Upadek wielkiej kancelarii - historia warta poznania

Od kilku tygodni media w Stanach Zjednoczonych donosiły o kłopotach finansowych jednej z największych międzynarodowych kancelarii prawnych, należącej do tzw. "Big Law", czyli grona globalnych potentatów branży prawnej. Do niedawna mogła się ona poszczycić ponad stuletnią tradycją i zatrudnieniem sięgającym 1100 prawników obsługujących klientów w 26 biurach na świecie, w tym także w Warszawie. To wszystko blednie jednak w świetle faktu, jakim okazał się być poziom jej zadłużenia osiągającego kwotę 315 mln USD. Z tego też powodu kancelaria Dewey & LeBoeuf LLP złożyła w poniedziałkową noc w sądzie na Manhattanie wniosek o udzielenie jej ustawowej ochrony przed wierzycielami. Przyczynę największego jak dotąd upadku kancelarii prawnej w historii USA upatruje się w prowadzonej przez nią polityce hojnego wynagradzania głównych partnerów, przypieczętowanej ich masowym exodusem.

Mimo słabnących w ostatnich kilku latach zysków Dewey & LeBoeuf zadłużała się konsekwentnie, aby opłacać bajońskimi sumami szeregi swoich partnerów. Wszystkie te zabiegi czynione były w imię pozyskiwania i utrzymywania znakomitej kadry specjalistów. Niestety, gdy tylko okazało się, że firma tonie w długach, a szanse na wypłatę zakontraktowanych pensji maleją, znakomita większość partnerów podjęła decyzję o odejściu.

Mecenas Jarosław Grzesiak, partner zarządzający kancelarii Greenberg Trauring Grzesiak - do niedawna Dewey & LeBoeuf Grzesiak - tak opisał w wywiadzie dla Rzeczpospolitej kłopoty upadłego magnata branży prawnej: "Kiedy kancelarie łączyły się w 2007 r., była ambicja, by stać się jedną z trzech - czterech największych na świecie. Wkrótce zaczął się kryzys. Żeby się przed nim ratować, zaczęto ściągać prawnicze gwiazdy z innych kancelarii, zapewniając im w zamian za przejście stałe wynagrodzenia, niezależne od generowanego zysku. Dlatego gdy w tym roku okazało się, że wychodzimy na prostą, do starych partnerów dotarło, że ci nowi, ich kosztem, przez ostatnie dwa, trzy lata pobierali gwarantowane płatności. Doprowadziło to do niezadowolenia i fali odejść."

Wydarzenia związane z Dewey & LeBoeuf nie pozostają bez wpływu na świat prawniczy. Jak donosił na swoich stronach The New York Times, wywołały one w USA debatę na temat ogólnej kondycji globalnych kancelarii. Jeśli przyjąć, iż to co się dzieje z Dewey & LeBoeuf jest wynikiem zbiegu niesprzyjających czynników oraz chybionej strategii, to nie ma się czym martwić. Jeśli jednak jest to symptom konkretnych problemów branży międzynarodowych kancelarii, to upadek Dewey & LeBoeuf może stanowić przestrogę dla innych, podobnych mu podmiotów. Zawirowania na światowych rynkach finansowych, zapoczątkowane kryzysem sub-prime w USA, upadki banków i wielkich koncernów spowodował zmniejszony popyt na usługi prawne po latach gospodarczej prosperity, obfitującej w zyskowne oferty publiczne oraz fuzje i przejęcia. Trend ten wymusił na wielu kancelariach konieczność obniżenia stawek, ustalenie górnych limitów naliczanego wynagrodzenia, oraz dostosowanie swoich struktur do bieżącej realizacji zleceń. Osłabienie przychodów branży doprowadziło w efekcie do redukcji etatów lub wysłania prawników na długie bezpłatne urlopy. Można chyba zaryzykować twierdzenie, iż globalny rynek usług prawnych nie powrócił jeszcze do swojej poprzedniej formy.

Przypadek Dewey & LeBoeuf nie jest jednak ani pierwszym, ani jedynym w historii amerykańskiego rynku usług prawnych. Najbardziej spektakularne upadki dużych kancelarii miały miejsce już wiele lat temu, a pierwszy z nich dotknął założoną w 1968 r. Finley Kumble. Kancelaria ta tuż przed jej rozwiązaniem w 1987 r. była czwartą największą w USA i pierwszą, która odeszła od tradycyjnego kolegialnego modelu zarządzania na rzecz modelu biznesowego polegającego na przyjmowaniu nowych, sowicie opłacanych partnerów w celu podniesienia zysków firmy. Będąc prekursorem takiego podejścia Finley Kumble wyznaczył nowy trend wśród kancelarii tworzących elitarną grupę "Big Law". Kolejne upadki przyniosła bessa lat 2007-2009 dosięgnęła kancelarię Thelen, założoną. w 1924 r., oraz Heller Ehrman, założoną w 1890 r. Obie kancelarie zostały rozwiązane w 2008 r. Z kolei przed rokiem rozwiązana została, założona w 1956 r., znana waszyngtońska Howrey.

Dewey & LeBoeuf powstała w 2007 r. w wyniku połączenia dwóch dużych kancelarii międzynarodowych: Dewey Ballantine oraz LeBoeuf, Lamb, Greene & MacRae. Początki pierwszej z nich datuje się na rok 1909 r., a drugiej na rok 1929. Powieliły one model strategii rozwoju przyjęty przez wielu liczących się graczy. Wszechstronne poszerzaniu skali biznesu głównie poprzez alianse z innymi kancelariami oraz aktywne "pozyskiwanie" najlepszych prawników od konkurentów. Można by się zastanawiać, czy przyjęcie tego typu ścieżki rozwoju nie uszkadza istotnego elementu funkcjonowania kancelarii, czyli partnerstwa i równości w relacjach wewnętrznych.

Odejście, zarówno w branży usług prawnych, ale także i w innych branżach, gdzie działalność oparta jest na więzi łączącej wspólników, od tradycyjnego modelu partnerstwa, afirmującego lojalność, równość i kolegialność podejmowania decyzji, upodabnia działalność kancelarii do prowadzenia przedsiębiorstwa zorientowanego na maksymalizację zysków i redukcję kosztów. Model taki, w dłuższym horyzoncie czasowym, może się jednak okazać nieefektywny. Prowadzi on bowiem do zaniku wspólnych wartości i uniemożliwia budowę spójnej kultury organizacyjnej. Co za tym idzie, w momentach słabnącej koniunktury i kłopotów finansowych, brak poczucia trwałych więzi i tożsamości z organizacją ujawnia się w formie poszukiwania nowego pracodawcy i nieoczekiwanych odejściach. A przecież kapitał ludzki i co za tym idzie cenny kapitał intelektualny oraz know-how to bazowa wartość takiego biznesu.

Odmiennym modelem, stosowanym równie powszechnie przez wielkie, jak i mniejsze kancelarie, jest model rozwoju organicznego. Jego podstawowym założeniem jest podniesienie potencjału organizacji poprzez wzrost wartość rynkowej świadczonych usług. Kancelarie idące tą ścieżką nie dążą do fuzji ani przejmowania prawników konkurencji. Innymi słowy, nie zwiększają skali biznesu poprzez jego ekstensywny rozwój. Wyszukują one, rozwijają i zarządzają talentami z wewnątrz swojej organizacji. Oferowane przez nie usługi skupiają się najczęściej na specjalizacji w wybranych dziedzinach prawa, w których pozostają wybitnymi ekspertami. Gro klientów takich kancelarii stanowią zatem podmioty o określonym profilu działalności poszukujące doradztwa, za które gotowe są zapłacić najwyższe stawki. Również w Polsce wiele kancelarii idzie tą drogą.

Analizując modus operandi Dewey & LeBoeuf w zakresie gwarancji wynagrodzeń partnerów można stwierdzić, że również ta strategia nie sprawdziła się w praktyce. Oderwanie wysokości wypłacanego wynagrodzenia od aktualnej kondycji firmy, stwarza ekspozycje na ryzyko ponoszenia wysokich kosztów działalności niezależnie od rynkowej koniunktury. Dlatego też, wiele globalnych kancelarii, nauczonych doświadczeniem bessy 2007-2009, wiąże wysokość wynagrodzenia partnerów z generowanymi aktualnie zyskami. Oznacza to, iż płace nie są w żaden sposób gwarantowane, a skala ich rozpiętości jest bardzo szeroka i zmienia się w zależności od wyniku rachunku końcowego.

Model ten jest na pewno efektywny pod względem optymalizacji kosztów prowadzonej działalności. Motywuje on także partnerów do aktywnego działania w celu pozyskania nowych klientów lub poszerzenia palety usług. Z drugiej zaś strony wiąże klienta nie z kancelarią, ale z doradzającym mu partnerem, który to w razie odejścia pociągnie za sobą swojego klienta. Niestety, sprzyja on też niejako wewnętrznej konkurencji, jeśli idzie o osiągniecie zaplanowanych zysków. W konsekwencji może doprowadzić do niezdrowej, z punktu widzenia organizacji, rywalizacji i nadszarpnięcia wizerunku w oczach klientów.

Bardzo rzadko, ale jednak, kancelarie "Big Law" decydują się na mało rozpowszechniony tzw. "lock-step" model. Opiera się on na awansowaniu partnerów przyjmowanych do kancelarii w określonej sekwencji czasu, np. po zamknięciu każdego roku obrotowego. W wyniku kolejnych promocji ich wynagrodzenie rośnie proporcjonalnie do pozycji zajmowanej w hierarchii. Trwa to, aż do osiągnięcia równości z najwyższymi rangą partnerami, np. partnerami zarządzającymi. Od tego momentu, partnerzy ci partycypują na równi w zyskach.

Za przykład kancelarii stosujących taki model posłużyć mogą Davis, Polk & Wardwell and Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. Główną zaletą takiego modelu wynagrodzeń jest ich dywersyfikacja w zależności od stażu i osiągnięć danego partnera, a także wzmocnienie kultury organizacyjnej, w której klienci postrzegani są jako klienci kancelarii, a nie poszczególnych partnerów. Ten ostatni czynnik znacząco zmniejsza ryzyko utraty kluczowych klientów w przypadku odejścia prowadzącego ich partnera, pragnącego rozpocząć własną praktykę. Wadami modelu "lock-step" jest brak konkretnych rozwiązań w kwestii partnerów, których działalność nie przynosi dochodu, albo z drugiej strony, dochód przez nich generowany przewyższa pułap osiągany np. przez starszych rangą partnerów. Ponadto, wysoce zdolni i pracowici, lecz młodzi partnerzy muszą niezależnie od swoich dokonań "odczekać" na awans.

Niezależnie od upadku Dewey & LeBoeuf i być może kolejnych globalnych kancelarii, można przewidywać, iż branża "Big Law" będzie się konsolidować, a prawnicy upadających podmiotów znajdą zatrudnienie u swoich konkurentów. Optymistyczne jest także pojawienie się trendu zakładania niedużych, wręcz kameralnych "butików" przez partnerów opuszczających szeregi międzynarodowych graczy. Rozwijane przez nich kancelarie prowadzą zazwyczaj praktykę na kilku wybranych obszarach prawa, a ich klienci cenią sobie bezpośrednie relacje ze swoim doradcą. Działalność takich butików stanowi potwierdzenie, iż wartość i aktualność tradycyjnej idei partnerstwa jest ciągle żywa i nie krępuje ona swobodnego rozwoju. Można wręcz rzec, iż takie mniejsze podmioty są bardziej elastyczne, jeśli idzie o dostosowanie się do warunków rynkowych, a ich największą zaletą będzie dla wielu klientów wysokość stawek za oferowane usługi.

Michał Lasota, Noble Securities S.A.