Prezes Alior Banku: Policzone dni tradycyjnych banków

Powtarza pan, że nie chce zarządzać nudną instytucją. Czy bankowy biznes to dziś wciąż branża, która "kręci" menedżera?

Wojciech Sobieraj, prezes Alior Banku: - Okazuje się, że bankowość z nudnego biznesu stała się bardzo dynamiczną i nieprzewidywalną branżą. Rewolucja cyfrowa jest tak szybka, że to właśnie w bankowości nastąpią największe zmiany w ciągu 5-10 lat. W żadnej innej branży, od handlu po hutnictwo, ten proces nie będzie tak znaczący. I nie chodzi tylko o to, że klienci przestają chodzić do placówek, bo mogą wszystko załatwić przez bankowość internetową. Oni oczekują, że będą to mogli zrobić w tak prosty i intuicyjny sposób jak w Google'u i Amazonie. Równie dramatyczna będzie rewolucja cyfrowa zaplecza, z wykorzystaniem automatyzacji, robotyki, sztucznej inteligencji, biometrii i cyfrowej chmury.

Ostatecznie jednak banki przetrwają czy zostaną zjedzone przez internetowych gigantów i fintechy, które już coraz śmielej radzą sobie na rynku płatności?

- W bankach wciąż panuje przekonanie, że są tak duże i mocne, że uda im się oprzeć fali ataków ze strony fintechów. Dzięki temu, że będą je kupować i integrować. To jest model hiszpański, prowadzony między innymi przez BBVA. Inne podejście zakłada zmiany w samych bankach, które mają pozwolić im wygrać konkurencję z fintechami. Taką ścieżkę wybrała np. grupa ING, ale wymaga to olbrzymich nakładów i uda się to tylko nielicznym. To są dwa podstawowe scenariusze. Nie można też wykluczyć sytuacji, w której nastąpi jakiś istotny wyciek danych z nowych graczy na rynku usług finansowych i wtedy wszyscy wrócą do banków ze względu na poczucie bezpieczeństwa. Natomiast jeśli chodzi o banki, które są przekonane, że przetrwają w dotychczasowej formule i nic się nie zmieni, to moim zdaniem ich dni są już policzone.

Gdzie w tym zmieniającym się świecie chce być w takim razie Alior Bank za trzy-pięć lat?

- Chcemy być bankiem, który rewolucję cyfrową przejdzie nie za szybko, bo jak pokazuje praktyka wówczas klienci się gubią, ale też nie za wolno, żeby nie odpłynęli tam, gdzie bije już cyfrowe serce.

Na rynku tworzy się grupa liderów cyfrowej transformacji i my także mamy poważne podstawy i aspiracje by w niej być. Banki, które nie zainwestują w zmianę modelu działania, jeszcze może przez kilka lat będą wypłacać dywidendę, zamkną kilka oddziałów, obniżą wskaźnik kosztów do dochodów, ale to nie jest dobra strategia na przyszłość.

Czy trudno dziś utrzymać klienta, skoro konto czy kredyt można wziąć za pomocą kilku kliknięć w smartfonie?

- Klienta łatwo stracić, ale nie w efekcie przechodzenia z jednej bankowości mobilnej na inną. Jeśli ktoś ją już pobierze, to nie zmienia tak szybko dobrej bankowości mobilnej na ciut lepszą. Najwięcej przejęć bądź utrat klientów wiąże się z momentem zmiany modelu bankowości z analogowej na cyfrową. Ogromny wpływ na decyzję o zmianie banku mają rekomendacje znajomych, którzy już coś sprawdzili czy przetestowali. Tyle, że kiedyś były to wybrane osoby wśród znajomych czy rodziny, które miały wiedzę o finansach. Teraz, w dobie mediów społecznościowych, każdy kto korzysta z aplikacji czy serwisu danego banku udziela rad i ta wiedza rozlewa się błyskawicznie.

Jakich zupełnie nowych usług klienci oczekują od banku?

- Są dwie szkoły. Pierwsza zakłada, że bank jako instytucja zaufania stanie się punktem kontaktu dla klienta, czyli na przykład podpowie gdzie kupić taniej prąd, ubezpieczenie, wakacje czy inne usługi. Jeden z polskich banków zmierza właśnie w kierunku takiego modelu. Natomiast w Aliorze przyjęliśmy założenie, że banki raczej będą pełnić rolę obsługową, płatniczą dla dużych firm o silnych markach. Dzięki nowej dyrektywie unijnej PSD2, która zacznie obowiązywać w 2018 roku możemy te usługi świadczyć dla każdego w Europie.

Alior Bank jest tuż po fuzji operacyjnej z BPH, a nie obyło się bez problemów, bo część klientów nie mogła się zalogować i dodzwonić do banku. Z czego to wynikało?

- To było 29. połączenie banków w trakcie mojej pracy zawodowej (śmiech). Ale po pierwsze, było ono wielkie, o dużo większej skali niż połączenie np. BPH i PBK. Po drugie było skomplikowane, dzieliliśmy Bank BPH na dwie części, potem jedną z nich łączyliśmy z Alior Bankiem. Łączyliśmy wszystkie bazy danych klientów, historie, systemy operacyjne. Po trzecie, była to pierwsza fuzja przeprowadzona już w czasach rozwiniętej bankowości internetowej i mobilnej oraz mediów społecznościowych. Okazało się, że skala niecierpliwości klientów jest nieporównywalnie większa niż wcześniej, bo natychmiast chcą sprawdzić swoje konto i skontaktować się z bankiem. W efekcie tak dużego natężenia ruchu zablokowały się linie operatorów telefonicznych i część klientów nie mogła się dodzwonić do banku. W dzisiejszych czasach kilkuminutowy czas oczekiwania na infolinii jest już nieakceptowalny. Gdybym przeprowadzał tę operację jeszcze raz, mocniej postawiłbym na proaktywny kontakt z klientem, a nie czekał, aż sami klienci będą się próbować kontaktować z bankiem. Widać też, że zmienia się sposób komunikacji, ludzie nie doczytują instrukcji pisanych, bardziej skuteczne stają się filmy czy infografiki. Na pewno kilka rzeczy mogliśmy zrobić lepiej. Usprawnić, poprawić. Wielką zaletą tego połączenia był jednak czas: w ciągu roku od podpisania umowy z GE przeprowadziliśmy fuzję prawną i operacyjną. Co było absolutnym rekordem. Teraz już działamy jako jeden bank i koncentrujemy się na przyszłości.

Teraz Alior Bank będzie się już rozwijać organicznie?

- Nie chciałbym pójść tylko drogą organicznego rozwoju, ponieważ w bitwie technologicznej banki muszą zwiększać nakłady na IT i będą to kwoty liczone w setkach milionów złotych. Do tego trzeba zwiększać skalę działalności, moim zdaniem co najmniej do 80-100 mld zł sumy bilansowej. My organicznie jesteśmy w stanie zwiększyć aktywa do mniej więcej 75 mld zł. Alior Bank jest w stanie sprawnie łączyć i przejmować banki. Ścieżka przejęć i połączeń nie jest zatem wykluczona. Będziemy przyglądać się możliwościom, ale tę ścieżkę traktujemy jako uzupełniającą do głównego nurtu cyfrowego buntownika i rozwoju organicznego.

Podejście do przejęcia Raiffeisena nie doszło do skutku. Za czym będzie się teraz rozglądać Alior?

- Teoretycznie moglibyśmy być bankiem jeszcze bardziej dochodowym dla akcjonariuszy, na przykład idąc w kierunku specjalizacji w pożyczkach gotówkowych. Ten segment daje wyższą marżę, ale jest bardziej narażony na zmiany koniunktury. Natomiast zgodnie z naszą strategią chcemy uzyskiwać połowę przychodów z bankowości detalicznej, a połowę z obsługi firm. Meritum wzmocniło nas w tym pierwszym obszarze, a przejęcie Banku BPH w drugim. Chcemy tę równowagę utrzymać, więc nie planujemy rozmów z bankami skoncentrowanymi na jednym typie bankowości. Nie interesują nas banki finansujące olbrzymie projekty infrastrukturalne wymagające wysokich kapitałów. Nie chcemy łączyć się z bankami, w których dominują kredyty hipoteczne. Ich udział w naszym portfelu nie powinien przekraczać 20 proc. W efekcie, chcielibyśmy stworzyć znaczący na rynku bank, zdolny inwestować w najnowocześniejsze technologie i stający w szranki innowacyjności z wiodącymi graczami europejskimi.

Jeśli jednak pojawiłaby się dobra okazja do kupna, to przejęcie byłoby sfinansowane z emisji akcji?

- Tak, gdyby doszło do takiej transakcji, to pieniądze musielibyśmy pozyskać z emisji akcji. Natomiast jeśli pojawią się okazje, to najpewniej będziemy im się przyglądać. Jak się coś trafi to będziemy w grze, ale teraz koncentrujemy swoje siły i środki na wprowadzaniu innowacji technologicznych i dołączeniu do grupy liderów.

Jeśli macie być cyfrowym buntownikiem, to chyba ambicją powinno być wyprzedzenie, a nie tylko dogonienie czołówki?

- Zdecydowanie tak, choć i teraz nie odstajemy mocno od czołówki, ale zarówno my, jak i nasza konkurencja ostro pracujemy nad kolejnymi innowacjami. Moim zdaniem największy nacisk zostanie położony na rozwiązania z zastosowaniem biometrii twarzy, głosu, naczyń krwionośnych w kciuku, a także cyfrowej chmury i budowanie open API (techniczny łącznik do inicjowania płatności - red.), automatyzacji i robotyzacji procesów bankowych, a także rozwoju technologii blockchain.

Co konkretnie blockchain zmieni w bankowości?

- Zrewolucjonizuje dwa obszary. Pierwszy to transakcje transgraniczne, które do tej pory były realizowane przez wyspecjalizowane firmy jak Western Union, Money Gram czy system SWIFT, w którym jak wiadomo międzynarodowy przelew idzie przez łańcuch banków pośredników. Trwa więc to długo i jest drogie. Blockchain w płatnościach transgranicznych wprowadziły już australijski CBA z brytyjskim Barclays. Przelewy klienta między oboma krajami nie muszą przechodzić z konta A na konto B przez centralny system informacji. Tę samą transakcję można zrobić "na rozproszonym łańcuchu". Drugi obszar, który może zrewolucjonizować ta formuła to połączenie płatności z fakturami.

Alior Bank przygotowuje nową bankowość elektroniczną, kiedy będzie już dostępna dla klientów?

- Jesteśmy po fazie "friends and family", a już pod koniec maja bankowość mobilna i internetowa będzie dostępna dla pierwszej grupy klientów. Sukcesywnie będziemy dodawać kolejne grupy. W wakacje system zostanie udostępniony wszystkim. Natomiast w tym samym czasie będzie działać dotychczasowa bankowość elektroniczna. Klienci będą mogli korzystać zarówno z nowego, jak i starego systemu.

Czym bank chce zaskoczyć i zaimponować konkurentom?

- Chcemy być jednym z pierwszych, a mam nadzieję, że pierwszym bankiem w Polsce, który umożliwi obsługę "one click" wszystkim klientom - obecnym i nowym. To oznacza, że będziemy mogli założyć im konto bankowe w oparciu o biometrię, bez wizyty w oddziale, udziału kuriera czy przelewu autoryzacyjnego. To będzie prawdziwa rewolucja. Wiem, że pracują nad tym cztery banki, ale my chcielibyśmy być pierwsi. Technologia idzie mocno do przodu - za pomocą głosu i wizerunku można zweryfikować człowieka lepiej niż przez dokumenty. Współpracujemy z najlepszymi fachowcami, między innymi dostawcami rozwiązań do monitorowania ruchu na przejściach granicznych i lotniskach, nie tylko UE. Najbardziej zaawansowane są rozwiązania azjatyckie.

Co jeszcze znajdzie się w nowym systemie?

- To będzie najbardziej "google'owa" bankowość elektroniczna w Polsce czyli prosta, przejrzysta, bez kafelków, za to z możliwością łatwego przewijania. Będzie dobrze połączona z systemem oceny wiarygodności kredytowej, tak żeby klient w każdej chwili miał dostęp do kredytu, także w sytuacji zmieniającej się oceny sytuacji finansowej.

Logowanie do aplikacji też będzie wykorzystywać biometrię?

- W pierwszej kolejności biometrię kciuka. Logowanie do aplikacji ruchomym obrazem ze względu na bezpieczeństwo wprowadzimy nieco później, ale jeszcze w tym roku.

Banki będą wydawać olbrzymie kwoty na IT, a na czym będą zarabiać?

- Po pierwsze banków będzie mniej, bo potrzebny jest efekt skali. To wymusi dalszą konsolidację. Jeśli bank nie będzie mieć minimum 80-100 mld zł aktywów, to nie będzie mieć szans w tym wyścigu zbrojeń. Wówczas jedyną szansą będzie znalezienie sobie rynkowej niszy, bo uniwersalnej działalności nie da się prowadzić skutecznie w obliczu silnej i technologicznie rozwiniętej konkurencji.

- Drugi warunek to poprawa wskaźnika kosztów do dochodów. Polskie banki już teraz należą do efektywnych. Obecnie granicą jest relacja kosztów do dochodów na poziomie 50 proc. W bliskiej perspektywie, przez robotyzację i automatyzację procesów ten wskaźnik będzie się obniżał. Spadnie do poziomu 30 proc. Jest jednak jeszcze jeden ważny aspekt. Według mnie ani regulatorzy ani banki nie są przygotowane do nowej rzeczywistości gospodarczej i nie nadążają za zmianami jakie zachodzą. Obrazowo można to ująć w następujący sposób. Jeśli ktoś ma hałdę węgla, to bank może na tym zrobić zabezpieczenie kredytu. Podobnie może być w przypadku właściciela taksówki. Jednak jeśli ktoś pracuje np. w Uberze, to już takiego zabezpieczenia nie ma. To samo dotyczy klientów indywidualnych. Mijają czasy, gdy ktoś przez długie lata pracował w tym samym zakładzie pracy. Będzie coraz więcej start-upów, zatrudnionych na umowach cywilnych, części etatu czy prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą. Co ważne, często z punktu widzenia potencjalnych korzyści są to nawet bardziej atrakcyjni klienci niż "etatowcy". Jednak regulacje nie pozwalają im z kredytu skorzystać. Zatem albo banki i regulatorzy się ogarną i zmienią swoje przyzwyczajenia, zaczną akceptować nowe formy aktywności zawodowej i zarobkowej albo w ich miejsce przyjdą dużo zwinniejsze fintechy.

Wracając do wcześniejszego pytania - na czym więc banki będą zarabiać?

- Banki, które będą w stanie zaoferować coś więcej niż tylko "okienko płatnościowe ", udostępnią dodatkowe funkcje, np. pozwalające na przechowywanie na swoich serwerach danych, zdjęć, dokumentów, będą w stanie sporo zarabiać. Druga droga to efektywność kosztowa. Banki będą tak sprawne i tanie, że będą mogły tanio "podpiąć się" pod innych dostawców mających dobre marki. Trzecią grupę banków stworzą te, które będą w stanie błyskawicznie sprawdzać i oceniać zdolność kredytową klientów, uwzględniając właśnie nowy model funkcjonowania w gospodarce i na rynku pracy.

Jeśli chodzi o etyczne podejście i odpowiedzialne oferowanie usług, to bankowcy odrobili lekcję?

- Tak, grają zdecydowanie bardziej fair. Czas produktów z gwiazdką się skończył, na skutek działań regulatorów i większej świadomości klientów.

Czy będziemy płacić też za usługi, które do niedawna były darmowe? Także Alior Bank wprowadził podwyżki, np. za niektóre wypłaty z bankomatów...

- Opłaty rosną w przypadku klientów, dla których Alior nie jest głównym bankiem. Dziś nie ma takiej możliwości, aby ktoś aktywnie korzystał z usług innego banku, a nas traktował jako darmowy bankomat. Uważam, że sektor, a przynajmniej te instytucje, które mają zautomatyzowaną obsługę, pójdzie w kierunku wprowadzania opłaty abonamentowej z możliwością korzystania z usług bez ograniczeń. Na podobnej zasadzie jak działa serwis muzyczny Spotify. Dlatego Alior Bank w swojej strategii idzie w stronę prostoty i połowa produktów zniknie. Klienci nie chcą skomplikowanej oferty, wielu wariantów. Chciałbym znów zaoferować moneyback. Jednak to byłoby możliwe dopiero po podwyżce stóp, gdy banki będą zarabiać na tzw. osadach czyli nieoprocentowanych pieniądzach na rachunkach bieżących, a inne usługi będą wtedy mogły oferować za darmo. Natomiast nie da się oferować darmowych usług przy niskich stopach.

Myśli pan, że w polskim społeczeństwie nadal będzie dominować konsumpcja czy wreszcie zaczniemy oszczędzać?

- Jesteśmy jednym z ostatnich krajów w Europie, w którym nie ma żadnej zachęty do długoterminowego oszczędzania. Mam na myśli poważne zachęty. Społeczeństwo jest już na tyle bogate i świadome, że byłoby w stanie oszczędzać, ale brakuje impulsu. Na razie sytuacja wygląda tak, że nie ma zachęt podatkowych, stopy są na niskim poziomie, a dodatkowo banki sobie nagrabiły nieodpowiedzialną sprzedażą niektórych instrumentów finansowych. To będzie utrudniało namawianie do długoterminowego oszczędzania, bo klienci mają w pamięci tzw. polisolokaty. Źle się stało, że w Polsce praktycznie ciągle rosły ceny domów i mieszkań, bo utarło się przekonanie, że idealnym sposobem na oszczędności rodziny jest kupno nieruchomości, choćby małej kawalerki. Dotychczas te inwestycje przyniosły zwrot wyższy niż oferowany przez banki czy rynki kapitałowe, bo na polskim rynku nie było poważnej korekty cen nieruchomości. Pokutuje więc pogląd, że inwestycja w ziemie, mieszkanie jest opłacalna zawsze. Takie podejście może prowadzić do powstawania baniek spekulacyjnych.

Co może realnie skłonić Polaków do tego, żeby wreszcie zaczęli długoterminowo oszczędzać?

- Po pierwsze zgadzam się całkowicie z rządowym planem rozwoju zakładającym, że musimy zwiększyć stopień oszczędności. Potrzebne są jednak konkretne zachęty. Nie wystarczy likwidacja podatku od zysków kapitałowych, potrzebne są konkretne ulgi. Moim zdaniem w ciągu najbliższych kilku lat czeka nas podniesienie stawek podatku dochodowego i to może być moment na takie zmiany jak wprowadzenie prawdziwych ulg prorodzinnych, np. w modelu podobnym do Francji. Taki "dopalacz" do programu 500+ sprawiłby, że naprawdę zacznie się wzrost demograficzny. Przy tego typu zmianach dobrze byłoby wprowadzić ulgi podatkowe dla długoterminowych oszczędności.

Na koniec muszę dopytać o spekulacje, że mógłby pan wkrótce rozstać się z bankiem. Jako założyciel Aliora, dopuszcza pan taki wariant?

- Nigdy nie komentujemy plotek. Jeśli mielibyśmy coś do zakomunikowania rynkowi to wysłalibyśmy raport bieżący. Decyzja dotycząca składu zarządu jest w gestii rady nadzorczej.

Rozmawiali: Monika Krześniak-Sajewicz i Paweł Czuryło