Śmietanka bankowa

W ostatnich 20 latach bankowość w Polsce, podobnie jak na świecie, odczuła wzmożoną presję konkurencyjności. Potencjał i oferta globalnego rynku: zróżnicowanie działań, segmentacja i innowacje, wymuszają na bankach nieustanne działania zmierzające do doskonalenia swej pozycji konkurencyjnej. Na ten proces nałożyły się jeszcze - a może lepiej powiedzieć: pogłębiły go - kolejne, dwa zjawiska: zaawansowana deregulacja oraz zmiana w przyjmowanych przez banki strategiach ekspansji. Wszystko to zaowocowało niespotykaną dotychczas skalą i formą konkurencyjności usług bankowych. Obecnie za najistotniejsze czynniki sukcesu organizacji uważa się wielkość banku, efektywność działania, a także szeroko rozumiane zdolności dostosowania się do dynamicznie zmieniających się cech otoczenia. Wobec tak zdefiniowanych źródeł konkurencyjności bezdyskusyjna staje się teza, iż pozycja banków jest bezpośrednio i pośrednio zależna od zatrudnionego w tych instytucjach potencjału ludzkiego.

Jaką kadrą dysponują obecnie polskie banki i czy potencjał zatrudnionych pracowników daje nadzieje na dobrą pozycję polskiej bankowości we wzmagającej się konkurencji i walce o klienta?

Who is who?

W sektorze bankowym (w 647 bankach i instytucjach kredytowych zarejestrowanych w Polsce) zatrudnionych było w 2007 r., w przeliczeniu na pełne etaty, 167,2 tys. osób (o 9,2 tys., tj. o 8 proc., więcej niż rok wcześniej). Spośród tej grupy 56,2 tys. osób pracowało w centralach banków (wzrost o 8 proc. względem roku 2006). Znaczący przyrost zatrudnienia do 133,7 tys. osób (o 6,5 tys. osób, tj. 5,1 proc. więcej niż przed rokiem) zaobserwowano w bankach posiadających status spółki akcyjnej, co wiąże się z zwiększeniem liczby pracowników banków z udziałem kapitału zagranicznego o 38,3 proc. Natomiast, relatywnie spadło zatrudnienie w większych bankach. Z kolei w bankach spółdzielczych zatrudnienie wzrosło o 4,1 proc., w tym centralach tych banków o 1,8 proc. Wzrost zatrudnienia uzasadniony był zwiększeniem liczby klientów i operacji. Według stanu na koniec 2007 r., banki prowadziły 8,8 mln rachunków, z tego w bankach komercyjnych czynnych było 42,3 mln (40 mln w 2006 r.) rachunków, a w bankach spółdzielczych 6,6 mln (7mln rok wcześniej). Według najnowszych danych zebranych przez Bankier.pl na koniec I kwartału 2009 r. banki prowadziły samych ROR-ów już ponad 20 mln. W ciągu roku liczba ROR-ów w ankietowanych bankach zwiększyła się o ponad 1 mln. Najwięcej kont osobistych prowadzi PKO Bank Polski, który z internetowymi kontami Inteligo ma 6,34 mln rachunków. Drugie miejsce zajmuje Bank Pekao SA z liczbą 2,96 mln kont. Obaj giganci prowadzą łącznie blisko połowę rachunków osobistych z ogólnej liczby ROR-ów.

Zdecydowana większość bankowców to kobiety. Stanowią one 3/4 stanu kadry. Jednakże z biegiem lat ta dysproporcja wykazuje tendencję malejącą. Na stanowiskach kierowniczych, które zajmuje 14 proc. pracowników, przewaga kobiet nie jest już tak znacząca. Średnia rozpiętość kierowania wynosi 7, co zdaniem wielu teoretyków zarządzania jest optymalną wielkością.

Personel banków to zespoły stosunkowo młodych osób, bowiem średnia wieku zatrudnionych w sektorze bankowym wynosi 37 lat, a średnia wieku osób zarządzających jest nieco wyższa i wynosi 40 lat. Zatem w naszych bankach zatrudniamy kadrę w wieku najwyższej aktywności zawodowej: chętną do nowych wyzwań, odpowiedzialną, angażującą się w projekty, dokładną i ponadto posiadającą wykształcone oraz nabyte w okresie kariery zawodowej umiejętności organizacyjne i komunikacyjne.

Najliczniejszą grupę, bo około 81 proc. wszystkich zatrudnionych w tym sektorze, stanowią osoby pracujące w bankach powyżej 3 lat. Mniejszym niż roczny staż w bankowości legitymuje się jedynie 9 proc. pracowników. Natomiast kolejne 10 proc. kadry banków to osoby ze stażem pomiędzy 1 rokiem a 3 latami pracy. Zaakcentowania wymaga fakt dużej stabilności zatrudnienia bankowców, bowiem średni staż pracy w macierzystym banku wynosi 8 lat, zaś kadry kierowniczej ponad 9 lat. Fakt ciągłości zatrudnienia w bankowości to kolejny atut bankowców, jest potwierdzeniem występowania zjawiska wzajemnego przywiązania. Ludzie bowiem zostają w firmie wtedy, kiedy cieszy ich to, co robią, kiedy pracują w odpowiednim dla nich środowisku i kiedy czują się częścią zespołu odnoszącego sukcesy. Tak wysoka stałość zatrudnienia w bankach świadczy też o tym, iż personel w nich zatrudniony odczuwa na ogół satysfakcję z powierzanych mu zadań, że zadania wykonywane są zgodne z jego oczekiwaniami oraz zainteresowaniami zawodowymi. Oznacza też, że przynoszą bankowcom samorealizację. Identyfikacja pracownika z przedsiębiorstwem daje możliwość lepszej i skuteczniejszej realizacji celów organizacji.

J. Canals w swej książce "Strategie konkurencyjne w europejskiej bankowości " (PWN Warszawa, 1997) zwraca uwagę na fakt, iż sfera usług finansowych jest wielce zróżnicowana pod względem preferencji klientów. Obejmuje bowiem wiele różnych rynków i stosuje bardzo zróżnicowaną segmentację klientów. Bardzo ważne jest więc precyzyjne określenie relacji produkt - klient. Rozpoznanie oczekiwań danego segmentu odbiorców i w rezultacie sprawne wykreowanie dostosowanego do ich potrzeb produktu.

Bardzo ważne - wykształcenie

Sam zapał i chęci pracowników nie będą tu wystarczające - konieczne jest odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje. Wyniki badań personelu banków wskazują, iż ponad 58 proc. zatrudnionych w bankach legitymuje się wykształceniem wyższym, 39 proc. bankowców posiada wykształcenie średnie. Stosunkowo duży odsetek bankowców legitymuje się ukończeniem studiów podyplomowych i studiów MBA. Pracownicy instytucji sektora bankowego to obecnie największa grupa wśród klientów firm szkoleniowych. Świadczy to o dobrym przygotowaniu merytorycznym bankowców do powierzanych im zadań. Odpowiednie wykształcenie kadry menedżerskiej banków, wsparte szkoleniami kierunkowymi to bardzo ważny czynnik dla rozwoju i realizacji przez banki ich planów strategicznych.

Na tej podstawie można zatem uznać, iż w polskich bankach mamy zatrudnioną dobrze wykształconą, odpowiednio przygotowaną, pełną zapału i chęci do pracy kadrę. Spełnia ona większość stawianych przed nią kryteriów, potrafi zrozumieć zmieniające się otoczenie firmy, możliwości rozwoju produktu, oczekiwania klientów oraz rozpoznać mocne i słabe strony konkurencji.

Kolejną istotną cechą zasobów ludzkich bankowości, na którą warto zwrócić uwagę, są wprowadzane zmiany w standardach pracy i metodach zarządzania ludźmi w bankach - reengineering procesów biznesowych i kadrowych. W ich wyniku bankowcy nabyli umiejętności bardzo szybkiej i ustawicznej nauki oraz przyjmowania nowych strategicznych nakazów szybciej i w sposób bardziej naturalny niż w innych branżach. Coraz więcej inicjatyw wielofunkcyjnych opartych jest na projektach i pracy zespołowej. Należy również podkreślić umiejętność i chęci bankowców do wspólnego uczenia się i wzajemnego dzielenia wiedzą - ich uczestnictwo w transferze wiedzy. Powoli ulega zmianie też organizacja pracy w bankach - tam, gdzie jest to możliwe, wprowadza się elastyczne formy zatrudnienia, tak, by w maksymalnym stopniu został wykorzystany potencjał pracowników i posiadane know-how.

Dodatkowym wsparciem dla działalności banków jest zainteresowanie prowadzoną działalnością i współpraca ze środowiskami naukowymi. Współczesna bankowość bowiem jest obszarem dynamicznych i głębokich przemian, co wzbudza uzasadnione zainteresowanie zarówno teoretyków, jak i praktyków bankowości i finansów. Rosnące znaczenie i popularność działalności bankowej oraz finansowej wynikają z kluczowej roli bankowości w nowoczesnej gospodarce i społeczeństwie. Dorobek polskiego środowiska naukowego w zakresie bankowości jest niepodważalny. Już od lat prace naukowe dotyczące identyfikacji, klasyfikacji oraz wyjaśniania zjawisk i procesów związanych z bankowością przyczyniają się do sprawnego funkcjonowania sektora bankowego w Polsce. Polscy bankowcy potrafią docenić i wykorzystać w ich praktycznej działalności wiedzę środowisk naukowych.

Sektor doskonałym "zapleczem"

Podsumowując ten przegląd kadr bankowości, można bez wahania stwierdzić, iż sektor bankowy to wyjątkowa branża pod względem zatrudnienia - skupia cenny potencjał: ludzi prężnych, młodych, energicznych, ambitnych i dobrze wykształconych. Nasi pracownicy posiadają cenne doświadczenie zawodowe i identyfikują się z działaniami banków, wyposażeni są w odpowiednią wiedzę i know-how. Niemałym wyzwaniem dla zarządów, menedżerów banków staje się teraz prowadzenie takich działań zarządczych, by drzemiący w pracownikach potencjał został wydobyty i odpowiednio spożytkowany. Banki, posiadając tak bogaty kapitał ludzki, muszą z wielką starannością i odpowiedzialnością prowadzić politykę kadrową, bo dobór kadr to jedynie niewielka część sukcesu - jego pełnię można osiągnąć m.in. poprzez odpowiednie motywowanie, dobór zadań do kwalifikacji pracownika, szkolenia czy komunikację.

Joanna Michalska

Autorka jest ekspertem ds. zasobów ludzkich i szkoleń w jednym z największych komercyjnych banków w Polsce. W obliczu trwającego kryzysu i jego szybkich implikacji na liczebność i strukturę zatrudnienia w bankach (wciąż zmieniającą się), trudno o oparcie się o bardzo aktualne dane , dlatego też w niniejszym opracowaniu zostały zaprezentowane informacje publikowane przez GUS (publikacja "Monitoring Banków"), Związek Banków Polskich (publikacja: "Kadry polskiej bankowości 2006") NBP oraz Wynagrodzenia.pl.