Katarzyna Dybińska, Interia Biznes: Mówiąc o współczesnych liderach, coraz częściej akcentujemy to, jak istotne w przypadku osób na stanowiskach kierowniczych są kompetencje miękkie. Czy to oznacza, że kompetencje twarde stały się mniej istotne? Jak rozkładają się obecnie te akcenty?
Marta Szymańska, ekspertka rynku pracy, liderka specjalizacji w Manpower: - Oczywiście, ten element kompetencji twardych nadal pozostaje w mocy i jest istotny. Natomiast we współczesnym świecie kompetencje miękkie są kluczowe ze względu na bardzo mocno zmieniające się otoczenie. Na naszą pracę w ogromny sposób wpływa obecnie postęp technologiczny; realia zawodowe zmieniły też w sposób trwały takie wydarzenia z ostatnich lat, jak pandemia czy wojna na Ukrainie. Ten szereg zmian ukształtował na nowo zakres kompetencji, jakie współczesny lider powinien posiadać, by zarządzać zespołem i inspirować pracowników. Niemniej kompetencje twarde są również potrzebne - po to, by lider mógł dawać poczucie bezpieczeństwa ludziom w zespole.
Kompetencje twarde mają również związek z reprezentowaniem interesów przedsiębiorstwa - i tutaj dochodzimy do tego, jak pogodzić interes firmy z interesami ludzi.
- Współczesny lider potrafi łączyć te interesy. Bez ludzi nie ma w końcu firmy, bo to ludzie egzekwują firmowe strategie i realizują przyjęte założenia. Z mojej obserwacji wynika też, że to, co jest niezwykle istotne u liderów, to zdolność do podejmowania ryzyka - ale ryzyka wyważonego, które z jednej strony zabezpieczy interesy przedsiębiorstwa, a z drugiej - interesy pracowników. Żeby móc podejmować to ryzyko świadomie, z punktu widzenia lidera ważne są też zdolności analityczne, umiejętność dokonywania analizy sytuacji i analizy rynkowej. Wnioski z tej analizy trzeba następnie umieć przekazać, co łączy się z komunikacją, a więc obszarem kompetencji miękkich. To ważne, by lider wiedział, w którą stronę podąża, wiedział, jaka jest strategia jego organizacji i jak powinien ją kaskadować i przedstawiać, by pracownicy czuli się bezpiecznie.
Przejdźmy zatem do kwestii komunikacji, bo wydaje się, że - jak w wielu dziedzinach życia - także w zarządzaniu zespołem odgrywa ona zasadniczą rolę.
- Jasna i transparentna komunikacja to tak naprawdę klucz do tego, by zespół z jednej strony czuł się bezpiecznie, a z drugiej strony mógł efektywnie wykonywać swoje działania. Podobnie jak w życiu poza pracą, tak i w firmie komunikacja, która jest klarowna, jasna, nie zaciemnia obrazu, jest bardzo potrzebna; jest umiejętnością, która powinna charakteryzować dobrego lidera. Jest ona też związana z elastycznością oraz empatią. Te cechy są z kolei niezbędne liderowi z uwagi na fakt, że w dzisiejszym świecie wszystko szybko się zmienia; technologia rozwija się w tempie szybszym niż miało to miejsce kiedykolwiek w przeszłości, a lider musi wiedzieć, jak te zmiany adaptować - niekoniecznie wszystkie. Tu istotna jest wiedza, jak je mądrze selekcjonować, by nie przytłoczyć zespołu, a jednocześnie pomagać mu w osiąganiu celów i wyników. Żyjemy w pędzącym świecie, pandemia przeformułowała życie pracowników - lider musi wsłuchiwać się w te potrzeby i umieć na nie reagować, a zarazem godzić je z własnymi potrzebami i mieć na uwadze to, jak adresowanie tych potrzeb wpływa na przedsiębiorstwo. To trudne, ale niezwykle istotne.
Czy oprócz komunikacji można zidentyfikować jeszcze jakąś kompetencję miękką, która dzisiaj wysuwa się na plan pierwszy?
- Wskazałabym na umiejętność zarządzania różnorodnością. Dziś na rynku pracy mamy kilka pokoleń, które są diametralnie różne - trzeba umieć połączyć i pogodzić ich interesy tak, by przedstawiciele każdego z tych pokoleń czuli się ze sobą dobrze, by mogli czerpać od siebie, a także nawzajem się inspirować.
- Przewrotnie powiem też, że bardzo istotna jest orientacja na wyniki - kiedy zespół widzi, że lider dąży do osiągnięcia celów stawianych przez firmę czy swoich własnych przełożonych i zmierza w tym kierunku, jest to dobrze postrzegane. Wówczas cały team koncentruje się na tym, by osiągać te cele razem z liderem.
Wracając do zarządzania różnorodnością, nie sposób nie zauważyć, że dzisiaj - zwłaszcza na rynku pracy w dużych miastach - polega ono również na umiejętności pracy z ludźmi wywodzącymi się z różnych kręgów kulturowych. Te różne korzenie przekładają się na różnice w podejściu do pracy czy odmienną kulturę pracy. Jak je pogodzić z korzyścią dla firmy i zespołu?
- Dotyczy to przede wszystkim dużych korporacji czy centrów usług wspólnych. Tam faktycznie koncentrują się osoby reprezentujące różne narodowości, różne tła kulturowe. Według mnie kluczowe dla lidera zarządzającego takim zróżnicowanym zespołem jest trzymanie się ram i standardów obowiązujących w danej organizacji. Oczywiście standardy te muszą być sformułowane w ten sposób, by uwzględniać tę różnorodność i odmienne aspekty, które wnoszą ze sobą różne kultury. To bardzo delikatna kwestia, trzeba mocno się nad nią pochylić, by zabezpieczyć interesy wszystkich stron. Warto jednak podkreślić, że w takich miastach, jak Warszawa, Kraków czy Wrocław większość liderów potrafi sobie już dość dobrze radzić z tego rodzaju wyzwaniami.
Funkcją, która nieodłącznie kojarzy się z szefem, jest też dawanie feedbacku, czyli informacji zwrotnej. Jakie jest jego znaczenie i jak przełożony powinien go przekazywać, by był on konstruktywny?
- Zacznijmy od tego, że rozmowy feedbackowe to bardzo potężne narzędzie w rękach lidera, służące do zarządzania zarówno zespołem, jak i jednostką. Ważne jest to, by lider, przekazując feedback, był w stanie wzmocnić te pozytywne elementy oraz to, co działa dobrze - ale zarazem umiał w jasny i konkretny sposób wskazać, gdzie znajduje się obszar do poprawy, do czego pracownik powinien się bardziej przyłożyć, na który element warto poświęcić nieco więcej czasu itp. I znów wracamy tutaj do kwestii jasnej, klarownej komunikacji - kiedy bowiem dana osoba dostanie feedback, który będzie niejako "zamazany", a więc pozbawiony tej klarownej informacji, to zabierzemy mu poczucie bezpieczeństwa. W takiej sytuacji pracownik nie wie, czego oczekuje od niego lider. Komunikacja związana z feedbackiem musi być więc klarowna, wypowiedziana w sposób zrozumiały; musi też zawierać wsad merytoryczny, ale też wskazywać pracownikowi obszar, nad którym powinien on popracować. Dodatkowo powinna pokazywać, w jaki sposób podejmowane przez pracownika aktywności wpływają na niego samego i na organizację.
- Podsumowując - pracownik musi dostać od lidera konkret. Lider może to zrobić w stylu dyrektywnym, pokazując wprost pracownikowi, co powinien zmienić, udoskonalić itp., ale może też podejść do tego zagadnienia bardziej coachingowo, co sprawdza się np. w przypadku bardziej doświadczonych pracowników. W tym drugim modelu szef i pracownik wspólnie zastanawiają się nad obszarami do poprawy oraz sposobami, które pomogą tę poprawę osiągnąć.
Widać, że w wielu sytuacjach lider musi współdziałać z zespołem. Jak ma się to do delegowania zadań?
- Delegowanie zadań nadal jest istotne i nie zniknie, ale zwiększył się udział przełożonych w zadaniach, jakie przekazują oni zespołowi. Dzięki temu pracownicy widzą, że lider ma cele wspólne z ich celami, że - kolokwialnie mówiąc - jedzie na tym samym wózku i chce "dowieźć" wyniki razem ze swoją drużyną.
- Natomiast delegowanie jest wciąż bardzo istotne z tego względu, że pozwala pracownikom wzrastać. Jeśli dajemy pracownikowi wolną rękę (wiedząc, że jest to osoba, która może działać samodzielnie bez negatywnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa) i pozwalamy mu działać, to wspomagamy tym samym proces uczenia się takiej osoby. Dając jej kontrolę, pozwalamy jej rozwinąć określone kompetencje. Superwizja, oczywiście, nadal występuje - jednak przełożony pełni w tej sytuacji bardziej rolę czynnika wspierającego, co można porównać do rodzica nadzorującego proces nauki chodzenia dziecka. Rodzic stoi z tyłu, przygląda się samodzielnym krokom dziecka i jest gotowy do pomocy, ale nadmiernie nie ingeruje w proces nauki samodzielności. Podobnie jest z szefem umiejętnie delegującym zadania pracownikowi.
Delegowanie zadania zakończone sukcesem przekłada się też na poczucie spełnienia i pozwala rozwinąć skrzydła.
- Tak, i to nie tylko w przypadku pracownika - to uczucie rozwinięcia skrzydeł ważne jest dla obu stron, zarówno pracownika, jak i przełożonego. To bardzo motywujące, stanowi powód dumy dla lidera, kiedy widzi on swoich pracowników wzrastających w organizacji i idących dalej - niezależnie od tego, czy odbywa się to poprzez awanse pionowe czy poziome. Niesie także korzyści dla przedsiębiorstwa, które zyskuje coraz samodzielniejszych pracowników, rozwijających i pogłębiających te kompetencje oraz wartości, na których firmie najbardziej zależy.
Rozmawiała Katarzyna Dybińska
