link4 dla osób poszukujących najtańszych rozwiązań, więc możemy tym odpowiednio zarządzać.

Umowa zakupu dotyczy wyłącznie Banku Pekao. A co z Pioneer Pekao TFI czy Pekao Pioneer PTE? Czy ich przyszłość to jeszcze sprawa otwarta?

- Obecnie Pekao posiada opcję, aby odkupić pakiet Pioneera od UniCredit. My też będziemy mogli się włączyć do tej transakcji. Uważam, że dla tej firmy bardzo ważne jest, aby jej udziały znalazły się w jednym ręku, jako że trudno jest rozwijać TFI bez solidnej sieci dystrybucji, którą dysponuje Bank Pekao. Dodatkowo, na całym świecie następuje konsolidacja zarządzania aktywami. Jest tendencja do przechodzenia na zarządzanie pasywne i tworzenie ETF-ów, czyli funduszy odzwierciedlających indeksy, gdzie duże znaczenie ma efekt skali. W Pioneer Pekao TFI jest blisko 20 mld zł w zarządzaniu, jest także dobra kadra. Sądzę, że na pewnym etapie może powstać jedna grupa i jedna firma zarządzająca aktywami - i dla PZU, i dla Pekao.

Czy również w przypadku towarzystw emerytalnych PZU i Pekao można spodziewać się fuzji?

- Tak, choć w przypadku PTE fuzja jest bardziej skomplikowana ze względu na regulacje.

- Muszę powiedzieć, że upatruję dużych szans w planie budowy oszczędności krajowych wicepremiera Mateusza Morawieckiego. Jeśli dojdzie do reaktywacji trzeciego, dobrowolnego filaru emerytalnego, to będziemy mieli duże możliwości sprzedawania produktów oszczędnościowych naszym klientom - w ramach ubezpieczeń grupowych i nie tylko. Te zmiany na pewno pomogą PZU.

- Jest takie powiedzenie, że Merrill Lynch, mój poprzedni pracodawca, przeniósł Wall Street na Main Street, czyli dał możliwości inwestowania zwykłym Amerykanom. W rezultacie stał się największym zarządzającym aktywami w USA; to obecnie 3 bln dol. PZU również chce dać swoim klientom, milionom Polaków, możliwość inwestowania bezpośredniego - przez internet, na specjalnie stworzonych portalach - w produkty, których zaletą będą niewysokie opłaty, przede wszystkim w szeroki wybór ETF-ów. W Polsce takich możliwości jest na razie niewiele.

- To jednak wymaga zmian. Mamy u nas bardzo dobrych zarządzających. Marcin Żółtek, obecny szef PTE PZU, który przyszedł do nas z PTE Aviva, Marcin Wlazło czy Piotr Bień z TFI PZU - to są osoby, które są liderami zarzadzania aktywami w Polsce. Jako przykład można przytoczyć fundusz PZU ASD, który jest najlepszym funduszem akcyjnym w Polsce.

W kwestii inwestowania na polskim rynku mamy więc komfort. Ale musimy wyjść poza Polskę. Niedługo będziemy ogłaszać, kto zostanie szefem TFI. Rozmawiamy z kilkoma kandydatami, Polakami, którzy kilkanaście lat temu wyjechali z kraju i zrobili międzynarodową karierę. To są osoby, które potrafią zarządzać w skali globalnej.

- Mamy strategiczny projekt, który realizujemy z globalnymi firmami doradczymi i wygląda na to, że możemy uzyskiwać dużo lepsze zyski niż te generowane wcześniej. Chodzi o wzrost rzędu kilkuset milionów, nawet pół miliarda.

Po sfinalizowaniu transakcji w rękach PZU znajdą się dwa banki - jak będzie wyglądała relacja między Alior Bankiem a Pekao?

- To są dwa odrębne podmioty, dwa różne modele biznesowe. Pekao to jedna z głównych instytucji krajowych pod względem finansowania przedsiębiorstw. Z kolei Alior Bank to challenger, który jest na rynku od 8 czy 9 lat, otwarty na innowacje, mocno rosnący bank. Dostaliśmy go niejako w spadku, gdyż został kupiony jeszcze przez naszych poprzedników. Pomogliśmy Aliorowi nabyć BPH. Ta transakcja może dać Aliorowi duże synergie, zakładamy, że dzięki niej stanie się mocniejszą, silniejszą korporacją. Rynek dobrze odebrał tę transakcję, po zakupie BPH Alior wzrósł o kilkanaście procent. Ale teraz wszystko jest w rękach zarządu Aliora.

- Zależy nam na zwiększeniu wartości obydwu banków. Być może na pewnym etapie będziemy musieli wyjść z tej inwestycji, pewnie szybciej z Aliora niż z Pekao, ale to jest kwestia kilku lat.

Czy nie jest tak, że infrastruktura wykonawcza do realizacji usług, zwłaszcza zaawansowanych technologicznie, pozostała w rękach UniCredit?

- Sprawdziliśmy to bardzo dokładnie, mamy nawet specjalną umowę, dotyczącą wykorzystania systemów UniCredit - i muszę powiedzieć, że nasze płatności z tego tytułu będą marginalne.

- Generalnie bardzo mocno analizowaliśmy sprawę tej inwestycji. Wcześniej rozważaliśmy zakup towarzystwa ubezpieczeniowego w tej części Europy, ale nie znaleźliśmy niczego, co byłoby choć w przybliżeniu tak dobre jak PZU.

Stąd zdecydowaliśmy się na zakup Banku Pekao. Warto zwrócić uwagę, że zapłaciliśmy mniej - 123 zł za akcję - niż kilka miesięcy wcześniej płacili inwestorzy giełdowi, którzy kupowali akcje po cenie 126 zł za sztukę w procesie przyspieszonej budowy książki popytu. Z tym, że oni nie wiedzieli o banku nic, my zaś zrobiliśmy szeroki proces due diligence. Mamy wszelkie zabezpieczenia, klauzule. Nawet w kwestii niewielkiego, starego, bo pochodzącego jeszcze sprzed boomu na kredyty walutowe portfela frankowego, udało się nam uzyskać umowę, na mocy której UniCredit zobowiązał się do pokrycia części kosztów w sytuacji, gdybyśmy musieli zawiązać rezerwy, choćby ze względu na zmianę polityki nadzoru.

Wspomniał pan o dawaniu Polakom możliwości inwestowania w produkty oszczędnościowe, powiązane z ubezpieczeniami. Ale chyba nie będzie łatwo przekonać Polaków, aby znowu kupowali produkty ubezpieczeniowe związane z produktami inwestycyjnymi? Opinia na ich temat nie jest najlepsza.

- Rzeczywiście, opinia na temat branży nie jest najlepsza. Bankowcy, podobnie jak pracownicy towarzystw ubezpieczeniowych, mają - według badań CBOS z marca tego roku - reputację taką jak politycy.

- Owszem, zostało popełnionych wiele błędów. Uważam, że trzeba do nich zaliczyć między innymi kredyty frankowe. Niektóre kraje nie dopuściły do ich sprzedaży, bo w efekcie powstała duża ekspozycja na walutę, w której społeczeństwo nie uzyskuje dochodów. Błędem były również polisolokaty. Teraz chodzi o to, aby z tej sytuacji wyciągnąć wnioski i z czasem budować zaufanie uczestników rynku. Edukacja jest bardzo ważna - trzeba ciągle powtarzać, że inwestycje muszą być dostosowane do dochodu, do cyklu życia, do potrzeb i wreszcie do skłonności do ryzyka. Całe szczęście, że pojawiają się regulacje, nakazujące zarówno informowanie klienta o tych rzeczach, jak i badanie jego potrzeb.

- Potrzebny jest jednak silny wzrost gospodarczy, bo on powoduje wzrosty wartości spółek, co prowadzi do napływu kapitału, zarówno inwestorów lokalnych, jak i zagranicznych. Mówię o inwestorach zagranicznych dlatego, że nawet jeśli będziemy w stanie budować kapitalizm w oparciu o krajowe oszczędności, to na doprowadzenie do takiej sytuacji potrzeba 10-15 lat. Do tej pory zaś będziemy potrzebować kapitału zagranicznego, wiec bardzo ważne jest, aby go nie wyprzeć.

Przed rynkiem ubezpieczeniowym pojawił się drugi problem: kwestia szybkich i znacznych podwyżek polis OC komunikacyjnego. Czy nie doprowadzi to do dalszego pogorszenia reputacji firm ubezpieczeniowych i do odpływu klientów?

- Niestety, w całej tej sytuacji nie bez winy była część ubezpieczycieli psujących rynek. Chcieli szybko zyskiwać udziały, wykorzystując do tego agresywny marketing i sprzedaż w systemie direct. Efektem ich nieodpowiedzialnych działań były straty całej branży rzędu ok. 6 mld zł. PZU musiało reagować na tę sytuację, choć traciliśmy stosunkowo najmniej.

- Teraz konieczna jest normalizacja sytuacji. I ona postępuje, choć dzieje się to w szybkim tempie, co wynika z czterech powodów. Pierwszy w nich to rekomendacje KNF, jeszcze z ubiegłych lat, dotyczące kosztów likwidacji szkody. Obecnie w konsultacjach jest nowa rekomendacja na temat odszkodowań. Dla nas są to nowe koszty rzędu miliardów złotych. Druga przyczyna to orzeczenia sądów w sprawie zadośćuczynień, które powodują, że nasze koszty rosną lawinowo, to kolejne setki milionów złotych. Trzecim powodem szybkiego wzrostu składek jest działalność kancelarii odszkodowawczych. Sądzę, że tę sprawę należy uregulować.

Obecny ich model działalności opiera się głównie na agresywnym marketingu - znajdują osobę będącą w trudnej sytuacji, często po stracie bliskiego, z taką osobą podpisują umowę z prowizją sięgającą 50 proc. kwoty odszkodowania, a następnie szybko decydują się na ugodę z ubezpieczycielem. To nie jest model działania kancelarii prawnej. Do tego jeszcze dochodzą nieetyczne zachowania. Wiadomo, że zdarzały się przypadki aresztowania pracowników służb medycznych czy policjantów, którzy udostępniali informacje kancelariom odszkodowawczym. Są podejrzenia, że korzystają one z baz danych ubezpieczycieli, do tego jeszcze przypadki takie jak w PZU, gdzie kancelaria odszkodowawcza użyczała samochód ferrari naszemu dyrektorowi finansowemu. Dla firm ubezpieczeniowych działalność kancelarii to kolejne setki milionów złotych kosztów. No i czwartą przyczyną jest podatek bankowy. My również go płacimy, wspólnie z Alior Bankiem zapłaciliśmy ostatnio 300 mln zł.

- A KNF żąda, aby ubezpieczyciele byli dochodowi. Nie chodzi o dochodowość całej firmy, ale o wypracowanie rentowności na każdej z grup produktów. Daje w tej sprawie bardzo jasne sygnały. Kiedy uzyskałem autoryzację ze strony nadzoru do objęcia funkcji prezesa, autoryzację jednogłośną, to prezes innego ubezpieczyciela takiej zgody nie otrzymał - właśnie dlatego, że wcześniej zarządzał jedną z firm, która bardzo mocno obniżyła ceny.

To stanowiło bardzo wyraźny przekaz dla wszystkich szefów firm ubezpieczeniowych - że muszą być dochodowe.

- A więc trzeba płacić odszkodowania, bo tego wymagają rekomendacje KNF i takie są orzeczenia sądów, jednocześnie też firma musi być rentowna, inaczej nadzór cofnie zgodę na pełnienie funkcji prezesa. Oczywiście, ratunkiem jest obniżanie kosztów i robimy to, w tym roku po raz pierwszy w historii obniżyliśmy koszty działalności o 100 mln zł, a do 2018 r. mamy je obniżyć o dalsze 400 mln zł. Ale to nie wystarczy, więc musimy podnosić ceny. No, chyba że ktoś ma inny pomysł, chętnie posłucham.

- Choć dodam, że w ostatnim czasie pozyskaliśmy 600 tys. klientów. Ludzie odchodzą od konkurencji, a przychodzą do nas, mimo że nie jesteśmy najtańsi, bo nasze ceny są w środku stawki.

Mocno wchodzicie w ubezpieczenia zdrowotne, zdecydowaliście się nawet na budowę firmy PZU Zdrowie. Czy to rzeczywiście tak perspektywiczny rynek, zwłaszcza w kontekście planowanych zmian w finansowaniu służby zdrowia? Wkrótce podstawowa opieka zdrowotna ma być dostępna dla każdego bez ubezpieczenia, co może spowodować, że część osób nie będzie musiała korzystać z innych niż publiczne placówek.

- Gdyby to nie był rynek perspektywiczny, to nie mielibyśmy 1,1 mln klientów. Rozwijamy sieć swoich placówek i placówek stowarzyszonych. Nasza oferta jest komplementarna w stosunku do publicznej służby zdrowia. Dzięki pozycji PZU na rynku ubezpieczeń grupowych możemy dosprzedawać klientom życiowym polisy zdrowotne. Jest duże zainteresowanie tym produktem, nasi klienci zyskują dzięki temu szybszy i łatwiejszy dostęp do lekarza. To będzie się dynamicznie rozwijać, będziemy, między innymi, starać się, by nasze produkty mocniej indywidualizować.

Otrzymał pan tytuł Ubezpieczeniowego Menedżera Roku. Chciałbym zwrócić uwagę, że to wyróżnienie o tyle ważne, że kandydatów wskazują towarzystwa ubezpieczeniowe, ich prezesi i pracownicy. Rozwija pan PZU i jednocześnie właśnie wziął pan udział w repolonizacji Banku Pekao, co jest jednym z elementów planu Morawieckiego. Czy to, co się dzieje, można porównać z wielkimi zamierzeniami II RP, jak choćby plan Grabskiego?

- Bardzo dziękuję za to wyróżnienie Cieszy mnie tym bardziej, że wyboru mojej osoby dokonała konkurencja. A co się tyczy zmian, to prawdziwe zachodzą wtedy, kiedy zmieniamy swój sposób myślenia. I to się właśnie odbywa. Na przykład Polacy zmienili swój sposób myślenia o instytucjach finansowych. Jak wynika z badań, 70 proc. naszych rodaków woli kupować produkty finansowe w polskich bankach czy towarzystwach ubezpieczeniowych. Mówił o tym też wicepremier Mateusz Morawiecki. Mam nadzieję, że ci, którzy dowodzili, że nie ma znaczenia pochodzenie kapitału, już zrozumieli, że to kompletna bzdura.

- Problemem nadal są podwójne standardy. Kiedy kandydat na prezydenta Francji mówi, że będzie reprezentował francuskie wartości, wszyscy uważają to za rzecz normalną, zaś kiedy tak samo postępują premierzy Viktor Orban czy Jarosław Kaczyński, to jest to postrzegane jako problem.

- Jeden z polityków powiedział kiedyś, że są kraje rozgrywające i są kraje rozgrywane. Trzeba robić wszystko, aby znaleźć się w tym pierwszym gronie, a to oznacza podniesienie poziomu ambicji. To, co robimy, to właśnie podnoszenie poziomu ambicji. Trzeba ją mieć, aby wybić się na suwerenność.

- Marzy mi się, aby było u nas jak w Szwajcarii, gdzie jest wiele firm farmaceutycznych czy zaawansowanych technologicznie, które zatrudniają pół miliona Niemców, ale które przede wszystkim tworzą zaawansowane technologicznie miejsca pracy w samej Szwajcarii. Dla Szwajcarów to powód do dumy, tam nikomu nie przychodzi do głowy, aby sprzedać te firmy w obce ręce.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali Maciej Wośko i Marek Siudaj

Liczy się każda złotówka! Wesprzyj Orkiestrę na pomagam.interia.pl