Człowiek z fuzją

Skoro nasza firma została sprzedana, to oznacza to, że nie byliśmy wystarczająco dobrzy, nie radziliśmy sobie, nie potrafiliśmy obronić swoich miejsc pracy. Taki pogląd bywa tyleż powszechny, co nieprawdziwy.

Wystarczy przypomnieć, iż jednym z najczęstszych powodów dokonania fuzji lub przejęcia jest to, że ktoś po prostu ma pieniądze.

I wcale nie szuka łatwej, czyli słabej zdobyczy, ale firmy, w którą warto zainwestować, bo pomysł jej zarządu na biznes daje gwarancję pomnożenia kapitału. Historia zna mnóstwo przykładów firm z tradycją i zasobnym portfelem, ale bez dynamiki właściwej młodym wilkom, które inwestowały w ciekawe przedsięwzięcia, kupując w ten sposób nowe idee, nowoczesne technologie i kreatywne zespoły.

Eksperci od zarządzania podkreślają, że na rynku fuzji i przejęć problemy zaczynają się dopiero po sfinalizowaniu transakcji... Bo wtedy plany weryfikuje prawdziwe życie. Dlaczego tak wiele przedsięwzięć: mówi się nawet o 70 proc., kończy się niepowodzeniem?

Zwykle dlatego, że zawiódł tak zwany czynnik ludzki. Przyjazny lub wrogi stosunek do pracowników przejętej firmy, szanowanie lub lekceważenie jej kultury korporacyjnej, dobre lub złe relacje z otoczeniem - wszystko to może stworzyć podwaliny sukcesu lub stać się gwoździem do trumny. Na szczęście coraz więcej menedżerów zdaje sobie z tego sprawę.

W strategiach poakwizycyjnych wrażliwe problemy społeczne może jeszcze nie są priorytetem, ale już coraz istotniejszym ich elementem.

Adam Leszkiewicz, wiceprezes ZAK SA obserwował rynek fuzji i przejęć z dwóch różnych perspektyw.

Pierwszą wyznaczało stanowisko podsekretarza stanu w ministerstwie Skarbu Państwa, gdzie przez z górą dwa lata uczestniczył w ponad 200 transakcjach prywatyzacyjnych.

Drugą natomiast tworzył punkt widzenia osoby zarządzającej spółką ZAK SA, którą przejmowała Grupa Azoty Tarnów.

Doświadczenie ministerialne nauczyło go, że intencje inwestorów bywają różne. Zdarzają się tacy, którzy nie mają nawet pojęcia, jaką firmę chcą kupić i co z nią zrobią. Chcą tylko dobrze ulokować kapitał. Taka postawa źle wróży stronom projektu.

Ich przeciwieństwem są inwestorzy, którzy przychodzą po konkretny produkt, wiedzą, czego chcą i po co.

Ci tworzą dokładne plany inwestycyjne i rysują perspektywy synergii, która wzmocni efekt przeprowadzonej transakcji. Dobrze rokują na przyszłość.

Adam Leszkiewicz nie chce mówić o konkretach, bo trudno sypać przykładami, gdy nie ma się już wglądu w aktualne dane, ale wspomina jedno z większych przejęć, kiedy to giełdowa spółka Lentex przejmowała Gamrat.

- Minęły dwa lata od tej transakcji - mówi Adam Leszkiewicz. - Gdy dziś czytam, że zyski są tam wyższe niż kiedyś, że pojawią się nowe inwestycje, że firma się rozwija, a strona społeczna jest zadowolona, choć wcześniej protestowała, bo jej przedstawicielom wydawało się, że prywatyzacja doprowadzi do zamknięcia zakładu, to można uznać, że mamy tu do czynienia z przykładem udanej fuzji.

Dobrym przykładem są też, jego zdaniem, Uzdrowiska Polskie. Spółka powstała w oparciu o Nałęczów, uzdrowisko sprywatyzowane jako pierwsze w kraju w 2001 roku, które po reorganizacji i wdrożeniu nowej strategii, po 10 latach samo stało się inwestorem. Piękna historia.

Uzdrowiska Polskie zdobyły partnera finansowego w postaci Banku Polskiej Spółdzielczości, który wyłożył pieniądze i na transakcje przejęcia, i na inwestycje, co się zdarza rzadko. Kupiono cały kompleks: Konstancin-Zdrój, Iwonicz-Zdrój i Kamień Pomorski.

- Uczestniczyłem w kilku rozmowach ze stroną społeczną - wspomina prezes Leszkiewicz. - Dużo protestów, również politycznych, było w Konstancinie. Lokalny samorząd był przeciw. Wszyscy obawiali się, że uzdrowisko ulegnie likwidacji, a ludzie stracą pracę.

Zanosiło się na ostre starcie, ale atmosfera szybko się uspokoiła, gdy na spotkanie inwestor przyszedł wraz z partnerem finansowym i wspólnie odpowiedzieli na wszystkie pytania, przedstawili gwarancje inwestycyjne i bankowe.

- Wydaje mi się, że to modelowy sposób przygotowania strategii biznesowej i rozmów z otoczeniem spółki - dodaje Adam Leszkiewicz.

Ta historia dowodzi tego, jak ważne w takim procesie biznesowym są ludzkie sprawy, także w wymiarze lokalnym.

Wygrywa ten, kto umie porozumieć się ze stroną społeczną wewnątrz zakładu i w jego otoczeniu.

Oto przykład z Kędzierzyna-Koźla.

Chlubą mieszkańców miasta jest świetna drużyna siatkarska sponsorowana przez ZAK SA, która, nawiasem mówiąc, w sezonie 2012/2013 ponownie zagra w Lidze Mistrzów. Przyjętą tam praktyką było coroczne odnawianie kontraktu z głównym sponsorem.

Natomiast jednym z pierwszych posunięć Grupy Azoty Tarnów, po przejęciu ZAK SA, było podpisanie od razu trzyletniej umowy na sponsorowanie siatkarzy. Według Adama Leszkiewicza, był to znakomity ruch, bo i drużyna, i kędzierzyńska społeczność zyskały pewniejszą niż dotąd perspektywę finansową. Oczywiście sponsor liczy na dobre wyniki sportowe finansowanej drużyny, które biznesowo uzasadnią jego zaangażowanie w całe przedsięwzięcie.

Przejmujący spółkę nie może zatem obojętnie przechodzić obok lokalnych spraw i wydarzeń, bo także one służą osiągnięciu porozumienia i określeniu nowego status quo.

Gdy łączą się dwa zakłady, prawdopodobnie w powstałej w ten sposób, nowej spółce jest za dużo ludzi. To najgorętszy temat w obu firmach - i przejmowanej, i przejmującej, bo w każdej panuje atmosfera niepewności: ile osób straci pracę, którzy szefowie i z której firmy zachowają stanowiska.

Niepokój jest uzasadniony, ale też nie każda fuzja czy przejęcie musi oznaczać zmniejszenie zatrudnienia. Bo po pierwsze, nie zawsze przy restrukturyzacji zatrudnienia istotne z punktu widzenia spółki są akurat efekty kosztowe.

Po drugie, pozbycie się ludzi nie zawsze gwarantuje rozwój firmy. Bywa wręcz odwrotnie - często groziłoby to utratą wartościowych pracowników. - W Grupie Azoty Tarnów nie przeprowadzaliśmy restrukturyzacji personalnej - mówi Adam Leszkiewicz. - Dział produkcji pracuje pełną mocą.

Obawy towarzyszą także osobom zatrudnionym w obsłudze i administracji przekształcanych przedsiębiorstw.

Ale to też nie jest sytuacja czarno-biała; nigdy nie zdarza się, że przejmujący bierze wszystko, a przejmowany wszystko traci.

- Spodziewano się, że odpowiedzialność za najważniejsze obszary aktywności spółki przejmą ludzie z Tarnowa - przypomina Leszkiewicz. - Tymczasem zadecydowały kompetencje ludzi i zespołów.

Dlatego kierownik Biura Marketingu ZAK został szefem tego działu w całej Grupie. Sprzedażą nawozów też kieruje człowiek z Kędzierzyna. Za informatykę odpowiada osoba z Tarnowa.

Natomiast za rozwój i inwestycje - z Polic.

Mity obalano również przy łączeniu firm UPC i Aster. Beata Stola, która kierowała działem personalnym w przejmowanej spółce Aster, objęła stanowisko dyrektora personalnego i administracji w UPC.

Może więc nie ma żadnej automatycznie działającej zasady, lecz tylko zdrowy mechanizm, który nakazuje, by o obsadzie stanowisk menedżerskich decydowały kompetencje i doświadczenie?

- Moja historia - wspomina Beata Stola - jest o tyle nietypowa, że ja znakomicie znałam historię firmy przejmowanej, natomiast firma przejmująca była dla mnie zupełną nowością. Jeżeli czegoś musiałam się uczyć, to właśnie kultury firmy, która przejmowała.

W procesie przeprowadzania fuzji rola dyrektora personalnego jest niezwykle istotna i nie do pozazdroszczenia.

Szczególnie w takiej sytuacji, w której znalazła się Beata Stola. Z jednej strony musiała dbać o utrzymanie zespołu firmy, która szykowana była do przejęcia. A nie było to łatwe, bo pracownicy, którzy wiedzą, że firma idzie na sprzedaż, tracą motywację i zaczynają poszukiwać nowej pracy w obawie przed konsekwencjami zmian. Z drugiej strony, w tym samym czasie trzeba było pracować nad nowymi strukturami, procesami i procedurami, które będą obowiązywały w nowo powstałym organizmie. Gdy jednak po upływie ponad trzech miesięcy od udzielenia przez UOK iK zgody na integrację obu firm nadszedł w końcu dzień ich formalnego połączenia prawnego, większość pracy przygotowawczej była już wykonana.

Tworzenie nowych struktur i kompetencji zaczęto od szczytu. Zdaniem Beaty Stoli, takie kaskadowe wprowadzanie zmian w strukturze obejmujące kolejne szczeble zarządzania pozwala skutecznie realizować kolejne etapy integracji.

Kluczową rolę odgrywa planowanie kolejnych działań, bo nowa firma, obojętnie jak długo prowadziła due diligence.

W pierwszej fazie po połączeniu najważniejsza jest wewnątrzkorporacyjna komunikacja. Chodzi o to, żeby pracownicy dowiedzieli się, na czym mają polegać zmiany i czego się od nich oczekuje. Ścieżki komunikacyjne powinny obejmować zarówno kontakty osobiste, jak i sieć elektroniczną.

W pierwszych dniach po przeprowadzeniu transakcji Simon Boyd, prezes UPC, udał się do siedziby Aster, by osobiście powitać menedżerów przejmowanej spółki.

Warunkiem zaakceptowania zmian jest zrozumienie, dlaczego one następują i co za sobą niosą. Dlatego pracownicy obu łączących się spółek regularnie otrzymywali informacje dotyczące biznesowego kontekstu transakcji.

- Dodatkowo - mówi Beata Stola - byli pracownicy Aster otrzymali w dniu połączenia prawnego, gdy stali się już pracownikami UPC, cały zestaw informacji "startowych". Pozwoliły im one odnaleźć się w nowej rzeczywistości, zorientować się w strukturze firmy, w jej systemie komunikacyjnym oraz zidentyfikować źródła wiedzy potrzebnej do codziennego funkcjonowania.

W tym czasie najważniejsze stało się skrócenie okresu niepewności pracowników obawiających się utraty pracy.

Było wiadomo, że będą zwolnienia; trzeba było jednak zdecydować, jak o tym powiadamiać zainteresowane osoby. Postanowiono, żeby komunikować im to osobiście, otwarcie, wprost i tak szybko, jak tylko się da. Już zatem w listopadzie 2011 roku wiadomo było, kto w firmie zostanie, a kto otrzyma wypowiedzenie. I dotyczyło to nawet tych, którzy zwolnieni zostaną dopiero w grudniu 2012 roku.

Ruchy kadrowe dotyczyły około kilkuset osób. Chociaż później życie zweryfikowało te plany i teraz wiadomo, że część pracowników już poinformowanych o zamiarze ich zwolnienia, pozostanie w firmie na dłużej. Z perspektywy czasu widać, iż takie załatwienie sprawy się opłaciło. Pracownicy docenili to, iż mogli odpowiednio wcześnie przygotować się do zmian, zrobić rozeznanie rynku pracy czy też, w świetle nowej sytuacji życiowej, powstrzymać się od podejmowania co ryzykowniejszych decyzji.

Zmiany kadrowe w UPC w dużej mierze wynikały z różnic modelów biznesowych.

UPC ma centrum kompetencyjne w Katowicach. A Aster działał w Warszawie, w Krakowie i w Zielonej Górze. W Katowicach pracuje ponad 1000 osób. Zajmują się obsługą klientów.

W związku z istnieniem takiej właśnie struktury, z firmy odeszła część pracowników spoza centrali, nie dlatego, że mieli mniejszą wiedzę czy umiejętności, tylko dlatego, że nie byli skłonni do zmiany miejsca zamieszkania. Poza tym w UPC handlowcy pracowali od zawsze w oparciu o umowy agencyjne, w spółce Aster - mieli umowy o pracę.

Połączona firma utrzymała model zatrudnienia agencyjnego różnych grup zawodowych jako bardziej efektywny.

Papierkiem lakmusowym strategii integracyjnej są imprezy firmowe. Ludzie przyjdą czy zbojkotują? W UPC od formalnego połączenia z Aster minęło już pół roku.

- W czerwcu zorganizowaliśmy piknik rodzinny, na który przyszło bardzo wielu pracowników dawnego Astera - opowiada Beata Stola. - To oznacza, że są otwarci na integrację.

Dla mnie udział w imprezie firmowej to nie tylko deklaracja słowna, ale i fizyczna: chcę tam być, dobrze się czuję w tym gronie.

Motywująco działa też fakt, iż pewne sprawdzone elementy zarządzania przeniesiono z firmy Aster do UPC.

W tej chwili wdrażany jest system oceny 180 stopni, w którym opinie o pracowniku zbierane są u jego szefa i wśród podwładnych. Dla firmy niezwykle istotne jest umożliwienie pracownikom oceny przełożonego.

- Rozwiązanie to funkcjonowało od wielu lat w Asterze i było ważnym elementem rozwoju kadry menedżerskiej - wyjaśnia Beata Stola. - Wyszliśmy z założenia, że każdy z nas ocenia siebie sprawiedliwie, ale i subiektywnie, więc dopełnieniem całości powinny być opinie z otoczenia biznesowego, łącznie z poglądami podwładnych. A ponieważ głęboko wierzyłam w to narzędzie i w jego wartość, przenoszę je do UPC. Udało mi się do niego przekonać kadrę zarządzającą, potem menedżerów średniego szczebla: każdego ciekawi, jak go odbierają inni, co o nim sądzą, co powie o nim przełożony.

Dorota Goliszewska