Udało się niewielu

Do firm, którym się udało, można zaliczyć m.in. Impexmetal, Lentex, Świecie i PPWK. W każdej z nich obok prostego obcinania kosztów doszło również do zmian w technologii i organizacji produkcji. Ale, niestety, bardzo wiele prowadzonych restrukturyzacji to najprostsze w realizacji przekształcenia finansowe, ograniczające się do ścinania kosztów poprzez obniżenie zatrudnienia i pozbywanie się zbędnego majątku. Jednak jeśli efektom takich działań nie towarzyszy m.in. restrukturyzacja technologiczna czy produktowa, efekty wysiłku restrukturyzacji finansowej zostaną "przejedzone" w 2-3 lata.

Najważniejsza konsekwencja

Choć prowadzenie restrukturyzacji deklaruje znacząca część giełdowych firm, zdecydowanie poprawić wyniki

i pozycję na rynku udało się m.in. Impexmetalowi, Lentexowi, Świeciu czy PPWK. Pozytywne przykłady

są nieliczne i wydaje się, że niektóre zarządy poprzestają na nagłaśnianiu zamiaru przeprowadzenia zmian, dając sobie w ten sposób czas.

W komunikatach ze spółek wciąż przewijają się informacje o planach restrukturyzacyjnych. Szczególnie rozpowszechniły się one po kryzysie rosyjskim w 1998 r. Czas mija, a efektów nie widać. - W naszych warunkach potrzeba na to około 2-3 lat - zauważa Tomasz Mazurczak, dyrektor Departamentu Doradztwa i Analiz w DI BRE Banku. - Choć jeśli żadnej poprawy nie można zauważyć po roku, to znaczy, że coś robione jest źle - zaznacza Sebastian Buczek, doradca inwestycyjny z ING BSK Asset Management. Po dwóch latach zauważalne są efekty w Impexmetalu, Świeciu, po ponad roku w Lenteksie, 1,5 roku ma trwać program naprawczy PPWK. Choć np. taki weteran restrukturyzacji jak Swarzędz poprawę odnotował po 5 latach.

Przeprowadzane restrukturyzacje mają w większości płytki charakter. Głównie prowadzi się najprostsze w realizacji restrukturyzacje finansowe, które mają pomóc wyjść z długów. Koncentrują się na ścinaniu kosztów m.in. poprzez wyprzedaż zbędnego majątku i redukcję zatrudnienia. I na dodatek często są to pozory. Pracownicy przenoszeni są do pomocniczych spółek zależnych i właściwie zatrudnienie w grupie zmienia się nieznacznie. Poprzestanie na restrukturyzacji finansowej nie jest wyjściem z problemów na dłuższy okres. Jej efekty przeważnie są "przejadane" po 2-3 latach. Restrukturyzacja rynkowa, produktowa i technologiczna jest zdecydowanie trudniejsza. Dlatego już obecnie trudniej przebiegają plany restrukturyzacyjne firm należących do osób prywatnych od momentu założenia. - Tam nie ma zazwyczaj problemu zbyt wysokich kosztów i trzeba myśleć nad strategią rozwoju. W ComputerLandzie przejście ze sprzedaży sprzętu komputerowego w stronę roli integratora zajęło blisko 4 lata. Koncepcje na budowę struktury i sposób przeorientowania spółki zmieniały się kilkakrotnie - mówi Sergiusz Góralczyk, doradca z Erste Asset Management.

- Prawdziwe wyzwania w postaci ekspansywnego rozwoju, poważnych inwestycji i zdobywania nowych rynków są jeszcze przed większością firm - mówi Tomasz Mazurczak.

Restrukturyzacja zajmującego się handlem i produkcją metali kolorowych Impexmetalu rozpoczęła się prawie dwa lata temu i jeszcze trwa, ale straty zostały już zamienione na niemałe zyski. Cele - koncentracja na działalności w sektorach aluminium i przetwórstwa miedzi oraz obniżka kosztów - osiągnięto. W jaki sposób? - Dzięki konsekwencji. W procesie restrukturyzacji jest ona najważniejsza. Trzeba wręcz prezentować technokratyczne podejście, ponieważ otoczenie zawsze będzie próbowało zahamować zmiany - mówi Jacek Krawiec, prezes Impexmetalu. - W restrukturyzacji pomogła też świadomość załogi. Nie mieliśmy żadnych problemów z porozumieniem się ze związkami zawodowymi co do konieczności dużych redukcji zatrudnienia (np. w centrali pozostało 160 z 400 osób). Równie ważna jest ścisła współpraca między akcjonariuszami a zarządem - dodaje prezes Impexmetalu.

Program naprawczy, którego celem jest poprawa efektywności gospodarowania PPWK, potrwa do końca tego roku. Ograniczono już zatrudnienie z 200 do 150 osób (cel 130), zmieniono technologię wytwarzania z analogowej na cyfrową, system zlecania projektów oraz dystrybucji i sprzedaży. - Najtrudniejsze są zwolnienia, dlatego bardzo ważna jest komunikacja z załogą i wyjaśnianie zachodzących zmian - mówi Rafał Berliński, wiceprezes PPWK. Nowe sposoby działania napotykają też opór i krytykę części pracowników. Zdaniem Rafała Berlińskiego, lepiej takich osób nie zatrzymywać na siłę. Na "czynnik ludzki" jako jeden z najtrudniejszych wskazuje też Sebastian Szczęsny, rzecznik Swarzędza. - Konieczne było nabranie nowych nawyków, zrozumienie, że problemy pochodzą z wewnątrz i pożegnanie się z ludźmi, którzy nie potrafili zaakceptować nowej formuły działania - mówi Sebastian Szczęsny. A przebiegające w dwóch etapach przeobrażenia grupy Swarzędza były drastyczne. Najpierw m.in. zmniejszono liczbę sklepów z 90 do ok. 30, a później liczbę zakładów produkcyjnych z 9 do 3.

Bardzo dobrze wypadło I półrocze w Świeciu, które restrukturyzuje się od ponad 2 lat. Wprowadzając nowoczesne technologie wciąż obniża zatrudnienie. Z ponad 3 tys. pracowników w 1998 r. pozostało 1400, a szykują się kolejne zwolnienia blisko 200 osób. Poprawa wewnątrz spółki zbiegła się ze świetną koniunkturą na rynku papieru i celulozy oraz osłabieniem złotego. M.in. zabiegami marketingowymi Lentex poradził sobie ze skutkami kryzysu rosyjskiego. Z rynku wschodniego przerzucił się mocniej na zachodni, zwiększył też swój udział w rynku krajowym. Zaowocowały m.in. inwestycje w nowoczesne technologie.

Powoli, ale skutecznie koszty produkcji miedzi obniża KGHM. Z kolei Elektrim krok po kroku pozbywa się spółek nie związanych z działalnością telekomunikacyjną.

Drogi dojścia do udanych restrukturyzacji są różne. Jest ona np. konsekwencją słabych wyników rok po roku lub nacisku zmieniającego się otoczenia. Najlepszym bodźcem do skutecznych zmian jest jednak pojawienie się nowego inwestora, choć i to nie zawsze zdaje egzamin. Od dłuższego czasu Japończycy nie radzą sobie z Tonsilem. Amerykanie nie mogą ujarzmić Animeksu. Pojawienie się inwestorów nie pomaga też Agrosowi, który głębokie programy restrukturyzacji wdraża od 1996 r., jak na razie bez efektu.