Jak dobrze wydać 500 miliardów?

Polska jest obecnie największym placem budowy od 1989 roku. W ciągu najbliższych 10 lat łączne nakłady na największe projekty w energetyce, górnictwie i infrastrukturze w Polsce osiągną wartość niemal 500 miliardów złotych. To ogromna kwota - półtora rocznego budżetu państwa, ponad 300 stadionów narodowych i ponad 20 tysięcy kilometrów autostrady. Warto dobrze się przygotować do jej wydania, bo każda, nawet kilkuprocentowa, optymalizacja nakładów przełoży się na znaczną wartość dla przedsiębiorstw i ich udziałowców.

Niestety, jak wynika z międzynarodowych doświadczeń, 85 proc. dużych projektów (o wartości powyżej miliarda dol.) nie udaje się doprowadzić do końca zgodnie z zakładanym budżetem i harmonogramem. Przekroczenia budżetów mogą sięgać miliardów dolarów, tak jak w przypadku budowy EuroTunnelu (ok. 7,5 mld dol. powyżej zakładanego budżetu) czy elektrowni atomowej Olkiluoto 3 w Finlandii (ok. 3 mld euro powyżej zakładanego budżetu i przekroczony o ponad 3 lata termin oddania inwestycji). W przypadku przedłużających się dużych projektów mamy też do czynienia z rosnącymi kosztami kapitału. Przy obecnych warunkach każdy miesiąc opóźnienia projektu o wartości miliarda złotych oznacza zwiększenie kosztów projektu o ok. 6 mln zł w samych kosztach finansowania. Przekroczenie terminu oddania inwestycji wiąże się często z utratą przychodów i zysków.

Duże projekty kapitałowe są realizowane rzadko - w wielu obszarach, takich jak np. budowa nowej infrastruktury kolejowej, raz na dziesiątki lat.

Z tego powodu zleceniodawcom trudno być na bieżąco z najnowszą wiedzą, zarówno techniczną, jak i dotyczącą zarządzania projektem czy oceny ryzyka.

Z tą właśnie sytuacją mamy do czynienia w Polsce, kiedy to skokowo zwiększa się liczba projektów prowadzonych na tak dużą skalę.

Z drugiej strony przy prowadzeniu projektu zgodnie z najlepszymi praktykami możliwe są znaczące zyski i oszczędności.

Z doświadczeń McKinsey wynika, że jeszcze zanim zostanie wbita w ziemię pierwsza łopata, można osiągnąć oszczędności rzędu 20 proc. Przyspieszenie tempa prac może oznaczać większe zyski - przykładowo w Indiach, podczas projektu budowy ogrzewanego rurociągu o długości ponad 600 km, zakończenie prac trzy miesiące przed terminem przełożyło się na dodatkowe 750 mln dol. przychodu rafinerii.

Patrząc na skalę wydatków na największe polskie projekty w ciągu najbliższych 10 lat i porównując skalę możliwych zysków/strat, warto uzmysłowić sobie, że gra będzie się toczyć o bardzo dużą stawkę.

Opisane przykłady sukcesów i porażek największych projektów inwestycyjnych jasno wskazują, że 10 proc. to dość ostrożne szacunki dla możliwych oszczędności, ale też potencjalnych strat. Realizacja projektów z wykorzystaniem najlepszych praktyk może przynieść wielomiliardowe korzyści, które mogą być przeznaczone na dodatkowe inwestycje.

Z drugiej strony powtórzenie starych błędów może doprowadzić do tego, że wiele z planowanych inwestycji nie zostanie w ogóle sfinalizowanych lub niespełnione zostaną przyjęte na początku zakładane poziomy rentowności.

Dlaczego większość projektów kończy się przekroczeniem budżetu i harmonogramu prac? Jak zmienić sposób realizacji projektu w źródło przewagi konkurencyjnej i oszczędzić grube miliardy?

Jak zapanować nad ryzykami inwestycyjnymi największych przedsięwzięć?

To pytania, na które warto dziś sobie odpowiedzieć.

Złożoność dużych projektów inwestycyjnych znacznie się zwiększyła na skutek postępu technologicznego, wymagań prawnych czy zasad bezpieczeństwa albo komputeryzacji.

Przykładem zaawansowania technologicznego budowanych dzisiaj instalacji, które znacznie przekracza dotychczasowe doświadczenia wielu polskich firm, może być budowa terminalu LNG w Świnoujściu czy elektrowni atomowej, a więc wdrożenie technologii do tej pory w Polsce nieobecnych. Dochodzi do tego złożoność logistyczna.

Na placu budowy nowej elektrowni przebywa średnio każdego dnia kilka tysięcy osób pracujących dla kilkudziesięciu różnych firm (wykonawcy, podwykonawcy, inspekcje, dostawcy urządzeń). Sama organizacja transportu pracowników do i z miejsca pracy przypomina tworzenie siatki połączeń w małym mieście.

Ale są też przyczyny leżące po stronie inwestorów i warto się im przyjrzeć. Jednym z najczęstszych błędów jest statyczne i uproszczone podejście do budżetowania inwestycji - projekt raz zatwierdzony ma swój budżet i od tej chwili (a pamiętajmy, że inwestycje trwają kilka lat) właściwie jest to budżet święty - nikt go nie chce przekraczać, ale też nikt nie ma motywacji, aby go zmniejszać; dalszy wpływ inflacji, zmian cen komponentów czy materiałów jest akceptowany bez głębszych analiz, a już mało kto zastanawia się nad zmianami strony przychodowej przedsięwzięcia.

Taki budżet z definicji musi puchnąć, bo przecież zawsze jest dobre usprawiedliwienie na większe koszty. Innym typowym grzechem jest tworzenie buforów - każde zadanie, czy nawet jego część, ma pewien zapas, jeśli chodzi o harmonogram.

Wykonawcy dokumentacji czy robót świadomi tego zbyt często nadużywają takich "zapasów". Najważniejsze to zmiana podejścia i przejście od statycznego budżetu projektu do ciągłej optymalizacji wartości bieżącej netto (NPV) projektu. Takie rozwiązanie rodzi jednak liczne pytania, bo czy inwestycja ma model liczenia NPV, który uwzględnia zmiany cen, przychodów?

Skoro NPV zmienia się w czasie, bo zespół znajdzie lepsze czy tańsze rozwiązania techniczne maksymalizujące NPV, to czy projekt musi być znów akceptowany przez tzw. komitet inwestycyjny?

Z praktyki McKinsey wynika, że stworzenie pełnego dynamicznego ekonomicznego modelu wartości projektu to podstawa działań na rzecz optymalizacji ekonomicznej wartości projektu. Bez niego jedynym punktem odniesienia pozostanie budżet, a co za tym idzie - uzasadnienie przekroczeń kosztów i czasu. Jakie działania optymalizacji można więc podjąć?

Jeżeli model jest przygotowany, można rozważyć dźwignie optymalizacji jeszcze "na papierze" - czy zastosowanie droższej i nowszej technologii da większe uzyski i w sumie poprawi NPV? Jaką wartość ma skrócenie projektu o 3 miesiące i czy wartość ta uzasadnia większe koszty i ryzyko szybszego wykonawstwa?

Niestety, przedsiębiorstwa wciąż jeszcze rzadko potrafią stworzyć sprawnie funkcjonujący zespół, który łączy umiejętności techniczne i ekonomiczne i mógłby się podjąć optymalizacji projektu. Jeżeli tylko projekt przynosi w miarę rozsądne NPV, ewentualne nadwyżki "zjadane" są przez bufory czy wybujałe rozwiązania techniczne.

W wielu przedsiębiorstwach istnieje pewna obawa przed zadawaniem trudnych pytań inżynierom i projektantom.

Sytuacja ta przypomina remont domu, gdy właściciel uznaje z góry, że skoro robotnik pomalował ścianę cztery razy (za każde malowanie kasując swoją stawkę), to widocznie tak musi być. Tymczasem zarówno w przypadku malarzy domowych, jak i zaawansowanych projektów przemysłowych często bywa tak, że proponowane rozwiązanie jest efektem starego przyzwyczajenia lub zwyczajowego dorzucenia bufora "tak na wszelki wypadek". Skrupulatne stawianie niewygodnych pytań projektantom i wykonawcom, często ze wsparciem niezależnych ekspertów i konsultantów, to najlepsza droga do stworzenia minimalnego rozwiązania technicznego (ang. minimal technical solution), czyli optymalnego - kosztowo i operacyjnie - projektu. Przykładowo, jedno z dużych polskich przedsiębiorstw przemysłowych zaoszczędziło w ostatnich miesiącach ponad 50 mln zł na tego typu optymalizacji.

Sztywne procesy zakupowe często odstraszają polskich inwestorów od korzystania z wiedzy i doświadczenia dostawców - a szkoda, bo przecież postęp technologiczny i skomplikowanie największych projektów właśnie do tego powinno skłaniać.

Z doświadczenia McKinsey w Polsce wynika, że z powodzeniem można zaprojektować proces zakupowy dwu lub nawet trzystopniowo lub korzystać z procedur włączających negocjacje z dużą korzyścią dla finalnych efektów technicznych i ekonomicznych inwestycji. Do tego często zamiast ceny warto posłużyć się miernikiem Całkowitego Kosztu Użytkowania, uwzględniającego cenę, dostępność, utrzymanie i remonty danej instalacji.

Duże projekty kapitałowe są często zatwierdzane przez zarząd, a następnie powierzane zespołom inżynierskim, które z racji kwalifikacji kładą największy nacisk na techniczne aspekty projektu.

Te zespoły są też jednak często końcowym użytkownikiem inwestycji - dlatego też ich interes często sprzyja najbardziej zaawansowanym czy wygodnym rozwiązaniom, a niekoniecznie takim o najlepszym NPV. Dlatego warto stworzyć osobny zespół inwestycyjny, a zespół przyszłego użytkownika wykorzystywać w celach opiniujących. Do tego zespół projektowy należy wyposażyć w umiejętności nie tylko techniczne, ale również finansowe, zakupowe czy zarządzania projektami. Tylko zbalansowany zespół projektowy pozwoli na optymalizację wartości projektu.

Stworzenie ścieżki krytycznej projektu to oczywiste wymaganie prowadzenia inwestycji. Ważne jest jednak, aby ta ścieżka i planowane "bufory" w terminach realizacyjnych były w gestii inwestora, a nie firm projektowych czy wykonawczych - w takiej wersji poszczególne zadania nie mają swoich "buforów", a inwestor ma pewne widełki terminowe, ale na poziomie całego projektu.

Ostrzejsze postawienie wymagań i pozbawienie komfortu wykonawców zmusza do większej mobilizacji i tym samym poprawia efektywność. Zarządzanie budową jest dobrym przykładem na to, jak inwestor może skrócić czas pracy.

Jest tak dlatego, że często tylko on ma perspektywę ekonomiki całego projektu, a co za tym idzie motywację do optymalizacji kalendarza prac (np. przez taką synchronizację głównych robót, aby zminimalizować efekt bufora po każdym etapie. Przykładowo zastosowanie tej i innych praktyk lean construction pozwoliło firmie Reliance w I ndiach skrócić czas budowy nowej rafinerii o 30 proc. przy zachowaniu światowej jakości wykonania i użytych komponentów. Uruchomienie to często najbardziej krytyczny moment - mamy już zainwestowane wszystkie środki finansowe, więc każdy dzień do uzyskania pełnej wydajności inwestycji to bardzo konkretny koszt.

Po pierwsze ryzykiem trzeba zarządzać, czyli nie tylko zidentyfikować je na początku projektu, ale też na bieżąco monitorować stan poszczególnych ryzyk, wynajdywać działania zapobiegawcze i je konsekwentnie realizować.

Po drugie ubezpieczenie czy przerzucenie ryzyk na kontrahentów tylko pozornie je oddala, czy być może kompensuje finansowo, choć tylko w niewielkim stopniu. Dlatego to inwestor musi zarządzać ryzykami, bo w końcu to on poniesie największe straty, jeżeli się zrealizują.

Na inwestorze ciąży więc obowiązek stworzenia systemu monitoringu prac, audytów u poddostawców czy innych działań, które zapobiegawczo będą wskazywać miejsca zagrożeń, zostawiając czas na odpowiednią reakcję.

Dobrym przykładem jest tu firma górnicza z Ameryki Południowej stojąca przed podjęciem decyzji o realizacji projektu kopalni odkrywkowej złota i miedzi w Andach (budżet: 5 mld dol.). Aby skrupulatnie ocenić ryzyko, stworzono matrycę obejmującą ryzyko techniczne (któremu zwykle poświęca się najwięcej uwagi), wykonawcze, rynkowe, polityczne i organizacyjne. Analizowano m.in. prawdopodobieństwo silnych opadów deszczu, które zwolniłyby tempo prac przedgórniczych (w projektach odkrywkowych jednym z głównych wskaźników projektu jest tzw. czas do pierwszej rudy). Oceniając sprawność techniczną dostawców najważniejszych komponentów, przeprowadzono skrupulatne kontrole jakości ich linii produkcyjnych.

Zarządzanie ogromnym projektem inwestycyjnym to jak tworzenie firmy średniej wielkości w kilkanaście miesięcy - bo przecież pracuje przy takich projektach w sumie nawet kilka tysięcy osób, a ich budżety to często kilkaset milionów rocznie. Normalnie takie firmy tworzy się przez lata, ze specyficzną dla nich kulturą, przywództwem, zasadami, a przy dużych projektach to wszystko trzeba zrobić właściwie od razu.

Przywoływane praktyki to tylko wybrane działania z opracowanej przez McKinsey metodologii poprawy efektywności inwestycyjnej "Capital Optima", która określa główne komponenty prac nad projektem, rozłożone w czasie od przygotowania projektu do jego realizacji. Dzięki zastosowaniu takich praktyk można uzyskać oszczędności rzędu 20 proc., a często też zakończyć projekt przed zakładanym terminem.

Jako gospodarka jesteśmy dopiero na początku drogi realizowania wielkich inwestycji kapitałowych. Firmy, które wykażą się efektywnością inwestycyjną, będą wyprzedzać konkurencję, uzyskiwać dostęp do tańszego kapitału i wykazywać się lepszymi wynikami ekonomicznymi dla swoich akcjonariuszy.

Właśnie dlatego teraz jest czas, żeby dobrze się do nich przygotować i wygrać w tej grze o miliardy.

Łukasz Abramowicz, Wiktor Namysł, McKinsey