Przepraszam! - Andrzej Piaseceki, założyciel PIA Piasecki

Puls Biznesu: Jak się Pan dzisiaj czuje?

Andrzej Piasecki: Kiepsko... Zawaliło się coś, co firmowałem razem z bratem naszym nazwiskiem. Te tytuły prasowe, ta krytyka zewsząd - to bardzo bolało i nadal boli. Natomiast w kategoriach praktycznych - staliśmy się po tej całej sprawie osobami bardzo ubogimi...

- Ubogimi?

- Firma była budowana od zakładu rzemieślniczego do spółki publicznej. Cały czas była utożsamiana z naszym nazwiskiem. Nigdy nie wahaliśmy się zastawiać naszych dóbr osobistych po to, aby pozyskiwać finansowanie dla firmy. Teraz sprawy się na tyle odwróciły, że te instytucje mają możliwość dość mocnego sięgania do naszego majątku. Upadek firmy dla nas dwóch byłby nie tylko sprawą prestiżu. To także dotkliwa sprawa osobiste. Ciężko się z tym żyje...

- Cofnijmy się zatem do najlepszych lat. Jak to się stało, że Pia Piasecki tak dynamicznie się rozwijał?

- Dzięki odpowiednim decyzjom. W 1994 r. podjęliśmy decyzję o rozpoczęciu działalności w Warszawie. Konkurencja wówczas tego jeszcze nie widziała. Pozyskiwaliśmy kontrakty i to bardzo duże. Dziś można ocenić, że były one zbyt wysokie jak na poziom naszych kapitałów. Dlatego po wygraniu praktycznie każdego przetargu dostosowywaliśmy firmę tak, aby móc zrealizować zamówienie. W drugiej połowie lat 90. warszawski rynek budowlany rozwijał się niezwykle dynamicznie, a my z tego korzystaliśmy.

- Jak się pozyskuje duże kontrakty, kiedy konkurentami są zachodni potentaci? Dawaliście największą łapówki?

- Nie, to nie o o to chodzi. Trzeba cofnąć się o kilka lat. W 1994 r. czy trochę później praktycznie nie było konkurencji w Warszawie. Exbud i Budimex działały jeszcze na rynkach zagranicznych, nie było też zachodnich firm budowlanych, które dopiero testowały rynek. Było miejsce dla nas, tym bardziej że potrafiliśmy się odpowiednio przystosować. Co do korupcji Đ myślę, że w przypadku dużych kontraktów można mówić raczej o lobbyingu, a nie o korupcji. Tak prestiżowy przetarg jak ten na rozbudowę lotniska Okęcia wywołał przecież interwencje na szczeblu rządowym. Pewnie inaczej to wygląda w przypadku mniejszych kontraktów na niższym szczeblu.

- Czy wprowadzenie firmy na giełdę było słuszną decyzją?

- Na pewno tak. W 1997 r. byliśmy chyba jedną z ostatnich firm, która wchodząc na giełdę odniosła sukces. Ze spółki, której nikt by nie porównał z np. Exbudem, staliśmy się znanym i szanowanym przedsiębiorstwem. Giełda dała nam wspaniałą reklamę.

- Weszliście na GPW, mieliście w portfelu zamówień prestiżowe kontrakty. Jak to się stało, że Piasecki praktycznie zbankrutował?

- Jak już powiedziałem, zawsze dostosowaliśmy naszą strukturę kapitałową do potrzeb. Tak było z pierwszą emisją akcji, a potem z emisją obligacji, które trafiły do Banku Handlowego. Kolejny krok miała stanowić próba pozyskania inwestora branżowego, a także kolejna emisja obligacji. To już się nie udało.

- Kiedy konkretnie zaczęły się problemy?

- Średni kontrakt realizowany przez naszą firmę opiewał na 30-40 mln zł. Ale były też zamówienia zdecydowanie większe, np. na budowę biurowca Telekomunikacji Polskiej za ponad 300 mln zł czy też budynku Telewizji Polskiej za około 100 mln zł. Te kontrakty wymagały oczywiście sporego finansowania. Konkurencja powodowała też, że na rynku pierwsze skrzypce zaczęli grać zleceniodawcy. To oni mogli dyktować warunki. Także marże były coraz skromniejsze. Szybko okazało się, że na takie nowe, trudne warunki gry nie byliśmy przygotowani. Firma była po prostu za mała w sensie zaplecza finansowego.

- Nie było tego widać na bieżąco?

- Oczywiście, że to zauważaliśmy. Stąd np. emisja obligacji dla Banku Handlowego, które później został dzięki temu największym naszym akcjonariuszem. Później była próba przeprowadzenia fuzji z Mostostalem Zabrze. Zaś w ubiegłym roku przygotowywana była kolejna emisja obligacji, która już nie doszła do skutku. To chyba był ten moment, który przesądził, że zaczęło się dziać niedobrze.

- Po wejściu Banku Handlowego został Pan z bratem inwestorem mniejszościowym. Był to dla Panów problem?

- Nie, bo my nigdy nie chcieliśmy walczyć o kontrolę nad firmą. Rozumieliśmy doskonale potrzeby firmy. Szukaliśmy przecież inwestora branżowego, który po pewnym czasie przejąłby pewnie wszystkie akcje. Nasza rola w spółce musiała się stopniowo zmniejszać.

- Czy nie było błędem pozyskanie najpierw inwestora finansowego, a później dopiero próby znalezienia partnera branżowego?

- Z dzisiejszej perspektywy widać, że był to błąd. Inwestor finansowy powinien wejść do firmy znacznie wcześniej. Załamanie na rynku spowodowało, że rozmowy z partnerem branżowym w końcu 2001 czy w 2002 r. były bardzo trudne.

- Co miał dać Państwu inwestor branżowy?

- Pia Piasecki od zawsze był generalnym wykonawcą. W naszej branży oznacza to funkcjonowanie w pajęczynie rozmaitych zależności biznesowo-finansowych. Najpierw firma ponosi koszty przetargu, po jego wygraniu musi zdobyć bankowe gwarancje dobrego wykonania, a po zakończeniu realizacji kontraktu rozlicza się z kaucji itd. Jeśli w którymś momencie tego procesu coś się zatnie, jeśli np. firma nie będzie w stanie usunąć na czas usterek, jeśli zabraknie pieniędzy na podwykonawców, to wszystko zaczyna się walić. Później wystarczy, że ktoś krzyknie ăkról jest nagi", a cała firma składa się jak domek z kart.

- Inwestor branżowy miał Wam dać pieniądze i pomóc przetrwać?

- Tak, bo silnego inwestora stać na to, by móc ponosić straty przez "x" lat. Przez ten czas może się skoncentrować na zdobyciu odpowiedniej pozycji rynkowej. Inwestor finansowy na inny cel: osiągnąć szybki i odpowiednio wysoki zwrot z inwestycji.

- Kiedy Bank Handlowy obejmował Wasze obligacje zamienne, nie należał jeszcze do Citibanku?

- Nie. Kiedy wszedł do grupy Citi, sytuacja bardzo się skomplikowała. Pojawiły się nowe struktury, nowe procedury, nowi ludzie z zagranicy...

- Jak się rozmawiało z Bankiem Handlowym po wejściu Citibanku?

- Pojawił się konflikt interesów. Powiedziano nam - jeśli bank jest zaangażowany w equity (posiada akcje), to nie może nam oferować usług typowo bankowych, takich jak kredytowanie. Musieliśmy poszukiwać innych instytucji, a te nie do końca rozumiały taki podział. Pytano nas Đ dlaczego Handlowy Was odsyła do konkurencji? Czyżby Wam nie ufał?

- Próbowaliście Państwo przeprowadzić fuzję z Mostostalem Zabrze, inną spółką budowlaną z portfela Banku Handlowego...

- Handlowy nie narzucał nam tego połączenia. To był nasz pomysł na fuzję obronną. Myślę, że gdybyśmy spróbowali takich rozmów wcześniej, pewnie pomysł by wypalił. Powstałaby całkiem przyzwoita grupa złożona z Pia Piaseckiego, Mostostalu Zabrze i Przedsiębiorstwa Robót Inżynieryjnych. Działałaby ona we wszystkich gałęziach budowlanki. Sytuacja rynkowa w 2001 roku nie pozwoliła jednak na takie połączenie.

- Dlaczego taka grupa nie powstała wcześniej? Konflikt interesów czy osobowości?

- Zabrakło nam wszystkim szerszego spojrzenia w przyszłość. Wcześniej rynek tak dynamicznie się rozwijał, że nikt nie myślał o fuzjach. Wyraźnie zabrakło też bodźca finansowego. Budownictwo jest bardzo ściśle związane z możliwościami finansowymi. Bez wsparcia kapitałowego nie było mowy o stworzeniu silnej grupy budowlanej. A wsparcia nie było.

- Jak wyglądały rozmowy z Mostostalem Zabrze?

- Szybko okazało się, że zarówno Zabrze jak i my mieliśmy już własne problemy. Doszliśmy do wniosku, że w takiej sytuacji połączenie nie ma sensu. Postanowiliśmy poszukać inwestora samodzielnie. Z myślą o tym bank inwestycyjny CA IB dostał wspólne zlecenie - ze strony spółki i akcjonariuszy. Jednocześnie CAIB miał poprowadzić naszą emisję obligacji. Mogę powiedzieć, że to doradca pierwszy zwrócił nam uwagę na zagrożenie finansowe, które zbliżało się do spółki.

- Sama firma nie widziała tego zagrożenia?

- Widziała, ale chyba w nie dość czarnych barwach. Doradca doszedł do wniosku, że bez porozumienia bankami finansującymi naszą działalność będzie trudno znaleźć zarówno inwestora finansowego jak i branżowego, czy też wyemitować obligacje. Próba zbudowania takiej platformy porozumienia między spółką a trzema bankami finansującymi, czyli Bankiem Handlowym, BPH PBK i Kredyt Bankiem, nie powiodła się. Rozmowy przeciągały się. Był czerwiec, zaczęło być głośno o kłopotach Stoczni Szczecińskiej. Bankowcy stali się wtedy bardzo nieufni, a my gwałtownie potrzebowaliśmy pieniędzy na dokończenie kilku dużych kontraktów. Jednak banki nie zgodziły się na przedłużanie linii kredytowych.

- Wtedy też zleceniodawcy zaczęli zrywać kontrakty.

- Najpierw Dom Development, później Telekomunikacja Polska sięgnęły po gwarancje bankowe. W takiej sytuacji banki również się wycofują. Ruszyła lawina, której nie udało się zatrzymać. Bankowcom wydawało się, że inwestorom powinno zależeć na dokończeniu inwestycji, że pojawią się od nich pieniądze, które zapobiegną dramatowi. Że obie strony będą zadowolone bo mają wspólny cel - zakończenie kontraktu.

- A tak nie jest?

- Z punktu widzenia inwestora znacznie łatwiej sięgnąć do gwarancji bankowych. Za te pieniądze inwestor i tak dokończy inwestycję, wynajmując innego wykonawcę. Z jego strony jest to po prostu bardziej opłacalne rozwiązanie. Prawdziwym gwoździem do naszej trumny była decyzja Telekomunikacji Polskiej, która skorzystała z gwarancji bankowej na 17 mln zł. Od razu spowodowało to wypowiedzenie kredytu udzielonego nam przez Kredyt Bank.

- Sytuację miał uratować Piotr Mroczkowski, były wiceprezes Elektrimu, który w ubiegłym roku przyjął prezesurę Piaseckiego...

- Myślę, że instytucje finansowe słusznie traktują mnie i mojego brata jak dobrych fachowców od budowania, ale niekoniecznie jako dobrych finansistów. Dziś widzę, że służby finansowe w Piaseckim powinny być wzmocnione znacznie wcześniej. Liczyliśmy, że osoba Piotra Mroczkowskiego będzie stanowić gwarancję sfinalizowania rozmów z instytucjami finansowymi.

- Nie udało się...

- Nie, ale nie z jego winy. Błędem właścicielskim było to, że do zarządu trafił tak późno. Taka osoba powinna być w spółce dużo, dużo wcześniej. Kiedy się pojawił, było już za późno.

- Decyzja TP SA trafiła do sądu. Dlaczego?

- Mamy odpowiednie analizy prawne. Postąpiono z nami niesłusznie. Nie mieliśmy innego wyjścia. Myślę, że mamy szanse wygrać.

- W jakiej obecnie sytuacji jest spółka?

- Znaczna część dawnego Pia Piaseckiego została sprzedana do spółki związanej z Kredyt Bankiem. Chodzi o spółkę developerską i białostocką Przemysłówkę. Z tego, co widzę, obie firmy radzą sobie dobrze. Trafiło tam też część pracowników Pia Piaseckiego. My nadal prowadzimy rozmowy z instytucjami finansowymi. Przecież spółka jest w rękach banków. Pierwsza decyzja na plus zapadła 29 listopada, kiedy to akcjonariusze zadecydowali o dalszym istnieniu Pia Piaseckiego. Wynik tego głosowania wcale nie był oczywisty.

- Co będzie dalej z firmą?

- Nowy zarząd prowadzi rozmowy z bankami na temat konwersji zadłużenia na akcje. Trwa postępowanie układowe. Intensywnie szukamy także innych form działalności, nadal w branży budowlanej. Chcemy wykorzystać wiedzę, która niewątpliwie w spółce jest.

- W branży trwa jednak kryzys, który nie sprzyja ratowaniu firmy...

- To prawda. Myślę, że czeka nas jeszcze rzeź mniejszych firm, które nie wytrzymają obciążeń zbieranych przez kilka lat. Po tej czystce na rynku pozostanie może kilku dużych, generalnych wykonawców. Wierzę, że Piasecki zostanie uratowany i jeszcze wróci do elity.

- Zamierza Pan pozostać w firmie?

- Dopóki ktoś nam nie powie, że jesteśmy niepotrzebni, zostaniemy z bratem w spółce. Jesteśmy aktywni i chcemy jej pomóc. Nie mamy innych inwestycji. Wszystko, co mieliśmy i mamy, było i jest związane z tym przedsiębiorstwem.

- Chciałby Pan powiedzieć coś drobnym inwestorom - tym, którzy zainwestowali w akcje Pia Piaseckiego i ponieśli ogromne straty?

- Mogę tylko powiedzieć, że nie pozbyłem się ani jednej akcji. Z bratem mamy nadal ponad 20 proc. walorów, których wartość dramatycznie się obniżyła.

- Nie uważa Pan jednak, że drobni inwestorzy mogą czuć się przez Was oszukani?

- Ponoszę część odpowiedzialności za to, co się stało. Proszę jednak pamiętać, że razem z bratem nie mieliśmy kontroli nad spółką ani jej radą nadzorczą. Nie umniejszając naszej odpowiedzialności, trzeba powiedzieć, że nie byliśmy jedynymi decydentami. Mówicie Panowie o rynku finansowym. Najbardziej boli mnie jednak to, że nie mogliśmy się wywiązać z naszych zobowiązań wobec podwykonawców, wobec firm, które współpracowały z nami od lat. Jest mi również przykro w stosunku do pracowników. Chcę ich wszystkich serdecznie przeprosić za to, co ich spotkało z winy naszej firmy.