Dwie godziny - i po firmie

Wtorek, 15 stycznia. Pan Adam za pomocą karty Visa w jednym z warszawskich bankomatów wypłaca pieniądze. Nie ma pojęcia, że jego konto zostanie uszczuplone o kwotę kilkanaście razy większą niż pobrana. W podobnej sytuacji są miliony użytkowników Visy w Europie. O awarii Visa poinformowała dopiero wieczorem - ale tylko w formie zamieszczenia komunikatu na stronie internetowej. W związku z tym gros polskich banków ciągle nie zdawała sobie sprawy z gigantycznego problemu - nawet rano 16 stycznia. Na nogi postawiły je dopiero telefony oburzonych klientów. Tymczasem w takim przypadku liczą się minuty, błyskawicznie powinna ruszyć procedura komunikacji.

Nic takiego nie zaszło. W agencji Message House, reprezentującej interesy Małgorzaty O'Shaughnessy, dyrektor generalnej Visa Europe w Polsce, nie uzyskaliśmy odpowiedzi, dlaczego popełniono takie błędy w public relations. Z wcześniejszych informacji prasowych wynikało, że dyrektor O'Shaughnessy nie poczuwa się do winy ("Visa nie ma zamiaru pokrywać strat klientów, jakie spowodowała awaria. Z tym muszą się uporać same banki" - cytat za "Dziennikiem" z 18 stycznia). - Visa ewidentnie zlekceważyła problem albo z premedytacją przerzuciła odpowiedzialność na banki, które mają bezpośredni kontakt z klientami; być może uważając, w swojej arogancji, że całe odium spadnie właśnie na nie - komentuje rzecznik prasowy jednego z największych polskich banków.Dariusz Chomka z agencji Reputation Managers uogólnia tę sprawę.- Firmę ocenia się po sposobie oraz czasie reakcji, to jest ABC działania kryzysowego - stwierdza.

- Zwlekając z oświadczeniami i informacją, od razu staje ona na przegranej pozycji wobec zawiedzionych klientów i partnerów.Zgodnie z teorią PR, awarię systemu Visa można uznać za typową sytuację kryzysową. Powinno się wtedy zastosować najprostsze rozwiązanie, choć wydaje się ono najbardziej bolesne: powiedzieć całą prawdę. Szybko i od razu. - Brak tajemnic ucina życie jakimkolwiek spekulacjom medialnym - uważa Joanna Tauber, prezes agencji Tauber Promotion. - Wszystkie opóźnienia w informacji są boleśniejsze, a za ich prostowanie płaci się wyższą cenę.w większości spraw zarządy nie sięgają jednak po te najprostsze sposoby - dowodzi analiza przypadków sytuacji kryzysowych. Niektórym firmom udaje się co prawda wywinąć z narastającego lawinowo kryzysu, a po kilku miesiącach ich sprzedaż wraca do normy.

Tyle że często koszty są wysokie - przedsiębiorstwa muszą zamknąć "spaloną" markę, przez całe lata też nie mogą się wyplątać z procesów, które obciążają dotkliwie ich wynik finansowy. Czasami jednak także bankrutują. Przemysław Mitraszewski, partner zarządzający w firmie doradczej Lighthouse Consultants, za klasyczny przykład zwłoki i świadomego wyboru ograniczenia komunikacji z mediami podaje losy giganta, Pan American World Airways. Należący do niego samolot, lecący z Frankfurtu do Nowego Jorku, rozbił się 21 grudnia 1988 r. nad Lockerbie w Szkocji. Zginęło 259 pasażerów.

Chociaż istniało domniemanie aktu terrorystycznego (co zostało potwierdzone; dokonali go Libijczycy), zarząd PanAm nabrał wody w usta, by chronić swoją markę. - To był oczywisty błąd, gdyż media szukają informacji o każdym wypadku i chcą ustalić jak najwięcej szczegółów - mówi Mitraszewski. - Jeśli nie znajdą ich w firmie, przedstawią wersję wydarzeń uzyskaną z innych źródeł, co podważa zaufanie do przedsiębiorstwa.Prezes PanAm złamał także kolejne reguły zarządzania kryzysem. Nie pojawił się na miejscu katastrofy, nie wziął udziału w uroczystościach pogrzebowych ofiar, nie przyjął odpowiedzialności za tragedię. Wkrótce wyszła na jaw informacja, której firma wcześniej zaprzeczała: wszystkie linie lotnicze operujące tamtego feralnego dnia we Frankfurcie otrzymały ostrzeżenie o możliwym ataku terrorystycznym.

- Naruszono więc inną zasadę PR-u, aby unikać przekazywania fałszywych informacji - dodaje Mitraszewski.Za takie działania PanAm został najpierw napiętnowany przez media, później odwrócili się od niego pasażerowie. Dodatkowo Federalny Zarząd Lotnictwa USA nałożył na firmę karę za luki w systemie bezpieczeństwa. Nie była ona dotkliwa (630 tys. dol.), ale spowodowała 250 pozwów sądowych, które wytoczyły PanAm rodziny ofiar katastrofy.

Po kilkumiesięcznej walce o odzyskanie dobrego imienia ten największy przewoźnik lotniczy zbankrutował.Visa Europe i PanAm zwlekały. Jednak czasami nawet szybka reakcja nie wystarczy, żeby sytuacja kryzysowa nie wymknęła się spod kontroli, jeżeli zabraknie konsekwencji działania i opanowania nadmiaru emocji.Katastrofą dla Zakładów Mięsnych "Constar" w Starachowicach okazał się 14 kwietnia 2005 roku. Na antenie telewizji TVN i w "Rzeczpospolitej" ukazał się reportaż o tym, jak pracownicy firmy palą papierosy w łaźni, omijają śluzy służące dezynfekcji i sortują wędlinę wycofaną ze sklepów, kierując część do ponownego przerobu.

Następnego dnia z oświadczeniem wystąpił publicznie przewodniczący rady nadzorczej Zbigniew Szpak.- Gdy usłyszałem jego wyjaśnienia, pomyślałem, że to modelowy przykład świetnego działania PR-u - komentuje Przemysław Mitraszewski. - Constar zareagował natychmiast, przewodniczący przyznał się do błędu firmy, a zarazem poinformował o pierwszych decyzjach, czyli o zawieszeniu prezesa, gotowości poddania zakładu kontroli i o wycofaniu ze sklepów partii towaru.

Niemniej jednak po dobrym początku władze Constaru zrobiły zwrot o 180 stopni. Czwartego dnia (18 kwietnia) do mediów wysłano oświadczenie, z fragmentem łamiącym zasady komunikacji kryzysowej: "pragniemy zasygnalizować, iż sposób formułowania przez media jednoznacznych i jedynych, ich zdaniem, słusznych sądów, jeszcze przed ostatecznym wyjaśnieniem sprawy, wydaje się być nadużyciem zawodowym i posiada znamiona populistycznej retoryki". Każdy normalny człowiek, który oglądał reportaż w TVN-ie, miał wtedy prawo się oburzyć.

Już nie tylko na same fakty, lecz na wybraną metodę pójścia w zaparte. W rezultacie Constarowi nie pomogła później nawet kampania reklamowa ze sloganami: "Przypuszczalnie najlepiej kontrolowany zakład mięsny w Polsce" oraz "Dzięki Wam jesteśmy lepsi".- To był strzał w stopę, właśnie wtedy umarła marka Constar - twierdzi Przemysław Mitraszewski. Czy z tego powodu, że przewodniczący rady nadzorczej stracił cierpliwość, ponieważ nie dostał z rynku "dobrej" informacji zwrotnej? Czy emocje wzięły górę nad rozsądkiem na wyższym szczeblu, właściciela grupy Animex - Smithfield Foods? Nie wiemy, gdyż - jak oświadczył dyrektor ds. PR Andrzej Pawelczak - grupa już wtedy przyjęła politykę niekomentowania sprawy, a ponadto nadal nie zapadły prawomocne wyroki sądowe. W USA przeprowadzono przed laty badania ankietowe, z których wynikało, że 95 proc. respondentów zrażał nie sam kryzys, ale kłamstwa firmy z nim związane. "Na tym właśnie polega sedno problemu i rola public relations, że należy się z ludźmi komunikować, a nie ich ignorować, a już z pewnością nie mataczyć" - napisał Haig Matt ("Porażki marek. Najczęstsze wpadki rekinów biznesu").

Rzeczą ludzką jest błądzić, zaś przedsiębiorstw - popadać w tarapaty. Robert E. Mittelstaedt, dziekan Carvey School of Business na Uniwersytecie Stanowym w Arizonie, w książce "Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację" przytacza potoczną opinię. Zgodnie z nią błędy w biznesie są tak złożone, a ich wpływ na rozwój wypadków tak wielki, że ludzie mówią wtedy: człowiek by do tego nie dopuścił, nawet gdyby się bardzo starał.- Nic bardziej mylnego! Nieomal wszystkie porażki i wpadki są wynikiem popełnionych błędów ludzkich - przekonuje dziekan CSB. I ma podstawy, by tak twierdzić, gdyż zebrał dziesiątki przykładów potwierdzających tę tezę. Punktem wyjścia były jego doświadczenia w charakterze konsultanta w Komisji Nadzoru Nuklearnego, która wyjaśniała okoliczności katastrofy z 28 marca 1979 r.

w elektrowni atomowej Three Mile Island pod Harrisburgiem. To wówczas powstała jego koncepcja zarządzania wielokrotnymi błędami - M3 (z ang. Managing Multiple Mistakes). Według niej, błędy zwykle tworzą łańcuch, który - jeżeli się go nie rozerwie - grozi nieodwracalnymi zniszczeniami. Istnieje przy tym granica pomiędzy racjonalnym działaniem, gdy już wpadniemy po uszy, a irracjonalnym - aż do śmieszności. A ponieważ nadzwyczajna sytuacja może dopaść przedsiębiorstwo w dowolnym momencie, jego zarząd powinien być na to przygotowany. - Dlatego każda firma powinna mieć opracowane procedury zachowań w sytuacji kryzysowej - podkreśla Joanna Tauber. - Z moich doświadczeń wynika jednak, że przeważnie tak nie jest, ponieważ zarządy myślą kategoriami: to nas nie dotknie, spotka raczej kolegę.

Tego typu zastrzeżenia Dariusz Chomka kieruje do krajowych firm. - Przedsiębiorstwa, które mają wdrożone ISO, uważają często, że przewidziane w nim procedury są panaceum na "wszystko" - zauważa. - Tymczasem określają one tylko, jak powinno się postępować w rutynowych sprawach lub jak sobie radzić ze "zwykłymi" reklamacjami. Ostatecznie firmy stają się bezradne wobec eskalacji problemu.Inaczej jest w oddziałach koncernów zachodnich, mających dłuższe doświadczenia na wolnym rynku. - Ponieważ działamy globalnie, mamy kilka stopni komunikacji kryzysowej - wyjaśnia Ewa Lis, PR manager i rzecznik prasowy Hewlett-Packard Polska. - W zależności od rodzaju kryzysu i jego zasięgu, angażujemy zespół lokalny lub regionalny, a tylko w pewnych sytuacjach cała komunikacja jest realizowana na poziomie centralnym.- Dysponujemy procedurami działań w sytuacjach nadzwyczajnych - przyznaje Wojciech Tomczak, rzecznik prasowy i dyrektor ds. komunikacji w Unilever Poland. - Ale od konkretnej sytuacji zależy, czy i kiedy je uruchamiamy.

Mieć nie zawsze jednak znaczy użyć właściwie procedury... Polscy menedżerowie są często ograniczeni progami kompetencji i muszą konsultować działania kryzysowe z centralą. Pół biedy, gdy leży ona w Europie, gorzej - gdy w Ameryce albo Japonii. Traci się cenny czas.- Bez względu na to, czy w firmie są procedury postępowania w sytuacjach kryzysowych, czy ich nie ma, istotniejszy jest model decyzyjny - uważa Dariusz Chomka. - Musi być odważna osoba, która ruszy śmierdzące jajo, bo w kryzysie liczy się każda minuta.Przeważnie jest tak: z braku odpowiednich procedur kryzysowych, doświadczenia i odwagi, szefowie firm przyjmują postawę strusia chowającego głowę w piasek, lepiej nie widzieć i nie słyszeć, być może nie będzie problemu - kalkulują. Czasami uda się go ukryć i rozwiązać po cichu.

Zanim klienci zaczną protestować, a dziennikarze pukać do bram zakładu.- Nie można jednak na to za bardzo liczyć, ponieważ w dobie internetu i SMS-ów zawsze znajdzie się osoba, która podzieli się "wiadomością" z otoczeniem - komentuje Joanna Tauber. - A gdy informacja wycieknie, rozkręca się już zwykle w niepożądanym dla firmy, niekontrolowanym kierunku."Dziennik" 8 listopada 2006 r. poinformował, że w co najmniej jednej fiolce z Corhydronem, lekiem rozszerzającym oskrzela, znaleziono inny preparat - skolinę (chlorek suksametoniowy), która zwiotcza mięśnie. Stosowanie zmienionego leku jest zawsze niebezpieczne, ale w tym przypadku mogło zagrażać nawet życiu pacjentów. Wybuchła "afera Jelfy". Ponieważ informacja z tzw. szczotki artykułu została przesłana do agencji prasowej jeszcze wieczorem 7 listopada, już następnego dnia rano pod zakładem w Jeleniej Górze kłębił się tłum dziennikarzy. - Ten artykuł zmienił stabilną sytuację, w której decyzje podejmowane są w sposób racjonalny na podstawie procedur branżowych, w sytuację kryzysową z elementami irracjonalnymi - stwierdza prezes Marek Wójcikowski.Pomyłkę wykryli 10 października lekarze w szpitalu w Siedlcach.

Zgodnie z obowiązującymi zasadami, zawiadomili kontrolerów państwowych, natomiast Główny Inspektorat Farmaceutyczny 11 października podjął decyzję o wstrzymaniu obrotu Corhydronem 250 serii 010705. Procedura branżowa przewiduje w takim wypadku, że producent przesyła informację do swoich odbiorców, a sam wyjaśnia okoliczności wystąpienia nieprawidłowości. Tak też wszyscy zainteresowani postąpili; nie była to zresztą nadzwyczaj alarmowa sprawa, tylko jedna z kilkudziesięciu, z jakimi GIF ma do czynienia w ciągu roku. Jelfa więc wyjaśniała przyczyny problemu i rozważała, czy wycofać lek z rynku.

Sprawa była o tyle skomplikowana, że dotyczyła partii wyprodukowanej przed rokiem, kiedy działał inny zarząd. W ocenie prezesa Wójcikowskiego, kryzys wybuchł dopiero wówczas, kiedy pojawił się artykuł (dziennikarz przypadkowo dowiedział się o "rutynowej" sprawie od wysokiego rangą urzędnika resortu zdrowia). Na nic zdały się wyjaśnienia zarządu, przekazane mediom 8 listopada. Co więcej, był to okres gorący politycznie i to politycy skazali Jelfę. Do jeleniogórskiego szpitala 9 listopada przyjechał premier Jarosław Kaczyński z ministrem zdrowia Zbigniewem Religą, informując w świetle fleszy i obecności kamer, że wydał decyzję o zamknięciu nie linii produkcyjnej, ale całej fabryki. Prywatnej, wytwarzającej także maści i inne preparaty OTC, a której właścicielem jest inwestor notowany na giełdzie wileńskiej (Sanitas).- Postępowaliśmy zgodnie z procedurą, nie można wywoływać paniki bez ustalenia faktów - broni się Marek Wójcikowski. - Lecz zbyt późno oceniliśmy skalę ryzyka i o jeden dzień za długo uważaliśmy sprawę za "rutynową".Joanna Tauber ocenia, że zarząd farmaceutycznej firmy popełnił błąd w PR.

Mógł przecież w ciągu trzech tygodni analiz przesłać komunikat do mediów: sprawa jest pod kontrolą oraz wiedzą o niej służby publiczne. Nie zrobił tego, zatem kto inny wypełnił lukę. Podobną gehennę przeżył Jacek Bronisz, prezes Marwitu, producenta soków naturalnych. Matka dwójki dzieci ze Śremu zgłosiła w lutym 2007 r. inspekcji sanitarnej, że po wypiciu soków tej firmy jej pociechy zachorowały. - Oczywiste było to, że przyjmiemy postawę otwartą i udzielimy zainteresowanym wszelkich możliwych, ale sprawdzonych informacji - mówi prezes. - Jednak badania mikrobiologiczne muszą, zgodnie z procedurami, trwać nawet do dwóch tygodni, więc natychmiastowa informacja o stanie faktycznym nie była możliwa. Tym samym firma także popełniła PR-owski błąd.

Od początku udowadniała, wspierana przez prawników, że Marwit jest niewinny. Co z tego, że została oczyszczona z zarzutów. Dopiero jesienią sprzedaż wróciła do poziomu sprzed roku, a "zamieszanie marcowe", jak mówi Jacek Bronisz, odczuła cała kategoria niepasteryzowanych soków.Specyfika pracy specjalistów do spraw sytuacji kryzysowych polega przede wszystkim na tym, by do nich nie dopuścić. A tylko w ostateczności, żeby wyjść z nich obronną ręką. - Prewencja zajmuje 80 - 90 proc. czasu naszej pracy, choć bardziej efektowna jest oczywiście akcja gaszenia pożaru - przyznaje Dariusz Chomka. Według ekspertów PR-u, większość firm nie odczuwa jednak potrzeby stałej współpracy ze specjalistami albo po prostu oszczędza na takich wydatkach.- W wyniku takiej polityki prezes spółki przeważnie nie wie, co ma powiedzieć i jak się zachować w sytuacji kryzysowej - dodaje Joanna Tauber.Gdy więc dochodzi do kryzysu, najbardziej gorącą sprawą jest wybór przez klienta wariantu scenariusza działania oraz jego realizacja.

Do każdego z nich specjaliści przygotowują pakiety "spodziewanych pytań i odpowiedzi". Te tak zwane trudne pytania przeważnie są zadawane przez dziennikarzy, ale stawiają je także kontrahenci, klienci i kontrolerzy. Odpowiedzi muszą być naturalne, szybkie i prawdziwe, więc trzeba je przećwiczyć.- Kiedyś przez cały weekend zadawałem podchwytliwe pytania prezesowi, który miał wystąpić publicznie w poniedziałek - opowiada Przemysław Mitraszewski. - Trening czyni mistrza, ale w tym wypadku chodziło szczególnie o opanowanie i niepoddawanie się emocjom, również o odpowiednią mowę ciała. Ćwiczenia pomogły. Warto się szkolić, podkreślają eksperci z branży PR, jeszcze z jednego powodu. Można się wtedy przekonać, że postępując właściwie w sytuacji kryzysowej, firmom w większości przypadków udaje się zachować dobrą reputację.

Co więcej - czasami mogą nawet wzmocnić swoją markę. Na początku listopada 2007 r. świat obiegła informacja o zatruciu trójki australijskich dzieci, które wcześniej bawiły się magicznymi koralikami Bindees. Po ułożeniu na matrycach polewa się je wodą, a te sklejają się, tworząc ciekawe kształty. W kolejnych dniach podobne przypadki zatrucia zgłaszano w innych krajach. W Polsce zaczynały się wtedy żniwa w sprzedaży zabawek przed świętami, a jednym z największych importerów Bindees było Cobi, które sprowadziło blisko 100 tys. ich opakowań. Zgodnie z prawem, dystrybutor nie ma obowiązku wycofywania ze sprzedaży produktu, jeżeli w Polsce nie wykryto jego wad. Prezes Robert Podleś był więc wystawiony na wielką pokusę, aby nic w sprawie nie robić.

Jednak management Cobi niemal natychmiast dobrowolnie wycofał z rynku feralne zabawki, zanim znane były oficjalne wyniki badań. Za pośrednictwem TVN 24 przekazał też informację do sklepów, żeby także wycofały zabawki, gdyż hurtownia uzna zwroty.- Dzięki takim krokom Cobi zdołało wyjść z kryzysu obronną ręką, a w mediach pojawiły się pozytywne opinie na jego temat, co umocniło renomę firmy - ocenia Przemysław Mitraszewski.Do dziś jako klasyczny przykład pozytywnego działania PR i wzmocnienia firmy w kryzysie przytacza się działania koncernu Johnson & Johnson. Zarząd 30 września 1982 r. otrzymał sygnał od lekarza, że zmarł pacjent, który w jednym z amerykańskich supermarketów kupił produkowany przez tę firmę środek przeciwbólowy Tylenol.

Sekcja zwłok wykazała, że środek był skażony cyjankiem potasu. Prezes James Burke natychmiast wystąpił publicznie (choć nie robił tego od 30 lat) i oświadczył, że nakazał wycofanie z rynku 93 tys. opakowań Tylenolu. Śledztwo FBI zawieszono z powodu niewykrycia sprawcy, sprawa przycichła. W 1987 r. w Kalifornii znowu stwierdzono zatrucia pacjentów po zażyciu Tylenolu, tym razem domieszką strychniny. J&J po raz kolejny wycofał produkt z rynku, co kosztowało go 100 mln dolarów. Tym razem koncern wprowadził także potrójnie zabezpieczone opakowania oraz informację, aby leku nie używać, jeżeli ma zerwaną plombę. Jednocześnie firma rozpoczęła kosztowną kampanię PR i poddała się wizytacjom mediów. Efekt? 35-procentowy udział J&J w rynku środków przeciwbólowych w 1982 r. zwiększył się pod koniec lat 80. o kilka punktów procentowych.

Jelfa do poziomu sprzedaży sprzed kryzysu wróciła po pół roku. - Ale ten powrót nie wydarzył się sam - komentuje prezes Wójcikowski.Spółka musiała przeznaczyć spory budżet na udowadnianie kontrahentom, że jest wiarygodnym producentem, a jednocześnie poddać się kilkudziesięciu kontrolom w ciągu kwartału. Z analizy wielu przypadków rozwiązywania kryzysów przez wielkie firmy, przeprowadzonej przez Haiga Matta, wynikają dwa główne przesłania. Po pierwsze, wiele kryzysów można było zdusić w zarodku. Właśnie w początkowym okresie jego powstawania jest taki moment, w którym da się z tarapatów wyjść obronną ręką. Ktoś musi jednak - co jest drugim przesłaniem - wykazać się cywilną odwagą i przyznać do błędu. Tego właśnie przeważnie brakuje. Albo zdobyto się na to zbyt późno. Czasami tylko o dwie, trzy godziny.

Piotr Stefaniak

Trzy rady na kryzys

1. Zarządzaj zagrożeniami, Zanim przerodzą się w kryzys Identyfikuj ryzyka, wdrażaj i weryfikuj procedury "wczesnego ostrzegania" oraz procedury postępowania w kryzysie. Szczególnie ważne jest: kto, w jakiej kolejności i co ma robić, aby usuwać skutki kryzysu, oraz kto odpowiada za informowanie o nim.

2. W kryzysie przejmij inicjatywę - ocenią Cię na podstawie reakcji Działaj szybko i bez zwłoki. Pamiętaj, że brak informacji ze strony firmy może być wypełniony przez otoczenie nieprawdziwymi faktami lub nawet dezinformacją, jaką podsunie na przykład konkurencja. Panuj nad pracą zespołu usuwającego skutki kryzysu i nad przekazywaniem informacji o nim wewnątrz i na zewnątrz firmy. Ranga osoby zajmującej się rozwiązaniem kryzysu i udzielającej informacji mediom świadczy o znaczeniu danej sprawy w hierarchii problemów przedsiębiorstwa, ale jest też odzwierciedleniem wartości kultury organizacyjnej. Błędem jest brak zaangażowania zarządu na początku sytuacji kryzysowej i jego nadmierna aktywność - pod koniec (pozostawia wrażenie narastającej paniki). W niektórych kryzysach dobrze odbierane są działania symboliczne szefa firmy (pojawienie się na miejscu zdarzenia, rozmowa z rodzinami poszkodowanych lub z klientami itp.).

3. Zawsze mów prawdę Ukrywanie jej jeszcze bardziej pogłębi kryzys. Najlepiej sprawdza się reguła: "wszystkie złe wiadomości na początku", czyli zasada przekazania w miarę obszernych okoliczności i możliwych skutków kryzysu. Firma powinna także szybko zakomunikować, co zamierza zrobić, aby zniwelować skutki kryzysu, i jak nie dopuścić do podobnej sytuacji w przyszłości. Jeśli odsłonisz karty na początku, z braku nowych "sensacji" zainteresowanie sprawą mediów ginie w ciągu kilku dni.

źródło: Dariusz Chomka, Reputation Managers

Za błędy płaci się latami

26 500 spraw sądowych, w których występuje 47 275 powodów, wymienia skrupulatnie po stronie pasywów zarząd koncernu farmaceutycznego Merck & Co., informując inwestorów o wynikach osiągniętych w roku 2007. Nawet jeśli wiele z tych pozwów będzie oddalonych, to za pozostałe sądy wystawiają słone rachunki. Jak na przykład za udowodnienie związku między przyjmowaniem leku przeciwbólowego i przeciwzapalnego Vioxx a śmiercią 59-letniego Roberta Ernsta - co orzekła w sierpniu 2005 r. ława przysięgłych w jednym z teksańskich sądów, zasądzając na rzecz wdowy 253,4 mln dol. odszkodowania. W minionym roku koncern musiał odpisać od zysku łącznie 455 mln dol. z tytułu kolejnych odszkodowań, a jego przychody zmalały o 7 procent. Taka jest cena, jaką Merck & Co. płaci za zwłokę w podjęciu racjonalnej decyzji w obliczu kryzysu i za utratę zaufania swoich klientów. Merck zwlekał aż cztery lata, zanim wycofał z rynku Vioxx. To, że zwiększa on ryzyko chorób układu krążenia, a także śmierci, stwierdzono w niezależnych badaniach już w rok po rozpoczęciu jego sprzedaży (maj 1999).

Na bakier z etyką?Aż 72 proc. ankietowanych uważa, że naganne postępowanie w biznesie jest czymś powszechnie spotykanym - tak wynika z badania przeprowadzonego przez amerykańską agencję badawczą Roper. Zarazem tylko 2 proc. z nich podzieliło opinię, że szefowie dużych firm są "szczególnie godni zaufania".

Według Howarda Gardnera, profesora psychologii poznania i psychologii uczenia się w Harvard Graduate School of Education w Cambridge (USA), opinia publiczna w tej sprawie nie zmienia się, ale i nie poprawia na korzyść przywódców biznesowych. Jest to dla nich sygnał, że spoczywa na nich obecnie znacznie większy niż kiedyś obowiązek położenia silniejszego nacisku na etyczną stronę działalności biznesowej - twierdzi profesor.źródło: "Financial Times" (recenzja książki: "Five Minds for the Future").