Równi i równiejsi

Gdyby zmniejszyć populację ziemską do liczby 100 osób zamieszkujących wioskę - zachowując proporcje dotyczące wszystkich istniejących ras, wyznań czy statusu materialnego - okazałoby się, że mieszka tam: 61 Azjatów, 12 Europejczyków, 13 Afrykanów, po 50 mężczyzn i kobiet, 26 osób rasy białej, 33 chrześcijan i... 11 homoseksualistów. Nie umiałoby czytać 14 osób, tylko osiem miałoby komputer, siedem posiadało co najmniej średnie wykształcenie, a aż 80 żyłoby w slumsach.

Te wyliczenia sporządziła amerykańska agencja rządowa National Environmental Satellite and Information Service (NESIS). Z kolei Departament Pracy USA podał, że do 2050 r. populacja w tym kraju zwiększy się o 50 proc., z czego grupy mniejszościowe będą stanowiły ponad połowę. Liczba osób starszych wzrośnie ponad dwukrotnie, więc do pracy pójdzie na pewno więcej niż obecnie kobiet i osób niepełnosprawnych.

Nic dziwnego, że w obliczu takich prognoz zapanowała w amerykańskich firmach moda na zarządzanie różnorodnością (diversity management). Korporacje pilnują, by zatrudniać pracowników różniących się płcią, wiekiem czy pochodzących z odmiennych kultur. Chcą już teraz dostosować się do tendencji, która za 40 - 50 lat będzie normą. W dodatku okazało się, że to się firmom po prostu opłaca. Z badań wynika przecież, że taka polityka poprawia wydajność, sprzyja kreatywności oraz daje poczucie bezpieczeństwa. Jednym słowem - ma same zalety.

- Mamy duży szacunek dla różnorodności - deklaruje Agnieszka Dziewulska, HR manager Hewlett-Packard Polska. - Dlaczego? To proste. Gdy ludzie czują się komfortowo, firma zyskuje.

We wszystkich filiach HP na świecie obowiązuje niepisana "diversity policy", zakazująca dyskryminacji pod każdym względem. Są także programy uwzględniające potrzeby pracowników. Między innymi w polskim oddziale korporacji funkcjonuje od kilku lat program dla młodych rodziców - Maternity Leave Policy. Dzięki niemu pracownice z co najmniej rocznym stażem pracy otrzymują po urlopie macierzyńskim dodatkowe osiem tygodni płatnego w 80 proc. urlopu. Potem mogą wracać do pracy stopniowo, na część etatu. Jeżeli pozwala na to zakres obowiązków, mogą też pracować w domu, gdyż firma płaci za stałe łącze i zapewnia laptopa. Z tych przywilejów coraz chętniej korzystają również młodzi ojcowie.

- Kobiety nie boją się poinformować o spodziewanych narodzinach dziecka, ponieważ wiedzą, że na ich miejsce zostanie przyjęty pracownik tymczasowy - wyjaśnia Agnieszka Dziewulska.

- A mogą powrócić do pracy nawet po dwóch latach. Ważne jest zaufanie i komunikacja oraz to, że chcą do nas wrócić. Bardzo starannie dobieramy ludzi, więc zależy nam, żeby pracowali dla nas jak najdłużej.

Na inny pomysł wpadł IBM. We współpracy z konsultantami amerykańskiej firmy WFD przeprowadził analizę potrzeb pracowników zatrudnionych w warszawskim biurze. Dzięki temu powstał w korporacji m.in. wewnętrzny portal dla opiekujących się dziećmi oraz osobami starszymi. Opracowano również program współpracy z przedszkolami i młodymi matkami ("Bądźmy w kontakcie"), które dostają laptopy oraz mogą prowadzić tzw. home office, czyli biuro w domu. Mają także możliwość podnoszenia kwalifikacji, uczestnicząc w szkoleniach e-learningowych.

- Uświadamiamy w ten sposób pracownikom, że dalszy rozwój zależy wyłącznie od nich samych - mówi Eryka-Maria Gizińska, rzecznik IBM Polska. - Polityka dbania o równość szans wzmacnia ich zaangażowanie i lojalność, co się przekłada na motywację. Z kolei firma ma pewność, że zatrudnia rzeczywiście najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach.

Choć branża IT ma opinię środowiska zdominowanego przez mężczyzn, to m.in. dzięki takim działaniom ponad 30 proc. zespołu IBM w Polsce stanowią kobiety (wśród menedżerów najwyższego szczebla - 21 procent).

Jasne zasady rekrutacji i przyznawania awansów, sprawiedliwe premiowanie kompetencji oraz wiedzy, a także równy dostęp do szkoleń są podstawą efektywnego zarządzania różnorodnością. Niestety, dla wielu działających w Polsce firm to tylko marketingowe frazesy. Niemal każdy pracodawca deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, wyznanie czy wygląd. I... na deklaracjach najczęściej się kończy. Wprawdzie wszyscy się zgadzają, że otwartość i poszanowanie praw pracowników to droga do sukcesu, ale na rozwiązania wychodzące naprzeciw ich potrzebom nie ma pieniędzy ani - co ważniejsze - chęci. Najczęściej dyskryminowane są kobiety.

Raczej rzadkością niż normą są standardy, jakie obowiązują np. w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris, gdzie stwarza się kobietom możliwość łączenia obowiązków domowych i zawodowych (m.in. niepomijanie przy awansach kobiet przebywających na urlopach macierzyńskich). Irena Eris nie ma jednak poczucia, że jej firma robi coś specjalnego.

- Nie mamy żadnych programów promujących politykę równości ani sztucznych parytetów. Zawsze starałam się widzieć w pracownikach przede wszystkim wartościowych ludzi, a nie kobiety czy mężczyzn. Wydaje mi się, że to zupełnie wystarczy, by stworzyć w firmie klimat partnerstwa i zaufania. Oczywiście, dużo łatwiej o atmosferę równości w przedsiębiorstwie współzarządzanym przez kobietę i zatrudniającym jedynie 38 proc. mężczyzn... Irena Eris broni się jednak zdecydowanie przed etykietką feministki.

- Po prostu zdaję sobie sprawę z potrzeb, które mają panie, to naturalne - mówi.
- Szefowie nie prowadzą domów, nie robią zakupów i nie zajmują się dziećmi, zatem o pewnych sprawach czasem zwyczajnie nie mają pojęcia. Niekiedy naprawdę trudno ich winić za to, że nie mogą się wczuć w sytuację młodej matki.

Tymczasem taka matka jest najczęściej pracownikiem wyjątkowo zdyscyplinowanym i zmotywowanym. Jeśli już pracuje, to na najwyższych obrotach. Nie traci czasu na biurowe plotki przy automacie z kawą czy częste przerwy na papierosa, bo musi wyjść z biura przed siedemnastą, żeby odebrać dziecko od opiekunki albo z przedszkola. Częste zwolnienia lekarskie to mit, ponieważ kobiety, którym zależy na pracy, prędzej zorganizują rodzinno-sąsiedzką sieć wsparcia albo będą pracować w domu, niż pozwolą sobie na dwutygodniową nieobecność w firmie. Zaangażowanie młodych mam docenia także IKEA (aż 70 proc. zatrudnionych tu osób to kobiety), która, jak wiele skandynawskich firm, bardzo dba o standardy diversity. Stanowiska menedżerskie zajmują tu i kobiety, i mężczyźni, osoby młode i te starsze.

- Różnorodność jest wartością samą w sobie, dlatego staramy się o nią dbać na wielu poziomach, a jednym z przykładów może być wiek pracowników - opowiada Berenika Duda Uhryn, szefowa HR części dystrybucyjnej IKEA na Europę Centralną i Północną.

- Sama do niedawna w zespole miałam osoby od 24 do 55 lat, co było zarówno wyzwaniem, jak i wielką inspiracją dla wszystkich w grupie. - Zatrudnianie osób w różnym wieku jest cenne ze względu na wymianę doświadczeń i pomysłów, uczy tolerancji, szacunku - podkreśla Irena Woźniak, szefowa rozwoju sieci IKEA w Polsce.

Podobnie myślą w Motoroli. Każdy pracownik-mężczyzna z okazji zostania ojcem dostaje pięć dodatkowych dni wolnego, które może spędzić z rodziną. Kobiety podczas urlopu macierzyńskiego mogą zachować komórkę, samochód służbowy lub komputer.

- Staramy się, żeby pracownice mogły z nami utrzymać kontakt - mówi Lucyna Wiskowska, dyrektor personalna Motoroli, która sama, od kiedy tu pracuje, urodziła dwoje dzieci. - U nas kobieta spodziewająca się dziecka nie zostaje wyrzucona poza nawias. Jedna z koleżanek otrzymała awans, gdy była w siódmym miesiącu ciąży. Taka polityka naprawdę procentuje. Wszystkie młode mamy wracają do pracy zaraz po urlopie macierzyńskim. W okresie ciąży chętnie przychodzą do pracy, a nadużywanie zwolnień lekarskich właściwie się nie zdarza.

Wydaje się więc, że aby zyskać pracowniczą wdzięczność - i przy okazji miano firmy przyjaznej - wystarczy niewiele. Ludzie są bardziej wydajni i lojalni, gdy czują się komfortowo. Nie boją się, że wraz z dłuższą chorobą czy założeniem rodziny stracą pracę i mają poczucie, że pracodawca traktuje ich po partnersku.

Tak naprawdę efektywne zarządzanie różnorodnością jest proste. Wymaga jedynie uczciwości i dobrej woli. Na przykład w Zakładach Farmaceutycznych "Unia" urządzono kącik zabaw dla dzieci, które przyjdą ze swoimi rodzicami do pracy, a pracownik, któremu powiększy się rodzina, otrzymuje 700 zł tzw. becikowego. Z kolei w krakowskim oddziale Philipa Morrisa oraz w warszawskim biurze Hewlett-Packarda są specjalne pokoje, w których młode matki mogą nakarmić i przewinąć niemowlę.

- Związek między dobrym samopoczuciem i satysfakcją pracowników a zadowoleniem klientów jest oczywisty - mówi Marek Kobielski, prezes zarządu NextiraOne Polska, którego firma dba o tzw. life-work balance.

Pracownicy NextiraOne nie siedzą w pracy po godzinach, a w piątki wszyscy mogą wyjść do domu już o 14.30.

- W działach finansowych, administracyjnych i handlowych nie wprowadziliśmy elektronicznych systemów ewidencji czasu pracy, wychodząc z założenia, że liczą się dla nas efekty, a nie godziny rzeczywiście spędzone w biurze - dodaje Kobielski.

Podobne przykłady można mnożyć, ale - niestety - wcale nie w nieskończoność. Wydaje się to dziwne. Jeżeli diversity management daje, jak zapewnia agencja NESDIS, pozytywne efekty w zakresie redukcji kosztów, wzrostu kreatywności i umiejętności rozwiązywania problemów, to dlaczego ciągle tak niewiele firm przykłada do tego wagę? Pracodawcy wzruszają ramionami, mówiąc: "Brak nam wsparcia".

I jako przykład podają zatrudnianie osób niepełnosprawnych. Teoretycznie firmom się to opłaca, gdyż mogą korzystać ze zwolnień w zakresie m.in. podatku dochodowego od osób fizycznych czy od nieruchomości.

Grupa kapitałowa impel tymczasem np. w 2005 r. obniżyła zatrudnienie osób niepełnosprawnych o 500 etatów (z 6486). I konsekwentnie będzie w przyszłości realizowała politykę niezwiększania liczby zatrudnianych niepełnosprawnych. Powodem jest brak jednoznacznego określenia roli państwa we wspieraniu tego zatrudnienia na następne lata.

Michała Kościa, dyrektora operacyjnego w Lionbridge Poland, który porusza się o kulach, taka sytuacja wcale jednak nie dziwi.

- To problem ogólnospołeczny, który nie dotyczy tylko rynku pracy. Nawet gdy firma wyrazi gotowość do zatrudniania niepełnosprawnych, jej szefowie i pracownicy muszą ich jeszcze z tą innością zaakceptować. Sztuczna integracja, jak i tworzenie gett dla niepełnosprawnych nie mają sensu.

Jedyny przywilej, z jakiego Michał Kość korzysta w pracy, to zapewnione ustawowo dziesięć dni dodatkowego urlopu. Jak twierdzi, nie oczekuje niczego więcej, ponieważ nigdy nie czuł się dyskryminowany.

- Jednocześnie trzeba zaznaczyć, że zawsze zatrudniały mnie osoby, które już wcześniej znałem - dodaje Kość. - Moja niepełnosprawność w ogóle nie była tematem rozmów, i tak jest do dzisiaj. To jednak idealna sytuacja, o której wiele podobnych mi osób może tylko pomarzyć.

Dyskryminacji na polskim rynku pracy nie da się zlikwidować szybko - to jest zła wiadomość. A dobra? Już za 50 lat co szósty człowiek na świecie będzie seniorem w wieku powyżej 65 lat, a liczba dzieci (a co za tym idzie - także młodych matek) zmniejszy się o 10 procent. To musi się odbić na popycie na pracowników w sile wieku.

Firmy równych szans Jednym z pomysłów na restrukturyzację rynku pracy ma być program Gender Index. Projekt, zainicjowany przez Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), to eksperymentalna próba stworzenia wskaźnika równego traktowania na rynku pracy kobiet i mężczyzn. Badania objęły 52 firmy, które same zgłosiły się do udziału.

W ramach programu Gender Index po raz pierwszy zorganizowano w Polsce konkurs pn. Firma Równych Szans. W październiku 2006 r. nagrodzono przedsiębiorstwa wprowadzające najskuteczniejsze rozwiązania w zakresie zarządzania równym statusem kobiet i mężczyzn w miejscu pracy. W kategorii małych i średnich firm zwyciężyli: Bahpol (wykonuje nadruki i produkuje opakowania giętkie), Euromot (dealer Fiata i Alfa Romeo) oraz portal turystyczny Wakacje.pl. Laureatami spośród dużych przedsiębiorstw okazały się: Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris, Motorola Polska Electronics oraz IBM Polska.

Ewa Lisowska, jedna z założycielek i prezes Międzynarodowego Forum Kobiet:
- Nie ma wątpliwości, że zróżnicowane środowisko pracy poprawia w firmie wydajność. Pracownicy różnych płci, narodowości, kultur czy w różnym wieku mogą się uczyć od siebie, inspirują wzajemnie, są kreatywni i bardziej lojalni wobec firmy, w której pracują. Wiedzą bowiem, że nie ma tu żadnych ograniczeń, a potencjał każdego z nich jest wykorzystywany w odpowiedni sposób. W Wielkiej Brytanii wyliczono, że zarządzanie różnorodnością przekłada się na konkretne pieniądze. Otóż te firmy, które angażowały się w projekty obejmujące promowanie równości płci, odnotowały zysk w wysokości 505 funtów w przeliczeniu na jednego pracownika rocznie. Te, które zatrudniały głównie mężczyzn, zarobiły tylko 197 funtów. Otwartość jest więc drogą do ekonomicznego sukcesu. Dobrze o tym wiedzą przedsiębiorstwa na Zachodzie i coraz częściej pomagają swoim zatrudnionym realizować ich pasje czy łączyć obowiązki zawodowe z domowymi. Uczestniczą też w szkoleniach i programach, które pomagają im efektywniej zarządzać różnorodnością. W Polsce, gdzie dotyczy ona głównie zróżnicowania według płci, sytuacja wciąż jest niezadowalająca. Większość pracodawców politykę równościową traktuje jako wymysł szalonych feministek. Myślę, że konkursy takie jak Firma Równych Szans zmienią takie myślenie.

Monika Kruszewska,Joanna Machajska