Jak dobrze prowadzona polityka cenowa może pomóc zwiększyć zyski firmy

Nie wszyscy menedżerowie mają świadomość, że cena jest najsilniejszą dźwignią zysku. Brak zrozumienia jej znaczącego wpływu na rentowność powoduje odsunięcie wprowadzenia odpowiednich stawek cenowych na dalszy plan. Tymczasem optymalizacja polityki cenowej to jeden z najszybszych i najefektywniejszych sposobów zwiększenia zysków przedsiębiorstwa i to niezależnie od aktualnej koniunktury i trendów rynkowych. Badania pokazują, że zwrot z inwestycji zakładającej zarządzanie cenami i poprawę rentowności jest średnio trzy razy wyższy niż z jakiejkolwiek innej inicjatywy mającej na celu poprawę wyniku finansowego. Co więcej, ponad 90 procent spółek, które zrewidowały politykę cenową jest zadowolonych lub nawet bardzo zadowolonych z wyników swoich działań.

Częstym powodem braku elastyczności cenowej jest obawa przed spadającymi przychodami, a przecież wielkość sprzedaży lub udziały w rynku są nadal najpopularniejszym miernikiem sukcesu przedsiębiorstwa. Przeświadczenie menedżerów, że zmiany w polityce cenowej doprowadzą do spadku przychodów, powstrzymuje ich przed podjęciem jakichkolwiek działań. Nie wiedzą jednak z czym w rzeczywistości wiąże się poprawa efektywności cenowej.

Aby efektywnie zarządzać cenami trzeba precyzyjnie określić sytuacje, w których można żądać wyższej ceny, określić wielkość premii możliwej do uzyskania, a także wdrożyć wypracowane rozwiązanie. Praktyka dowodzi, że wielu firmom udało się osiągnąć istotny wzrost rentowności bez spadku sprzedaży, a w niektórych przypadkach nawet ją zwiększyć w wyniku poprawy przejrzystości i transparentności cen.

Ponadto usprawnienia cenowe są podporządkowane realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz celów rynkowych dla poszczególnych grup produktowych, kanałów dystrybucji i klientów. Gdy cele te zakładają utrzymanie lub zwiększenie udziałów w rynku, a polityka cenowa jest profesjonalnie zbudowana, wówczas spadek wolumenu nie nastąpi.

Przekonanie, że to rynek ustala ceny jest dowodem, że w firmie istnieje niewykorzystany potencjał do zwiększenia rentowności. W praktyce takie myślenie oznacza, że przedsiębiorca wyzbywa się wszelkiej odpowiedzialności za podejmowane decyzje cenowe oraz szuka wygodnego usprawiedliwienia niskiej rentowności i dalszych obniżek cen.

Tymczasem nawet w przypadku oferowania produktów praktycznie nieodróżniających się od konkurencji istnieje wiele innych czynników determinujących to czy klient wybierze tę czy inną ofertę. Wpływ na tę decyzję ma m.in. relacja z klientem, oferowanie unikalnych usług oraz czynniki związane z realizacją konkretnej transakcji lub zamówienia. Ponadto siły rynkowe nie oddziałują na jedną konkretną cenę, ale jedynie na przedział cenowy. Prawa rynku mają zastosowanie w skali makro, jednak utrata marży dotyczy poziomu mikro, czyli uderza w pojedynczego przedsiębiorcę. Innymi słowy, obszar boiska do gry może być zdefiniowany przez rynek, jednak tylko od nas zależy, w której części boiska będzie toczyć się gra.

Na wysoce konkurencyjnych rynkach przedsiębiorcy ustalając ceny kierują się działaniami konkurentów. Jednym słowem nie sprzedają ani dużo drożej ani dużo taniej niż rywalizujące z nimi firmy. Tymczasem nie jest to podejście optymalne, a często bywa realizowane bez spełnienia podstawowych przesłanek. Przy tym założeniu musimy bowiem wierzyć, że nasi konkurenci mądrze ustalają ceny, co niestety nie jest powszechne. Badania pokazują, że zaledwie kilka procent przedsiębiorstw profesjonalnie zarządza swoją polityką cenową. Poza tym musimy posiadać wiarygodne informacje o rzeczywistych cenach konkurentów. Tymczasem wiele firm bazuje na mało wiarygodnych pogłoskach pochodzących bezpośrednio od klientów lub przekazywanych przez przedstawicieli handlowych, którzy z reguły uważają, że oferowane przez nich ceny są zbyt wysokie. Poza wszystkim pozycjonowanie cenowe do konkurencji musi być trafnie określone - dla poszczególnych segmentów klientów i grup produktowych.

Aby je odpowiednio ustalić należy w ustrukturyzowany sposób zbadać wartość, jaką firma oferuje swoim klientom w porównaniu z konkurentami. Samodzielnie dokonywana ocena ekspercka jest łatwym i szybkim rozwiązaniem, jednak jest zazwyczaj obarczona sporym błędem.

Prawie co drugie przedsiębiorstwo deklaruje, że jest w stanie wojny cenowej. Aż 95 proc. z nich twierdzi, że wojnę tę rozpoczęła konkurencja. Może to wynikać z błędnej percepcji i faktu, że wszyscy gracze rynkowi chcą sprzedawać najtaniej na rynku. Konkurenci zazwyczaj podążają za swoimi ruchami cenowymi, co prowadzi do spirali obniżek i wojny cenowej. Po jakimś czasie już nikt nie pamięta, która firma pierwsza obniżyła ceny. Mechanizm ten działa również w odwrotnym kierunku:

np. podwyżka cen przeprowadzona przez istotnego gracza na rynku może wywołać wzrost cen w całej branży, bez zmiany układu sił i wielkości udziałów w danym segmencie.

Zarządzający sprzedażą mają często przeświadczenie, że ich odpowiednio zmotywowany zespół z wieloletnim doświadczeniem potrafi odpowiednio ustalać i wdrażać ceny. To prawda, że handlowcy są najbliżej klienta i dobrze znają rynek, jednak to nie oznacza, że są nieomylni. Nie zawsze bowiem rozumieją zależność między ceną, wolumenem i zyskiem. Zawierzają też często swojej intuicji zamiast skrupulatnie badać i analizować rynek.

Powszechnym błędem jest przecenianie wrażliwości klientów na cenę, a także rutynowe ustalanie cen na podobnym poziomie. Wiele firm zrozumiało, że wynagradzanie zespołu sprzedażowego za wygenerowany wolumen lub obrót jest nieefektywne. Wynagradzanie za wygenerowaną marżę nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów i nie zapewnia optymalnej polityki cenowej. Wielu sprzedawców nadal będzie wolało dokonać transakcji po bardzo niskiej cenie niż stanąć przed ryzykiem utraty zamówienia lub klienta.

Przekonanie, że zarządzanie cenami i rentownością sprowadza się do ustalania cen jest błędne. Odpowiednia konfiguracja oferty dla poszczególnych segmentów klientów oraz zbudowanie efektywnego modelu cenowego również tworzą wartość dodaną.

Wiele branż zostało zrewolucjonizowanych przez innowacyjne modele cenowe, takie jak np. model pre-paid wprowadzony przez operatorów komórkowych, oferowanie zestawów w gastronomii, dodatkowe opcje finansowania dóbr trwałego użytku, leasing / wynajem maszyn, zwiększanie liczby dostępnych opcji produktu w różnych cenach (np. bilety w różnych sektorach stadionu), nieograniczony dostęp za stałą opłatą (np. wejścia do obiektów sportowych, nielimitowane rozmowy przez telefon), ceny względne (np. bilety na Olimpiadę w Londynie - im więcej zapłacisz tym będziesz mieć lepsze miejsce, mimo iż pule poszczególnych rodzajów biletów nie są określone) i wiele innych.

Wiele firm posiada zaawansowane modele alokacji kosztów stałych i regularnie analizuje rentowność swoich produktów i klientów. Podstawowym błędem jest jednak spojrzenie na to zagadnienie jedynie przez pryzmat rachunkowości. Co prawda pozwala ona na określenie kosztów produkcji, średniego poziomu udzielanych rabatów czy poziomu zysku w ujęciu księgowym, jednak nie informuje o ich przyczynie. Dopiero analiza pojedynczych transakcji pozwala zidentyfikować źródło niskiej rentowności - czy była to specjalna promocja lub wyprzedaż, dodatkowy rabat za duże zamówienie, sprzedaż po niższej marży łączona ze sprzedażą innych produktów, sprzedaż do klienta strategicznego posiadającego duży rabat czy może nieuzasadniona obniżka ceny udzielona przez przedstawiciela handlowego.

Zarządzanie ceną jest jednym z trudniejszych wyzwań, które napotyka każde przedsiębiorstwo. Ale wdrożenie skutecznej polityki cenowej się opłaca. Nie tylko poprawi wynik finansowy, ale również uporządkuje zasady sprzedaży, które powinny skutkować jeszcze wyższym zyskiem w dłuższym okresie czasu.

Magdalena Jończak, dyrektor w dziale konsultingu Deloitte

Pobierz za darmo program PIT 2012