To pierwsza książka składająca się z wypowiedzi oraz opinii samego Jeffa Bezosa, założyciela Amazona, a nie jego współpracowników. Znajdziemy w niej szereg tematów z zakresu biznesu i polityki publicznej, od innowacji i porad, jak rozpocząć nowy biznes, po zmiany klimatyczne i przestrzeń kosmiczną. Są też wnioski dotyczące tego, czego nauczyła nas pandemia Covid-19, i przykłady pokazujące, dlaczego kultura firmy jest imperatywem. Ta książka daje bardzo rzadki wgląd w to, jakie tak naprawdę zasady biznesowe są fundamentem technologicznego giganta i co Bezos myśli o świecie i nadchodzącej przyszłości.
Liczy się pomysł
Wraz z bratem mieliśmy bardzo szczęśliwe dzieciństwo. Spędzaliśmy dużo czasu z dziadkami, a życie z seniorami to zupełnie inny wszechświat w porównaniu z tym, co oferują dziecku rodzice. Łączyły nas relacje zupełnie innego rodzaju. Od czwartego do szesnastego roku życia każde lato spędzałem na ranczu dziadka. Życie na wsi, na zupełnym odludziu, wymagało ogromnej samodzielności. Bez dostępu do telefonu, z każdą awarią dziadek musiał radzić sobie sam. Będąc małym chłopcem obserwowałem, jak potrafił samodzielnie rozwiązać niemal każdy problem.
Pamiętam, jak kupił spycharkę gąsienicową D6 Caterpillar za jedyne 5 tysięcy dolarów. Prawdziwa okazja, ponieważ tego rodzaju sprzęt kosztował zwykle o wiele więcej, pod warunkiem, że był sprawny. Stan naszego buldożera pozostawiał wiele do życzenia. Ktoś rozebrał skrzynię biegów, co więcej, nie działał system hydrauliczny. Na naprawach upłynęło nam praktycznie całe lato. Zamówiliśmy pocztą w firmie Caterpillar tak gigantyczne części, że trudno nam było je nawet podnieść. W związku z tym natychmiast na podwórku pojawił się specjalny dźwig. To się nazywa samodzielność i zaradność.
Dziadek jako powściągliwy i konserwatywny introwertyk nie był skłonny do gwałtownych zachowań. Pamiętam pewną sytuację przy głównej bramie prowadzącej na ranczo. Dziadek podjechał pod bramę, wysiadł z samochodu, zapomniawszy zaciągnąć ręczny hamulec. Dopiero gdy był już przy bramie, zauważył, że auto powoli stacza się w jego kierunku. Pomyślał sobie: "Fantastycznie. Mam jeszcze sporo czasu, by otworzyć. Wspaniała samoobsługa". Gdy już niemal zdołał się z tym zadaniem uporać, samochód uderzył we wrota, zakleszczając kciuk dziadka pomiędzy skrzydłem bramy a słupkiem płotu. W efekcie resztki obdartego do kości palca wisiały luźno na kawałku skóry.
Drzwi do sukcesu otwierają się dla jednostek pomysłowych, samodzielnych i niekonwencjonalnych. W Amazonie takie przykłady można mnożyć. Mamy na koncie wiele porażek, co więcej - nie mam wątpliwości, że jeśli upaść, to tylko w Amazonie. Jesteśmy w tym dobrzy. Stoi za nami ogromne doświadczenie.
Rozwścieczony oderwał wiszącą część palca i cisnął ją w zarośla, wskoczył z powrotem do auta i popędził na oddalone o 25 kilometrów pogotowie - do Denver. Na jego widok personel krzyknął: "Nie ma sprawy. Możemy przyszyć ten kciuk, gdzie on jest?". Dziadek odparł: "Wyrzuciłem w krzaki". W towarzystwie pielęgniarek i sanitariuszy wrócili na miejsce i po kilkugodzinnych poszukiwaniach odnaleźli jedynie jego resztki - najprawdopodobniej pozostałości po uczcie jakiegoś zwierzątka. Ostatecznie lekarze stwierdzili, że jedynym rozwiązaniem będzie przeszczep skóry. "Mamy dwa wyjścia. Możemy przyszyć kciuk do żołądka na sześć tygodni. To najlepsze rozwiązanie. Drugą opcją jest wycięcie kawałka skóry z pośladka i wstawienie go na palec. Nie jest to rozwiązanie idealne, ale uniknie pan przyszycia kciuka do żołądka na sześć tygodni". Dziadek przystał na opcję numer dwa. "Bierzcie skórę z pośladka". Tak się stało, operacja przebiegła pomyślnie i pacjent odzyskał palec. Najzabawniejsze w całej historii są moje żywe wspomnienia z tamtych czasów - nie tylko zresztą moje. Ranek rozpoczynał się od rytualnych czynności. Po przebudzeniu dziadek jadł śniadanie, czytał gazetę i długo golił się maszynką elektryczną. Zajmowało mu to jakieś piętnaście minut. Gdy twarz była już gotowa, poświęcał chwilę na obrośnięty kciuk, gdzie pośladkowa skóra nie dawała o sobie zapomnieć. To jednak nie było już dla golibrody żadnym problemem.
W życiu trzeba iść do przodu bez względu na wszystkie problemy, porażki i awarie. Każdy ma obowiązek podnieść się i próbować od nowa. Każda trudna sytuacja wytrąca nas z równowagi, nie pozostaje jednak nic innego, jak wstać, otrząsnąć się i ruszyć do przodu. Drzwi do sukcesu otwierają się dla jednostek pomysłowych, samodzielnych i niekonwencjonalnych. W Amazonie takie przykłady można mnożyć. Mamy na koncie wiele porażek, co więcej - nie mam wątpliwości, że jeśli upaść, to tylko w Amazonie. Jesteśmy w tym dobrzy. Stoi za nami ogromne doświadczenie.
Czytaj więcej : Jeff Bezos ustąpi ze stanowiska CEO firmy 5 lipca Oto przykład. Wiele lat temu, pragnąc poszerzyć ofertę dla klienta, zastanawialiśmy się nad formą zaproszenia do współpracy zewnętrznych partnerów. W pierwszej kolejności uruchomiliśmy platformę aukcyjną Amazon Auctions. Bez odzewu. Auctions zostało przekształcone w zShops, nieco zmienioną wersje Auctions - ceny ustalano na stałym poziomie. Bez odzewu. Każdy z tych nietrafionych projektów zabrał nam przynajmniej rok życia. Ostatecznie doszliśmy do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem będzie zaproszenie sprzedawców zewnętrznych na strony naszych własnych produktów. Tak narodził się Marketplace, który niemal natychmiast zaczął rozwijać się modelowo. Otwartość na nowe pomysły, nowe rozwiązania, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom klienta, zawsze się opłacą. Podobna zasada obowiązuje w życiu prywatnym. Jak pomóc własnym dzieciom? Czego potrzebują najbardziej?
Nasze dzieci już w wieku 4 lat posługiwały się ostrymi nożami, a w wieku 7 lub 8 - narzędziami elektrycznymi. To zasługa mojej żony, która zwykła mówić: "Lepiej, by dziecko miało dziewięć palców, niż było bezradne". Oby ta idea przyświecała nam przez całe życie.
Moja droga od funduszu hedgingowego do księgarni internetowej
Po zakończeniu nauki w Princeton pojechałem do Nowego Jorku, gdzie dostałem pracę w funduszu hedgingowym D. E. Shaw & Co. zarządzanym przez Davida Shawa. Dołączyłem do zespołu liczącego 30 osób, a gdy rozstawałem się z firmą, było ich już około 300. David to jedna z najbardziej błyskotliwych osób, jakie poznałem w życiu. Nie sposób powiedzieć, jak wiele od niego się nauczyłem i jak wiele pomysłów oraz zasad, szczególnie w obszarze HR i rekrutacji, zastosowałem na początku swojej przygody z Amazonem.
W roku 1994 niewiele osób zdawało sobie sprawę z istnienia internetu. Z jego dobrodziejstw korzystali głównie naukowcy. W firmie D. E. Shaw bez specjalnej uwagi przyjęliśmy jego istnienie. Ja jednak uległem fascynacji faktem, że World Wide Web rozwijał się w oszałamiającym tempie 2300 proc. w skali roku. Nie miałem wątpliwości, że tak dynamiczny wzrost musi skończyć się czymś naprawdę wielkim, stąd pomysł założenia biznesu w oparciu o możliwości, jakie daje internet. Później pozostało tylko obserwować wzrost całego przedsiębiorstwa i pilnować działań rozwojowych. Zrobiłem listę produktów nadających się do sprzedaży online. Sporządziłem ranking najlepszych kandydatów i ostatecznie zdecydowałem, że będą to książki. Kwestią rozstrzygającą był potencjał rynkowy nieporównywalny z innym asortymentem. Na półkach księgarskich dostępnych na świecie były 3 miliony tytułów. Tymczasem największe księgarnie mogły pomieścić w swoich sklepach jedynie 150 tysięcy z nich. Ideą bazową powołania do życia Amazona było stworzenie sklepu z ofertą każdego wydrukowanego na świecie tytułu. Tak się stało, zatrudniłem skromny zespół, z którym zbudowaliśmy odpowiedne oprogramowanie. Przeprowadziłem się do Seattle. Tam miałem pod ręką największą hurtownię książek w miejscowości Roseberg w Oregonie, a ze względu na bliskość siedziby Microsoftu - dostęp do znakomitych specjalistów.
Początkowo osobiście woziłem przesyłki na pocztę. Dziś wydaje się to mało prawdopodobne, ale zajmowałem się dostawą przez kilka lat. W pierwszych miesiącach pakowaliśmy przesyłki własnoręcznie, klęcząc na twardym betonie.
Na wieść o tym, że zamierzam opuścić fundusz, by realizować własne projekty, David Shaw zabrał mnie na długi spacer do Central Parku, wysłuchał z uwagą i na koniec powiedział: "To świetny pomysł, ale dla kogoś, kto wciąż szuka swojego miejsca na rynku pracy". Trudno było się nie zgodzić, więc przystałem na jego propozycję, by odłożyć ostateczną decyzję na 48 godzin. Podejmując decyzję słuchałem przede wszystkim podszeptów serca. Nie zważałem na racjonalne argumenty, czułem, że to wielka szansa, której nie mogę przegapić. Pragnę zminimalizować liczbę ewentualnych żalów, jakie mogę sobie zafundować na starość. Zdałem sobie sprawę, że w wieku 80 lat najbardziej będę żałował wszystkiego, co mnie ominęło, niewykorzystanych szans oraz nieprzebytych szlaków. Tak wyobrażam sobie demony końca życia.
Początkowo osobiście woziłem przesyłki na pocztę. Dziś wydaje się to mało prawdopodobne, ale zajmowałem się dostawą przez kilka lat. W pierwszych miesiącach pakowaliśmy przesyłki własnoręcznie, klęcząc na twardym betonie. Wreszcie syknąłem do kogoś klęczącego obok mnie: "Nie wytrzymam już ani chwili dłużej! Idę kupić nakolanniki". Kolega był innego zdania: "To, czego nam trzeba, to stoły do pakowania". Genialne! Następnego dnia kupiliśmy stoły i zdwoiliśmy efektywność pracy.
Nazwa firmy: Amazon, oferująca największy wybór książek na Ziemi, nawiązuje do najdłuższej rzeki na Ziemi. Pierwszym pomysłem była Cadabra. W drodze do Seattle miałem w głowie gotowy plan. Rejestracja, konto w banku - nie było na co czekać. Kolega polecił mi prawnika. Wprawdzie specjalizował się w rozwodach, ale obiecał zarejestrować w moim imieniu firmę i założyć konto bankowe. Zadzwonił z pytaniem: "Muszę podać w dokumentach nazwę firmy. Co napisać?". "Cadabra" - odparłem. "Jak abrakadabra". Usłyszałem w słuchawce: "Cadaver?". Zrozumiałem. "Ok. Nic z tego nie będzie. Na razie wpisz Cadabra, wymyślę coś innego". Trzy miesiące później narodził się Amazon.
Po książkach postanowiliśmy postawić również na muzykę i filmy wideo. I wtedy przyszedł moment olśnienia. Wysłaliśmy do tysiąca losowo wybranych klientów maile z zapytaniem, jaki jeszcze asortyment spotkałby się z ich zainteresowaniem. Odpowiedzi zwrotne wywołały nie lada zamieszanie w naszych głowach. Respondenci wymienili wszystkie produkty, których poszukują w danym momencie. Pamiętam jedną z odpowiedzi: "Szkoda, że nie sprzedajecie wycieraczek samochodowych, bo właśnie mi się zniszczyły". Pomyślałem sobie: "Wygląda na to, że możemy sprzedawać praktycznie wszystko". Doszedłem wówczas do wniosku, że nie ma powodu, by w jakikolwiek sposób ograniczać naszą ofertę. Wkrótce wystartowaliśmy z elektroniką i zabawkami, a zaraz potem z kolejnymi grupami produktów.
W szczytowym momencie bańki internetowej akcje Amazona wyceniano na poziomie 113 dolarów. Gdy bańka pękła, cena spadła do 6 dolarów. Jak wspomniałem w Części 1, swój coroczny list do akcjonariuszy w roku 2000 rozpocząłem od krótkiego: "Auć! Zabolało".
Nazwa firmy: Amazon, oferująca największy wybór książek na Ziemi, nawiązuje do najdłuższej rzeki na Ziemi. Pierwszym pomysłem była Cadabra.
Wspomniany okres należy do najbardziej interesujących w historii Amazona. Należy pamiętać, że akcje i spółka nie mogą być postrzegane jako pojęcia równoznaczne. Gdy cena naszych akcji spadła ze 113 do 6 dolarów wszystkie możliwe wewnętrzne wskaźniki biznesowe - liczba klientów, liczba usterek, zysk na jednostkę (szczegóły w liście do akcjonariuszy z roku 2000), wskazywały na doskonałą kondycję firmy. Wartość giełdowa spółki poleciała na łeb na szyję, podczas gdy firma przeżywała okres prawdziwego rozkwitu. Zastanawiałem się nad sensem obecności na rynkach kapitałowych. Zasobni w środki finansowe, jedyne czego potrzebowaliśmy, to dalszego rozwoju.
W owych czasach miałem okazję wystąpić w programie telewizyjnym, do którego Tom Brokaw, gospodarz programu, zaprosił 12 przedsiębiorców. Obecnie Tom jest jednym z moich dobrych przyjaciół, jednak wówczas nie oszczędzał mnie, pytając: "Czy przechodzi panu przez gardło słowo profit?". "Bez problemu" - odpowiedziałem. "P R O R O K" (prophet). Nierzadko spotykaliśmy się z zarzutem, że sprzedajemy banknoty jednodolarowe za 90 centów. Mogę tylko ripostować: "Znasz jeszcze kogoś, kto w ten sposób generuje zyski?". W rzeczywistości mechanizm wygląda inaczej. Nigdy nie rezygnowaliśmy z marży brutto. Nasz model biznesowy opiera się na kosztach stałych. Wewnętrzne wskaźniki pokazywały, że przy zachowaniu określonego wolumenu sprzedaży możemy pokryć koszty stałe i utrzymać rentowność.
Dziękujemy Wydawnictwu MT Biznes za udostępnienie fragmentu książki.
