Klient w kanałach

Dotychczas jednak trudno znaleźć bank, który zastosowałby konsekwentną strategię łączenia kanałów dystrybucji z dobranymi do nich produktami. Na razie polskie banki testują kolejne formy, szukając najskuteczniejszych.

Bez kalki

Zagraniczni akcjonariusze polskich banków nie zawsze chcą bezpośrednio przenosić na nasz rynek metody już wypróbowane w innych krajach. Ewald Kist, prezes zarządu ING Group, mówił podczas niedawnej prezentacji półrocznych wyników grupy, że strategia dystrybucji nazywana w ING ?click, call, face? może być stosowana wyłącznie w krajach z dobrze rozwiniętym dostępem do Internetu. W Kanadzie taka strategia dobrze się sprawdza i tam ING Direct jest zyskowny, ale w Polsce można liczyć w najbliższym czasie tylko na pewne jej elementy.

--------------------------------------------------------------------------------

Połowa biznesu w strategii ING Direct jest oparta na Internecie. Kontakt z człowiekiem jest klientowi potrzebny dopiero wtedy, gdy poszukuje on bardziej skomplikowanego produktu ? mówił Ewald Kist. Za kraje dojrzałe, według grupy ING, uznano Kanadę, Stany Zjednoczone, Australię, Francję, Hiszpanię i Włochy ? tam ING Direct zebrał już 1,3 mln klientów i równowartość 13 mld euro.

Jednak według Ewalda Kista Europa jest wierna tradycyjnej bankowości. A to oznacza, że nadal bardzo wiele osób woli bezpośredni kontakt z bankiem, nawet w krajach, gdzie dostęp do Internetu jest powszechny, łatwy i tani. Tak jest na przykład w Wielkiej Brytanii, gdzie ankieta przeprowadzona na zlecenie firmy Fiserv wykazała, że ponad 80 proc. ankietowanych uważa, że najważniejszym miejscem korzystania z usług bankowych jest właśnie oddział banku.

Kłopoty prognoz

W 1995 roku firma Deloitte Touche Tohmatsu International opublikowała prognozę dla bankowości detalicznej. Jej autorzy uznali, że zwycięski bank detaliczny przyszłości to taki, który obierze specjalizację, określi, jakie produkty i usługi jest w stanie oferować z sukcesem. W znacznej mierze będzie się też posługiwał outsourcingiem. Sześć lat temu przewidywano też, że zanikać będą duże oddziały banków, natomiast przetrwają te, które będą działać jak przedstawicielstwa handlowe, przyjazne dla klienta, stosujące normy jakościowe.

Analitycy DTTI mieli też nieco odmienny pogląd odnośnie coraz popularniejszego (także i w Polsce) cross-sellingu. Zakładali oni, że zwycięski bank przyszłości dokona segmentacji bazy klientów i zaoferuje pozabankowe produkty finansowe tylko tym osobom, które uzna za potencjalnie przynoszące zyski. Dzisiaj widać, że supermarkety finansowe wkroczyły do nas na dobre, a klient przychodzący do instytucji finansowej oczekuje, by w jednym miejscu nie tylko założono mu konto, ale także doradzono w sprawach oszczędności, ubezpieczenia czy kredytu.

W 1995 roku można było jedynie napisać, że z ?informatycznej autostrady? z pewnością wyłonią się nowe kanały dystrybucji. Trudno jednak analitykom było prognozować ekspansję Internetu i bazującej na nim bankowości. Być może zresztą właśnie rozwój Internetu sprawił, że banki nie musiały dokonywać wyboru ścisłej specjalizacji. Mają bowiem możliwość dokładnego profilowania usług przeznaczonych do określonych grup klientów. Dobrym tego przykładem jest choćby rozwój Credit Suisse Private Banking. Zamożni klienci mogą tam nie tylko korzystać z doradców, ale także z MyCSPB, czyli usługi internetowej. Zakres potrzeb ? a więc profil klienta ? jest przez niego samodzielnie określony i to nie tylko w dziedzinie finansowej.

Internetowa rewolucja w bankowości sprawiła, że mniej ważne wydaje się określenie specjalizacji banku. Raczej chodzi o to, by przez najbardziej pasujący kanał dystrybucji klient mógł zetknąć się z takimi produktami, które najlepiej odpowiadają jego potrzebom. Przywołany już przykład ING Direct świadczy o tym, że istnieje zależność: produkt standardowy, o niewielkim ryzyku, jest dostępny bez pośrednika. Produkt wywołujący najwięcej pytań wymaga bezpośredniego kontaktu z klientem.

Polskie banki na razie mnożą kanały dystrybucji. Wydaje się jednak, że wciąż jeszcze zapóźnienie telekomunikacyjne uniemożliwia ścisłe określenie zasad dostępności produktów. I tak na przykład call centers często pełnią rolę uzupełniającą, awaryjną do zawodnej łączności internetowej. Trudno natomiast powiedzieć, by wyznaczono im konkretny zakres sprzedaży. Podział zadań dopiero się tworzy.