Strategia PZU jest naszpikowana lukami
W odziedziczonej przez obecny zarząd PZU strategii towarzystwa brakuje planu marketingowego dla całej grupy, zasad sprzedaży bezpośredniej, a strategia informatyzacji wymaga uaktualnienia - wynika z analiz firmy konsultingowej KPMG. Uzupełnić trzeba też badania rynkowe i bazę klientów.
W PZU trwają prace nad modyfikacji strategii. Przebieg prac i podstawowe założenia zostały przedstawione już m.in. radzie nadzorczej i związkom zawodowym. Obecnie dyskutują nad nią w Łańsku dyrektorzy towarzystwa.
Staro-nowe plany
Punktem wyjścia do obejmujących niemal całe towarzystwo konsultacji nad przyszłością grupy PZU jest strategia przygotowana przez poprzedni zarząd spółki (kierował nim Zygmunt Kostkiewicz) wraz z firmą konsultingową McKinsey. Jej wdrażanie zostało jednak zablokowane, a założenia są weryfikowane przez innego doradcę - KPMG, którego Zdzisław Montkiewicz, obecny prezes PZU, wynajął zaraz po objęciu stanowiska w lutym tego roku. Zmodyfikowana strategia miała zostać opracowana do końca maja, ale prace przeciągnęły się i według deklaracji towarzystwa zakończą się w drugiej połowie lipca.
Udało nam się dotrzeć do dokumentów z początku czerwca, w których opisane są założenia istniejącej strategii, braki dostrzeżone w niej przez KPMG i elementy wymagające uzupełnienia.
Odważne wizje
Podstawowym założeniem opracowanej jeszcze przez McKinseya strategii jest uczynienie z grupy PZU jednolitej organizacji, nastawionej na zaspokajanie potrzeb klienta. Osiągnięciu tego celu służyć ma realizacja projektów strategicznych obejmujących niemal wszystkie dziedziny działalności spółek z grupy. Największe z nich i najbardziej znane to projekty informatyzacji, stworzenia scentralizowanego systemu likwidacji szkód, wypracowywania nowych kanałów dystrybucji czy wprowadzenia na rynek ubezpieczeń zdrowotnych. Centralizacji spółki miała służyć nowa struktura zarządzania grupą, docelowo mająca doprowadzić do powstania firmy holdingowej wykonującej funkcje korporacyjne. Powstać miała też wspólna platforma obsługi klienta i dystrybucji produktów przygotowywanych przez poszczególne spółki. Większość projektów jest obecnie wstrzymana, w tym największy dotyczący informatyzacji. Według "GW", zawieszono go do 31 lipca, co w praktyce oznacza nowy przetarg, gdyż dotychczasowe oferty wygasają z tą datą. Według naszych informacji, realizowany jest natomiast nadal projekt centrów likwidacji szkód, przy którym doradza KPMG.
Dziurawa strategia
KPMG dostrzegło wiele luk w strategii przygotowanej przez McKinseya. Według analiz, do których dotarliśmy, w odziedziczonych przez doradcę dokumentach brakowało wielu danych koniecznych do tworzenia strategii m. in.: badań segmentacji klientów czy rentowności produktów i kanałów dystrybucji. Inne, takie jak: analizy zyskowności klientów, ich satysfakcji i lojalności wobec firmy czy skłonności do zakupu produktów, były niekompletne. Według KPMG, w przygotowanych przez poprzedników inicjatywach strategicznych zabrakło wspólnej strategii marketingowej dla grupy, założeń i celów rozwoju produktów oraz planów dotyczących sprzedaży bezpośredniej.
Wiele uzupełnień
Obecne prace nad strategią koncentrują się więc na wymagających uzupełnienia elementach wskazanych przez KPMG. Najbardziej fundamentalne pytanie dotyczy struktury organizacyjnej grupy i procedur zarządzania. Wiąże się z tym nie rozstrzygnięta rozgrywka o stanowiska w radzie nadzorczej PZU Życie. Jej przewodniczącym został niedawno Zdzisław Montkiewicz, ale musiał ustąpić na skutek niezadowolenia ministra skarbu Wiesława Kaczmarka i zastrzeżeń prawnych. Kolejnym elementem wymagającym według KPMG uzupełnienia jest strategia informatyzacji. Doradca postuluje też opracowanie szerszych analiz rynkowych i klienckich. Zdaniem KPMG, konieczna jest też budowa strategii marketingowej na poziomie grupy oraz wypracowanie podejścia do sprzedaży bezpośredniej. Na koniec trzeba przygotować plan wdrożenia kompletnej strategii grupy PZU.
Wielu zainteresowanych
Ostateczny kształt strategii PZU będzie kompromisem między interesami wielu grup. Spojrzenie pracowników terenowych często różni się od opinii tych z centrali, którzy z kolei nie zawsze zgadzają się z opiniami firm konsultingowych.
- Cieszymy się z szerokich konsultacji strategii, które prowadzi zarząd. Obawiamy się jednak projektu centralizacji systemu likwidacji szkód, gdyż często będzie to niekorzystne dla klientów i utrudni załatwianie prostych przypadków. Niepokój wśród pracowników budzą też planowane zmiany w strukturze organizacyjnej - twierdzi Mirosław Jaranowski, przewodniczący Federacji Związków Zawodowych Pracowników Zakładów Ubezpieczeń.
Dodatkowo poszczególne spółki zależne grupy mają zupełnie różne interesy, czego przykładem są opisywane przez prasę różnice dzielące szefów PZU i PZU Życie. Sprawy nie ułatwia też wyciszony ostatnio konflikt między akcjonariuszami grupy, czyli Skarbem Państwa i Eureko.
