Tragedia Daimlera

Człowiek ten słynie z tego, że nie ma dla niego rzeczy niemożliwych i zmierza prosto do celu. A miał jeszcze kilka niewyrównanych rachunków z niemieckim przemysłem samochodowym. Wolfgang Bernhard (46) został niegdyś przepędzony z koncernu DaimlerChrysler, ponieważ powiedział prawdę: "Mercedes kwalifikuje się do programu naprawczego". Z Volkswagena odszedł sam, gdy dowiedział się, że nowym szefem zostanie Martin Winterkorn.

Teraz Bernhard wyrównał stare rachunki. Już gdy podjął pracę w firmie private equity Cerberus (nazwa nie brzmi może zbyt zachęcająco, gdyż kojarzy się z podziemnymi zaświatami, ale jego wynagrodzenie z pewnością jest niebiańsko strzeliste), mówiło się, że zyskał tym samym możliwości, by kupić część dawnego pracodawcy.

Szef DaimlerChryslera Dieter Zetsche (53) zaoferował bowiem na sprzedaż znajdującą się w kryzysie amerykańską spółkę-córkę. Od marca br. potencjalni nabywcy mieli wgląd w najważniejsze dane Chryslera, a Cerberus od początku był żywo zainteresowany kupnem, podobnie jak Blackstone i inne firmy private equity. Sytuację sondował General Motors, z kierownictwem Daimlera prowadził rozmowy kanadyjski dostawca części samochodowych Magna i nawet indyjski nuworysz motoryzacyjny Tata wysłał swoich emisariuszy.

14 maja Zetsche ogłosił, że doszedł do porozumienia z funduszem Bernharda. Za 5,5 mld euro (większość tej kwoty przypadnie Chryslerowi) Cerberus kupił 80,1 proc. akcji amerykańskiego producenta. Mniejszościowy, niespełna 20-proc. pakiet pozostanie nadal własnością Daimlera. Prezesowi Zetsche do pełni szczęścia potrzebna jest jeszcze zgoda nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy, ale ta wydaje się tylko formalnością.

W ten oto sposób firma ze Stuttgartu po prawie 10 latach daremnej sanacji zakończy kosztowną przygodę. Takie gigantyczne marnotrawstwo pieniędzy - i na tym właśnie polega prawdziwy skandal - jest typowe dla Daimlera.

Wcześniejszy szef firmy Edzard Reuter (79), którego pomysł centralnie kierowanego koncernu technologicznego poniósł spektakularną porażkę, wszedł do annałów powojennej niemieckiej historii gospodarczej jako największy marnotrawca kapitału. Wnet jednak tytuł ten odebrał mu następca - Jürgen Schrempp (62), kiedy załamała się jego koncepcja światowej firmy motoryzacyjnej.

Jak wzorowy niegdyś koncern przemysłowy Niemiec stał się synonimem złego zarządzania?

Tragedia Daimlera ma wiele wymiarów. Główni szefowie ulegali manii wielkości i arogancji, menedżerowie dostawali zadania przerastające ich siły i nie byli kierowani na stanowiska, gdzie by się najlepiej sprawdzili, rada nadzorcza niestarannie wykonywała obowiązki kontrolne, a głosy ostrzegawcze ignorowano. Prawdziwy cud, że marka Mercedes wszystko to przeżyła.

Po sprzedaży Chryslera koncern znalazł się w punkcie, w którym był już w roku 1985 i 1995. To znana i nieprzyjemna sytuacja, gdyż budzą się stare demony. Chodzi o dylemat, który był źródłem poprzednich ambitnych planów: czy Mercedes jest dostatecznie duży, aby na dłużej ostać się w globalnym biznesie samochodowym? Czy nie czai się groźba wrogiego przejęcia?

1. Mania wielkości

15-stronicowy dokument, który Edzard Reuter w lecie 1984 r. wysłał do kolegów z zarządu, kończy się pytaniem natury zasadniczej. Czy wobec niepewnych perspektyw wzrostu dochodów i rozwoju na tradycyjnym polu działania nie należy rozważyć dywersyfikacji biznesu?

Ówczesny członek zarządu ds. finansowych już od dawna miał pewną wizję - marzył mu się centralnie zarządzany koncern technologiczny na globalną skalę. Pod gwiazdą Mercedesa miał się skupić czołowy przemysł technologiczny Niemiec - lądowy i lotniczy - dla dobra firmy oraz całego państwa.

Ukształtowany przez ojca Ernsta, który po drugiej wojnie światowej jako burmistrz Berlina Zachodniego wzywał narody świata do pomocy miastu, Edzard Reuter nigdy nie chciał dać się zredukować tylko do roli menedżera.

W jego pojęciu strategię firmy można dopiero wtedy uznać za udaną, gdy jest korzystna także dla kraju.

Tak więc 1 września 1984 r. Edzard Reuter i prezes AEG Heinz Dürr spotkali się w miejscowości Litzelstetten nad Jeziorem Bodeńskim. Reuter przyjechał z wizją i masą pieniędzy. Dürr miał do zaoferowania nowe technologie. Obaj panowie, którzy znali się od lat, spacerując naprzeciwko wyspy Mainau, postanowili, że wspólnie podbiją świat.

AEG zmienia się w "XYZ". To kryptonim największego wówczas przejęcia firmy w dziejach niemieckiej gospodarki. Operacja sfinalizowana 14 października 1985 r. kosztuje Daimlera blisko 2,5 mld marek. Mnóstwo pieniędzy jak na tamte czasy.

Tyle że to dopiero początek; potem szef Daimlera popada w prawdziwy szał zakupów. Własnością koncernu staje się nie tylko AEG, ale także koncern MBB, producenci: samolotów Dornier i Fokker oraz zespołów napędowych MTU, firma opracowująca systemy zarządzania Cap Gemini. Samochodowy koncern nie może się powstrzymać nawet przed przejęciem firmy metalowej i wydaje 480 mln marek na zakup 10-proc. pakietu akcji w Metallgesellschaft.

- Nasz podstawowy biznes nie gwarantował już bezpiecznych perspektyw - usprawiedliwia się po latach Reuter. - Dlatego nie związaliśmy się z Fiatem, co było przedmiotem długich dyskusji. Szukaliśmy producentów nowych technologii.

Jednak czy ten plan musiał się wyrodzić w manię wielkości?

- Oczywiście, potem sam siebie pytałem: Edzardzie, może skusiła cię potężna góra wolnych pieniędzy, która rosła w bilansach do roku 1987? - wspomina Reuter. - Lecz tak nie było. Wprawdzie popełniliśmy w AEG błędy, ale zasadniczo nasza droga była słuszna. Rzecz w tym, że pan Schrempp przedwcześnie z niej zszedł.

Jürgen Schrempp został szefem firmy w roku 1995. Zyskał renomę jako ten, który uzdrowił Dasa - tę część koncernu, gdzie jego poprzednik Reuter zebrał wszystkie kłopotliwe nowe nabytki, jak np. Dornier i MTU. Teraz zaczyna porządki: zamyka, sprzedaje i reorganizuje. Nie robi wyjątku nawet dla swego ukochanego dziecka - producenta samolotów Fokkera. Zamyka firmę.

"Koncentracja na zasadniczym biznesie" - tak brzmi nowe hasło. Schrempp dochodzi do miejsca, w którym Edzard Reuter zaczął realizować swe wizje.

Z pewną przesadą nowy prezes twierdzi: "Daimler-Benz potrzebuje mnie bardziej niż ja jego".

Wkrótce potem doznaje olśnienia, które dla firmy nie jest niczym nowym. Dochodzi do wniosku, że biznes samochodowy to na dłuższą metę za mało. Po raz kolejny ambitni projektanci aut ze Stuttgartu słyszą, że ich potencjał nie wystarczy. Prezes chce podbijać świat. Zaczyna się druga faza wielkiego pożerania. Skonsumowane zostają takie firmy, jak Mitsubishi, Hyundai, a nade wszystko - Chrysler. Powstaje koncern, w którym słońce nigdy nie zachodzi. Po kupnie Chryslera Schremppa zalewa fala listów gratulacyjnych. Ten z USA, od Jacka Welcha, jest dla niego szczególnie ważny. Legendarny szef GE gratuluje mu "przełomowej transakcji". Jeden z członków rady nadzorczej Daimlera mówi, że "Schrempp osiągnął status gwiazdora". Wygłaszał prelekcje o fuzjach i swym globalnym koncernie, sięgnął szczytów.

Po kupnie Chryslera w Daimlerze szerzy się nastrój typu "wszystko możemy". To monstrualna arogancja. Można było odnieść wrażenie, jakby chłopcy z centrali w Möhringen wynaleźli silnik napędzany testosteronem.

Właśnie teraz rozwiewają się sny o potędze Reutera i Schremppa. Chrysler został sprzedany, a były główny zakład AEG na zawsze zamyka podwoje.

2. Marnotrawienie pieniędzy

W latach 70. Joachim Zahn - ówczesny prezes - uznał gromadzenie pieniędzy za priorytet polityki finansowej koncernu. Według jego zasad, w kasie powinno być zawsze tak dużo pieniędzy, by bez problemów przetrwać sytuację, w której ze sprzedaży wypadałaby jedna z dwóch produkowanych wtedy serii Mercedesa. Oceniał, że trzeba mieć pod ręką co najmniej 15 mld marek.

Spółka Daimler-Benz była tak bogata, że w 1983 r. samo oprocentowanie lokat dawało 3,3 proc. zysków z obrotów, czyli więcej niż w 2006 r. wynosił cały zysk koncernu przed opodatkowaniem.

Specjaliści ze Stuttgartu tak mistrzowsko ukrywali zyski, że w połowie lat 80. tylko wysokość podatków w pewnym stopniu zdradzała skalę dochodów. W bilansie podatkowym księgowi nie mogli stosować takich sztuczek, jak w sprawozdaniu opracowywanym według prawa handlowego. W rezultacie podatki były trzykrotnie wyższe od nadwyżki rocznej, co stanowiło widomą oznakę, że na kontach firmy spoczywały - ukryte przed postronnymi - miliardy marek.

Koncern miał tak solidne podstawy, że zdołał przetrwać nawet wieloletnie wybryki wielkich marnotrawców kapitału

- Reutera i Schremppa. Od 1985 r. do dnia dzisiejszego Daimler - jak wynika z bilansów - wyrzucił w błoto ponad 60 mld euro. Członkowie rady nadzorczej oceniają natomiast, że obydwaj zmarnowali w sumie od 100 do 120 mld euro.

Inwestor, który w momencie objęcia prezesury przez Reutera w 1987 r. ulokował 10 tys. euro w akcjach Daimlera, miał w tych papierach pod koniec kadencji Schremppa w 2005 r. 8,8 tys. euro. Tymczasem inwestycja w akcje BMW dawała prawie 40 tys. euro.

A mimo to koncern do czasu prezesury Schremppa nigdy nie odnotował straty. Wystarczyło sięgnąć do tajemnej szkatułki, wykazać solidne zyski z biznesu samochodowego, a już w bilansie znajdowała się roczna nadwyżka, której zazdrościł niejeden konkurent.

Możliwości manewrowania finansami ujawniły się w 1989 r., gdy Reuter nagle zmienił zasady bilansowania. Kazał m.in. inaczej kalkulować emerytalne rezerwy firmy. Podniósł stopę procentową z ostrożnego poziomu 3,5 do 6 procent. Tylko ta jedna operacja zwiększyła zyski o 4,9 mld marek; wskaźnik kapitału własnego poszybował z 21,8 do 27 procent.

W 1993 r. Reuter tak gruntownie wyczyścił konta firmy w celu pokrycia strat, że skłoniło to "Börse Zeitung" do konstatacji, że "bardziej już nie można". Jak się miało okazać, gazeta giełdowa była w błędzie.

Zanim następca Reutera - Schrempp ujawnił w 1996 r. prawdziwy rozmiar mizerii finansowej, poprosił o radę mistrza oszczędności, byłego prezesa Zahna. Myślał o odpisaniu 4 mld marek jako rezerwy księgowej dla przechodzącej kryzys firmy Dasa. Emerytowany prezes raz jeszcze wykazał się ostrożnością. "Lepiej odpisać 6 mld marek" - miał mu doradzić Zahn.

Schrempp przyjął tę sugestię. Ale już dwa lata później obrał ryzykowny kurs. W 1998 r. kupił Chryslera, w 2000 r. - jedną trzecią udziałów w Mitsubishi. Same tylko akcje Chryslera wyceniono w czasie fuzji na blisko 36 mld euro.

Głównym beneficjentem połączenia okazał się Schrempp, który w następnych latach skłonił radę nadzorczą, by zwielokrotniła jego uposażenie. Koszty ponieśli akcjonariusze.

Akcja Daimlera kosztowała 31 grudnia 1997 r. 63 euro. Gdyby sumę tę ulokować na lokacie oprocentowanej tak jak koszty kapitału, to w momencie odejścia Schremppa pod koniec 2005 r. wzrosłaby ona do 108 euro. Tymczasem giełdowa wartość akcji spadła do 43 euro. To kompromitacja prezesa, który na początku kadencji prezentował się jako mistrz podnoszenia wartości akcji.

Schrempp niechętnie ujawnia, ile dokładnie pieniędzy utopił w błocie.

W celu upiększenia wyniku Dasa centrala koncernu zrezygnowała np. z roszczeń wobec tej spółki. A straty, które przynosi minimercedes Smart, szpeciły zestawienia bilansowe tylko w fazie projektów. Po uruchomieniu sprzedaży co prawda się zwielokrotniły, ale koncern począł podawać tylko obroty Smarta, rezygnując z danych o zysku i stratach. Dziś wiadomo, że dwuosobowy samochód ForTwo i jego bratnie modele - marki Roadster i ForFour - przyniosły 8 mld euro strat.

Najpierw AEG, potem Fokker, Chrysler, Mitsubishi i Smart. Po takich doświadczeniach inne koncerny chyliłyby się ku upadkowi. Tymczasem Daimler opublikował ostatnio znowu całkiem pomyślne sprawozdanie bilansowe. Mimo kryzysu Chryslera roczna nadwyżka wynosi 3,2 mld euro, a prezes Dieter Zetsche chętnie wskazuje na płynność netto rzędu 6,4 mld euro.

Jednak w rzeczywistości szefowie koncernu już od dawna nie są takimi optymistami. Od 2003 r. Daimler stopniowo sprzedaje aktywa, które nie mają żywotnego znaczenia: MTU Aero Engines, MTU Friedrichshafen, połowa udziałów w EADS, sporo nieruchomości, w tym dawna centrala firmy

w Stuttgarcie-Möhringen i ośrodek szkoleniowy w Lämmerbuckel - firmowe sanktuarium. Dzięki temu do kasy wpłynęły miliardy euro, choć oficjalnie chodziło o to, by - jak mówił szef finansów Bodo Uebber - "nie narażać jeszcze bardziej na szwank ratingu firmy".

Rating, według którego instytucje finansowe oceniają wiarygodność kredytową firmy, spadał w minionych latach: z A1 do niezbyt imponującej noty Baa1. Także dlatego członkowie zarządu postawili się okoniem i nie zgodzili się w 2004 r. zasilić Mitsubishi kolejnym miliardowym darem. Udziały Daimlera przekroczyłyby wtedy 50 proc. i zadłużenie Mitsubishi trzeba by wykazać w bilansie koncernu. To zaś odbiłoby się na ratingu i Daimler musiałby płacić wyższe odsetki od kredytu.

3. Przeciążeni menedżerowie

Spotkanie odbywa się w sali konferencyjnej w "Beau-Rivage" w Lozannie. Wokół owalnego stołu siedzi 17 członków zarządu DaimlerChryslera. Amerykanie lepiej się usadowili - mają widok na Jezioro Genewskie, podczas gdy ludzie Daimlera patrzą na ścianę.

Nie tylko ze względu na malowniczą otoczkę nie jest to zwykła nasiadówka. Z czasem niektórzy uczestnicy powiedzą, że tego dnia, 10 marca 1999 r., pogrzebana została idea światowego koncernu motoryzacyjnego.

Zebrani mają zadecydować o fuzji z Nissanem. Już w 1997 r. członek zarządu zajmujący się pojazdami użytkowymi Kurt Lauk (60) prowadził z japońską firmą negocjacje o połączeniu działów produkujących tę kategorię pojazdów. Z czasem zaczęto przemyśliwać o wspólnej produkcji aut osobowych. Wydaje się, że wszystko jest na dobrej drodze. Wprawdzie Nissan jest mocno zadłużony, ale ma atrakcyjną ofertę modeli.

Szef DaimlerChryslera Schrempp - zwolennik fuzji - chce wysłuchać opinii wszystkich członków zarządu. Zaczyna od tych, którzy mają widok na jezioro, czyli od ludzi Chryslera. Ci, z różnych względów, wypowiadają się przeciwko połączeniu. Zwolenników fuzji z Daimlera prezes dopuszcza do głosu dopiero wtedy, gdy przeciwnicy nadali ton dyskusji. On sam w ogóle nie wypowiada swej opinii.

Ciąg dalszy znamy. Fuzję odwołano, a trzy tygodnie później Nissan zawarł porozumienie z Renault. DaimlerChrysler musiał na rynkach azjatyckich zadowolić się Mitsubishi - firmą, która okazała się workiem bez dna. Natomiast połączone Renault i Nissan odniosły sukces. Schrempp się poddał i to bez próby sił.

- Gdyby na początku posiedzenia otwarcie wypowiedział się za fuzją, sprawa przybrałaby zupełnie inny obrót - uważa jeden z uczestników spotkania. - Ale bał się konfliktu z ludźmi Chryslera.

Swego czasu Schrempp odważnie parł do fuzji z Chryslerem. Kiedy jednak stawką była realizacja jego wizji światowego koncernu samochodowego, zabrakło mu niezbędnej energii. Nie wystarczyło mu wytrwałości i konsekwencji. Za jego czasów dominowała mieszanka bierności i reakcji niewspółmiernych do sytuacji.

- Najpierw zostawiano sprawy swojemu losowi, a gdy wyniki były fatalne, do gry rzucano siły interwencyjne - mówi jeden z pracowników Daimlera.

Przez długi czas menedżerowie marzyli o efekcie synergii w globalnym koncernie. Szkopuł w tym, że efekt ten nigdy nie wystąpił w godnym uwagi zakresie. Wprawdzie działało 17 rad ds. fuzji, były setki wspólnych grup roboczych i ponad 1,2 tys. poszczególnych projektów, ale realia wyglądały inaczej.

Ludzie Mercedesa bali się o renomę marki i często sprzeciwiali się, by montować części w modelach Chryslera lub opracowywać je razem z amerykańskim partnerem. Także Chrysler robił trudności. Komponenty Mercedesa były dla Amerykanów często zbyt drogie. Obawiali się, że może to mieć negatywny wpływ na konkurencyjność ich aut na masowym rynku amerykańskim.

- Organizacja była zbyt rozlazła, a Schrempp nie naciskał - skarży się jeden ze współpracowników. - Tymczasem tylko on jeden mógł nadać nowy wymiar kooperacji.

Co gorsza, oddał kierowanie najważniejszym gremium w zakresie współdziałania obu firm - tzw. Executive Automotive Committee - szefowi Mercedesa Jürgenowi Hubbertowi. A był to zdeklarowany przeciwnik zacieśniania więzi z Chryslerem.

Okazało się, że management, mimo że wydawał się tak świetny, był przeciążony nadmiarem obowiązków.

Już w maju 1995 r. Reuter przyznał, że niedobory kadrowe na najwyższym szczeblu kierowniczym są "z pewnością jednym z głównych problemów".

W globalnym imperium Daimlera ciągle trzeba było łatać dziury i uruchamiać miliardowe programy naprawcze, by wspomnieć tylko "Dolores" (Dasa), "Flite" (Freightliner), "Global Excellence" (sektor ciężarówek), "Core" (Mercedes) i obecnie "Project X" (Chrysler). Wszystko to według zasady, która przyświecała pierwszym latom kadencji Schremppa: "Tamujmy upływ krwi".

Światowy koncern Schremppa wymagał sanacji i zarządzania prawie tuzinem marek samochodów osobowych oraz ciężarowych w Europie, Ameryce i Azji oraz administrowania czterema firmami o bardzo odmiennych kulturach: Daimler, Chrysler, Mitsubishi, Hyundai.

Menedżerowie Daimlera prowadzili koczowniczy tryb życia, kursując firmowym golfstreamem jetem lub airbusem A 319 między centralą Chryslera i siedzibą holdingu w Stuttgarcie, a także jeżdżąc na spotkania z azjatyckimi partnerami do Tokio i Seulu.

Wszystkie zasoby kadrowe zostały zmobilizowane. Zdawało się, że u Daimlera każdy musi znać się na wszystkim.

Problem w tym, że wszystkie te starania na nic się nie zdały. Chrysler został sprzedany. Nie udało się uratować Mitsubishi, a Hyundai był zainteresowany głównie tym, by skorzystać z know-how Daimlera.

Przez te wszystkie lata struktury Daimlera okazały się mało podatne na naukę. Reuter poniósł porażkę, gdyż nie sposób było zarządzać centralnie kierowanym koncernem technologicznym, który działał w ponad 30 dziedzinach biznesowych. Niesterowność była też przyczyną porażki jego następcy.

To, że Daimler tak mało wynosi z doświadczeń, wynika z istoty koncernu. Jest to monolityczny kolos, który rzadko dopuszcza alternatywne poglądy. Zaleta tego - że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Wada - że zbyt późno się okazuje, iż kierunek jest niewłaściwy.

Szefowie koncernu bazują na tzw. towarzystwie wzajemnej adoracji. Potakiwacze są awansowani, osoby zgłaszające wątpliwości - karane.

Kiedy Rainer Schmückle - były szef finansowy firmy Freightliner - wskazywał na powstające niebezpieczeństwo strat u tego producenta ciężarówek, szef koncernu Schrempp wolał wierzyć temu, co mówił Jim Hebe, szef Freight- linera. Schmückle został przeniesiony do spółki Adtranz i dopiero pod naciskiem Eckharda Cordesa - szefa pionu pojazdów użytkowych - stanął na czele Freightlinera. Z kolei Jürgen Walker - oddelegowany do Chryslera członek rady nadzorczej - już w połowie 2000 r. ostrzegał, że amerykańska firma kwalifikuje się do programu naprawczego. Ale Jum Holden - ówczesny szef Chryslera - uspokajał, że wszystko w porządku. Walker nie zdecydował się na otwarty konflikt.

Zmiana kursu w odpowiednim momencie? To niemożliwe w atmosferze samozadowolenia, które panuje w Daimlerze.

"Temu zarządowi i żadnemu z jego członków ani na sekundę nie przyjdzie do głowy myśl, by na środku rzeki porzucić wiosła" - tak mówił Edzard Reuter na spotkaniu z kadrą kierowniczą w roku 1993.

"Kiedy przepływam rzekę, woda jest zimna i wokół pełno kry lodowej, a ja mam za sobą trzy czwarte drogi, to nie będę zawracał" - to słowa Jürgena Schremppa z roku 2004.

4. Niestaranni kontrolerzy

Po prawie 18 latach prowadzenia zebrań i udzielania głosu, w zaawansowanym wieku 71 lat Hilmar Kopper przeżył na posiedzeniu rady nadzorczej 27 lutego tego roku w Stuttgarcie inicjację. Po raz pierwszy w swej karierze szefa organu kontrolnego w DaimlerChryslerze wykorzystał drugi głos, który przysługuje mu z racji stanowiska.

Rada nadzorcza głosowała, czy mały samochód Chryslera ma być montowany przez chińskiego producenta - firmę Cherry. Pracobiorcy głosowali przeciw, przedstawiciele akcjonariuszy - za. Podwójny głos Koppera okazał się decydujący. Wniosek został przyjęty.

U Daimlera rzadko można zaobserwować taki pokaz z gatunku corporate governance. Za to, że kadra zarządzająca zmarnowała tyle miliardów, ponoszą winę także członkowie rady nadzorczej.

Odnosi się to już do czasów Edzarda Reutera. Ówczesny szef rady nadzorczej Alfred Herrhausen (Deutsche Bank) popierał koncepcję koncernu technologicznego i nawet zachęcał Reutera do kupna większej liczby udziałów w firmie AEG, która potem jak gąbka chłonęła pieniądze koncernu.

Rada pozwalała się zwodzić optymistycznym prognozom zarządu, a nawet przedwcześnie przedłużyła kontrakt z Reuterem. Następca Herrhausena - Kopper obiecał mu stanowisko szefa rady i z trudem się z tego wyplątał.

W epoce Schremppa szefowie zarządu, rady nadzorczej i centralnej rady pracowniczej tworzyli wspólny front, a z harmonii uczynili nadrzędną wartość firmy. Opozycja w radzie nadzorczej stanowiła margines.

Chociaż Schrempp nie mógł się pochwalić sukcesami, pozostawał długo na stanowisku prezesa, gdyż był w dobrej komitywie z Hilmarem Kopperem. Schrempp i Kopper tworzyli "symbiotyczny związek" - ocenia jeden z byłych członków zarządu. Obaj pochodzili z biednych rodzin i udało im się wejść na szczyt niemieckiej gospodarki. Taka wspólnota losów wiąże ludzi.

Na walnym zgromadzeniu 4 kwietnia br. były członek zarządu koncernu Manfred Bischoff (64) zastąpił Koppera. Nowy szef kierował przez siedem lat radą nadzorczą w EADS, gdzie był jednym z dwóch przewodniczących. Lotniczy koncern, w którym DaimlerChrysler ma jeszcze 15 proc. udziałów, przeszedł za czasów Bischoffa najgorszy kryzys w swej historii.

5. Zagrożenie dla trzonu biznesu

Gdy grupa menedżerów Daimlera po raz kolejny zebrała się na pokładzie należącego do firmy samolotu Airbus A 319, by lecieć do Detroit, panowało wśród nich przygnębienie. Sądzili już, że do przeszłości należą czasy, kiedy amerykańska filia wymagała reanimacji. Wierzyli, że Chrysler został naprawiony, ponieważ jego szef Zetsche wykonał tam przecież świetną robotę.

Tymczasem teraz znowu co dwa tygodnie udają się za ocean, aby pomagać w procesie naprawczym.

- To tylko obowiązek - mówi jeden z tych, którzy często latają do USA.

- Nikt nie odczuwa entuzjazmu, również amerykańscy koledzy.

Amerykańscy klienci unikają modeli Chryslera, które zużywają dużo paliwa. Firma jest chronicznie chora. Obecny kryzys to już trzecie załamanie finansowe. Chrysler zarabiał właściwie tylko na samym początku. Potem uruchomił się scenariusz, znany z innych akwizycji Daimlera. Nowe nabytki kosztują najpierw dużo pieniędzy, następie dużo czasu oraz nerwów, a w końcu i tak trzeba się ich pozbyć.

Za czasów Reutera i Schremppa Daimler przeznaczył na kupno firm ponad 50 mld euro, ale inwestycje mało wniosły. Od 1990 r. stary trzon koncernu, czyli produkcja samochodów marki Mercedes i pojazdów użytkowych, przyniósł 33,7 mld euro zysku. Natomiast cały dokupiony kram - z wyjątkiem usług finansowych - dał marne 1,3 mld euro.

Mercedes musiał ciągle delegować ważnych menedżerów do Tokio lub Detroit. Kiedy wyniki Chryslera pogorszyły się, za ocean zostali wysłani najlepsi: Dieter Zetsche i Wolfgang Bernhard. Przedtem pilnował tam porządku ekspert ds. finansowych Jürgen Walker. Czołowy menedżer Rolf Eckrodt pracował najpierw w firmie kolejowej Adtranz - pozostałości po AEG, potem w Mitsubishi, gdzie pomagał mu późniejszy szef Smarta Ulrich Walker.

A sześć tygodni przed decyzją o wyjściu z Mitsubishi doglądał tam spraw Andreas Renschler, który poniósł spektakularną porażkę przy produkcji smarta.

Koncern utrzymuje, że nigdy nie było przepływu gotówki z Mercedesa do Chryslera. A mimo to niekiedy można było odnieść wrażenie, jakby Mercedes wysyłał na wyścigi Formuły 1 swą Silberpfeile obarczoną dużym balastem. Tak bardzo firma straciła na tle konkurencji. Audi stało się ulubieńcem amatorów motoryzacji. BMW zdystansował rywala pod względem zysków i sprzedaje obecnie więcej aut niż Mercedes. Toyota prześcignęła Daimlera pod względem jakości.

Wieloletni szef Mercedesa Jürgen Hubbert pod koniec nie radził sobie z zadaniami. Ignorował ostrzeżenia o częstych awariach, utracił kontrolę nad projektantami, dawał się w znacznej mierze sterować przez Joachima Schmidta, członka zarządu ds. sprzedaży, i Eckharda Pankę, szefa sprzedaży DaimlerChryslera w Niemczech.

Kiedy Wolfgang Bernhard zastąpił Hubberta w 2004 r., szacowna marka z gwiazdką nadawała się do sanacji. Bernhard zapowiedział czasy wyrzeczeń, potu i krwi. Tak się też stało, ale autorowi tych słów nie było dane już tego oglądać, dlatego że szybko stracił stanowisko.

Dopiero następcy Hubberta, Cordes i Zetsche, opanowali sytuację w Mercedesie. Aczkolwiek za wysoką cenę: zwolniono prawie 10 tys. pracowników, z których część otrzymała sute odprawy.

6. W przyszłości bez Chryslera

Daimler przeżył dwie trudne dekady, zniósł 20 lat złego zarządzania. I przetrwał. Powstaje pytanie, czy koncern może utrzymać się na powierzchni, mając niewiele więcej niż markę Mercedesa? Czy może grozi mu los, którego w Stuttgarcie zawsze się obawiano, czyli wrogie przejęcie?

Wszystko - co wcale nie ułatwia sprawy - zależy od jednego człowieka. Jest nim Dieter Zetsche. To łysy pan o miłym spojrzeniu, w okrągłych okularach, z wąsami, które nasuwają skojarzenia z klownem. Wbrew swemu dobrotliwemu obliczu Zetsche kieruje koncernem i Mercedesem żelazną ręką, na zimno oraz konsekwentnie. Podczas gdy jego poprzednik Schrempp mógł korzystać w zarządzie z pomocy wielu pierwszorzędnych ekspertów od motoryzacji, Zetsche może polegać tylko na jednej osobie, a mianowicie na sobie samym.

Chrysler nie jest już częścią koncernu. Dzisiaj Daimler znalazł się więc znowu tam, gdzie był już w roku 1985. Będzie producentem aut, ciężarówek i autobusów - większym niż przed laty, mimo że nie tak bogatym.Producent marek z najwyższej półki może sobie całkiem dobrze radzić, o czym świadczy chociażby przykład BMW z ostatnich lat.

- Nikt nie udowodnił przeciwnej tezy - mówi prezes Zetsche.

Dzięki kooperacji można obniżać koszty, można też jeszcze zredukować ofertę modeli. Szef rozważa możliwość skonstruowania nowego auta klasy A, które odebrałoby klientów w wieku do 45 lat markom BMW i Audi.

Niemniej niebezpieczeństwo wrogiego przejęcia jest tak duże, jak nigdy wcześniej. Jeszcze przed majową transakcją z Cerberusem poprzednik prezesa Zetsche, Jürgen Schrempp, ujawnił w kręgu zaufanych, że koncern jest poważnie zagrożony. Jego zdaniem, po sprzedaniu Chryslera Daimler jest dla inwestorów finansowych łakomym kąskiem: "Suma części składowych nadal ma większą wartość niż koncern jako całość".

Najlepszą ochroną jest wysoki kurs akcji na giełdzie - mówi Zetsche. Giełdowa kapitalizacja DaimlerChrysler AG tuż przed sprzedażą Chryslera wynosiła 54 mld euro. Inwestorzy finansowi nigdy do tej pory nie porywali się na przejęcie takiego kolosa. Wcale jednak nie są tak daleko od tego celu.

Konkurencja prześciga DaimlerChryslera.

Toyota. Nie dokonuje zakupów, po prostu się rozwija, koncentrując się na swoich atutach - bardzo efektywnym projektowaniu i produkcji, najwyższej jakości. Od dawna zarabia więcej od konkurentów. Wkrótce może prześcignąć GM jako największy na świecie producent aut.

BMW. Po niepowodzeniu z Roverem firma włączyła pełny gaz i odnotowała serię rekordowych zysków. Największy atut BMW - rodzina Quandt jako wielki akcjonariusz chroni przed przejęciem.

Renault. Carlos Ghosn próbuje stworzyć kolejny światowy koncern motoryzacyjny. Renault stopniowo przejęło 44,3 proc. akcji Nissana i z sukcesem przeprowadziło tam program naprawczy. Dziś obaj partnerzy mają gorszy okres.

Volkswagen. Podobnie agresywna strategia akwizycji jak u Daimlera. Najpierw Seat, potem Skoda, Lamborghini i Bentley. Wiele problemów, zwłaszcza z Seatem i markami luksusowymi. Także VW zmniejszył udział w rynku. Poszybował natomiast kurs giełdowy dzięki zaangażowaniu w Porsche.