Zgniła śliwka

Sprzedaż spółki pośrednictwa kredytowego BEST inwestorowi prywatnemu miała być końcem kłopotów BRE Banku z tą spółką-córką. Sylwester Cacek i jego Dominet, nieoficjalnie uważani za ostatecznych nabywców BEST-a, mogą jednak jeszcze tę transakcję mocno skomplikować. Oznaczałoby to, iż BRE Bank do zagrożonego upadłością przedsiębiorstwa dopłaci więcej, niż by mógł, gdyby nie przesadził w pertraktacjach.

Dramaturgia

Aby oddać całą dramaturgię przedsięwzięcia, z którym mocuje się BRE, warto na wstępie zrobić krótką powtórkę z najświeższej historii BEST-a. A zaczęła się ona wraz z wprowadzeniem nowego zarządu i programu naprawczego w spółce na początku 2001 roku.

BEST, którego właścicielem był BRE Bank, a głównym finansującym Bank Śląski, od dawna nie był przykładem wzorowego zarządzania. Nastawiając się na poszerzenie udziału w rynku (przyrost pożyczek gotówkowych), spółka mocno obniżyła jakość portfela kredytowego budowanego dla Banku Śląskiego. Ten jednak dobrze się zabezpieczył. Zgodnie z umową z katowickim bankiem, BEST musiał wykupić portfel złych długów. Stało się to m.in. przyczyną wykazania aż 75,6 mln zł strat spółki za 2000 rok. Na tym jednak nie koniec, bo począwszy od 2000 roku kredyty udzielane przez BEST zaczęły się psuć jak przejrzałe śliwki. Wartość nowego portfela złych wierzytelności wiosną ubiegłego roku wzrosła o kilkadziesiąt milionów złotych. Co więcej, zgodnie z analizami BSK, w perspektywie dwóch lat popsuć się miało drugie tyle. W kwietniu 2001 r. BEST stanął więc przed problemem odkupienia złego portfela o łącznej wartości przeszło 120 mln zł.

Wtedy też Sławomir Lachowski, wiceprezes BRE Banku, odpowiedzialny za bankowość detaliczną oraz od pewnego czasu szef rady nadzorczej BEST, zapowiedział uzdrowienie spółki i zrobienie z niej pośrednika kredytowego BRE.

Z jednej strony miało się to odbyć poprzez restrukturyzację funkcjonalno-procesową, a z drugiej przez osiągnięcie porozumienia z Bankiem Śląskim. Sprawa była nieco karkołomna, bowiem czasu na uzdrowienie firmy nie pozostało wiele, a o wyłożeniu przez BRE aż 120 mln zł dla BSK nikt oczywiście nie myślał. Sławomir Lachowski od razu przyjął więc dość twardą postawę w rozmowach z konkurencyjnym bankiem. Negocjacje, jak mówiono nam nieoficjalnie, przebiegały tak, że grupa ludzi BRE Banku (w której nie było szefa, czyli Sławomira Lachowskiego) spotykała się z członkiem zarządu Banku Śląskiego i wypracowywała stanowisko, które BSK akceptowało z najwyższym trudem. Mimo to, telefonując do Sławomira Lachowskiego przedstawiciele katowickiego banku dowiadywali się, że szef rady nadzorczej BEST nawet na tak korzystną dla BRE, a mało zachęcającą dla BSK propozycję nie zgadza się. Nic więc dziwnego, iż ostatecznie BRE Bankowi udało się wypracować bardzo ?tanie? odkupienie należności - portfel, który Bank Śląski kosztował grubo ponad 100 mln zł, ostatecznie odsprzedany został tylko za 20 mln zł.

Sukces negocjacyjny

Przy całym niepowodzeniu BRE Banku, jako właściciela spółki BEST, ten sukces negocjacyjny BRE był niepodważalny. W tym samym czasie w BRE zaczęto trochę inaczej myśleć o swoim pośredniku. Dalekosiężny plan restrukturyzacji zaczął się nieco kurczyć.

Efektem tego była m.in. weryfikacja w dół planów dokapitalizowania spółki. Zamiast przewidywanych wcześniej 30 mln zł, BRE Bank zainwestował w nią 16 mln zł.

Wkrótce Sławomir Lachowski poszedł jeszcze dalej. Wczesną jesienią 2001 r. doszedł bowiem do przekonania, iż bardziej korzystne, niż utrzymywanie kolejnego "bytu" pozabankowego w postaci odrębnej spółki-córki, będzie usytuowanie pośrednika kredytowego tuż obok rozpoczynającego swój żywot Multibanku. Tak też powstała koncepcja powołania wewnątrz BRE integralnie związanej z bankiem struktury kolejnego detalisty - Multikredytu.

Ta zmiana koncepcji nie była oczywiście radykalna, bowiem zawartość Multikredytu miał stanowić ?stary? BEST. Z tego powodu przygotowano operację przejęcia zawartości spółki. Poza 80 procentami załogi wchodził w nią majątek trwały oraz portfel kredytów nieregularnych. O ten trzeci punkt cała sprawa się rozbiła. Sama spółka ten portfel wyceniła bowiem na 16 mln zł. Służby księgowe BRE Banku zdecydowały jednak zweryfikować tę wartość, o co poprosiły konsultantów z PriceWaterhouseCoopers. Ci orzekli, iż cały portfel BEST-a nie jest wart więcej niż 10 mln zł. Cała misternie przygotowana operacja przestała się więc domykać. Odkupienie aktywów przestało być możliwe, pociągnęłoby bowiem za sobą upadłość BEST-a. Poza tym, z pieniędzy uzyskanych po sprzedaży aktywów mieli zostać zaspokojeni wierzyciele spółki, a de facto główny kredytodawca, którym dziś jest BRE (kredytuje spółkę na przeszło 20 mln zł). Osiągnięcie pełnej kwoty było więc dla banku bardzo istotne.

BRE Bank po raz kolejny zmienił więc koncepcję i zdecydował się sprzedać spółkę inwestorowi zewnętrznemu. Wybór miał paść na Sylwestra Cacka i jego spółkę Dominet, również pośrednika kredytowego, który - przy wsparciu jednego z zagranicznych funduszy - przejmuje też od Banku Handlowego lubiński Cuprum Bank. Warunkową transakcję sprzedaży za przysłowiową złotówkę uzgodniono w końcu ubiegłego roku. Jej warunkowość miała ponoć polegać na tym, iż właściciel Dominetu za satysfakcjonującą BRE cenę wykupi majątek BEST-a i spłaci z niego bank. W zamian za to BRE Bank miałby się zrewanżować uruchomieniem potężnej linii kredytowej dla Dominetu - mówi się o kwotach rzędu 200 - 300 mln zł.

Zawiódł operacyjnie

Wszystko byłoby dobrze, gdyby nie fakt, że nowy właściciel zawiódł operacyjnie. W połowie stycznia tego roku zdecydowano o zlikwidowaniu podstawowego biznesu spółki - pośrednictwa kredytowego. Nowy prezes BEST-a chciał bowiem skupić się wyłącznie na działalności związanej z windykacją należności. Równolegle z tak zdecydowanymi posunięciami ograniczającymi wpływy spółki nie poszły jednak szybkie działania redukujące w odpowiednim stopniu koszty - tak infrastruktury, jak i płac (pierwsza poważna transakcja zawarta została dopiero w ubiegłym tygodniu). W grudniu 2001 r. przepływy finansowe jeszcze się bilansowały. Koszty zamykały się na poziomie 2 mln zł miesięcznie. Z drugiej strony przychody z prowizji od udzielonych kredytów wynosiły około 1,2 mln zł, a wpływy z windykacji około 0,8 mln zł.

W sytuacji, w której spółka pozbyła się swojego podstawowego biznesu, zaczęła produkować deficyt przekraczający 1 ml zł w skali miesiąca. To szybko prowadziło do utraty płynności przez spółkę. I rzeczywiście, niedawno BEST przestał płacić należności wynikające z czynszu, a spore grono pracowników związanych ze spółką zaczęło się głośno zastanawiać, ile czasu potrzeba do tego, aby przedsięwzięcie bezpowrotnie upadło. To jest o tyle prawdopodobne, iż Dominetowi nie zależy na utrzymaniu BEST-a jako takiego. Zależy mu na uzyskaniu linii kredytowej z BRE Banku. Kiedy jednak koszty operacji okażą się wyższe niż przewidywano - a tak może być właśnie w przypadku, gdy BEST generuje dodatkowo nieprzewidziane straty - cały biznes nie musi okazać się już tak bardzo atrakcyjny dla Dominetu. W tej sytuacji z ratunkiem dla spółki mógłby przyjść sam BRE Bank, który tak czy owak jest w nią mocno zaangażowany. Ale przy utrzymaniu się takiego biegu zdarzeń, bank musiały jednak jeszcze sporo dopłacić. Czy nie byłoby lepiej zrealizować pierwotny plan przejęcia przedsiębiorstwa BEST do struktur banku, nie spierając się o to, ile są warte jego wierzytelności. Tak czy inaczej jest to gra o sumie zerowej. BRE Bank bowiem w każdym przypadku płaciłby za aktywa BEST-a przede wszystkim po to, aby odzyskać własne wierzytelności wobec tej spółki. W uproszczeniu byłoby więc tak, że 6 mln zł włożone do spółki w postaci wyższej wyceny wierzytelności wróciłoby do BRE w postaci zwindykowanego kredytu od BEST-a. Teraz wygląda na to, iż nie tylko te papierowe 6 mln zł mogą być problemem BRE, poza tym postawienie niedawnej społki-córki w stan upadłości prestiżu bankowi nie doda.