Polska Miedź inwestuje w energetykę

Jakie jest pana pierwsze wrażenie po przyjściu do KGHM?

- KGHM to firma, przed którą jest przyszłość. Ma duży potencjał i bardzo dobrą kadrę średniego szczebla - te atuty w połączeniu z dużymi rezerwami dają świetną bazę do zbudowania firmy optymalnej. Ale KGHM to też firma, która do tej pory była okrętem bez sternika. Ogromna częstotliwość zmian kadry zarządzającej spowodowała, że dziś spółka nie wie, w którym kierunku powinna się rozwijać; nie ma jasno wytyczonego celu.

KGHM to też firma z dużymi naciskami politycznymi.

- Nie, ja tego nie odczuwam. Najlepszym tego przykładem jest wybór mojej osoby na prezesa, który odbył w drodze konkursu. Oczywiście, widzę duże chęci na naciski i nie dziwię się krzykom o upolitycznieniu firmy. Co jednak ciekawe, ci, którzy najgłośniej krzyczą, przez ostatnie dwa lata wprowadzili do KGHM wielu swoich ludzi. Ich głosy wynikają przede wszystkim z chęci zablokowania jakichkolwiek zmian, a nie są protestem przeciwko osobom z politycznego lub niepolitycznego nadania. Dzisiaj żaden z najważniejszych menedżerów w firmie nie ma legitymacji partyjnej. Spośród kilku dyrektorów biura zarządu tylko jeden ma taką legitymację. Problem upolitycznienia firmy dostrzegają osoby, które chcą zakonserwować status quo.

Panuje opinia o mocnym uzwiązkowieniu spółki. Pan odczuwa siłę związków?

- Tak, oczywiście, w silnej firmie są silne związki - w KGHM relacje ze związkami mają duży, bezkompromisowy wymiar. W firmie obowiązuje układ zbiorowy podpisany przez 10 organizacji związkowych oraz zarząd. Każda zmiana wymaga zgody tych organizacji. Stąd negocjacje, a czasami nawet spory.

Jakie są plany rozwoju spółki, na czym się pan skupia?

- Strategia, którą przygotowaliśmy, nie będzie się zasadniczo różniła od poprzedniej, ponieważ poprzednia nie była całkowicie zła. Różnica polega na tym, że obecna jest budowana przez menedżerów pracujących w KGHM, przez ludzi, którzy się na tym znają, wiedzą, w którym kierunku firma powinna się rozwijać.

Są trzy główne elementy strategii: core business, dywersyfikacja i rozwój działalności pomocniczej. W pierwszym elemencie kładziemy nacisk na technologię. W drugim na wejście w inne sektory, w których można ulokować nadwyżki kapitałowe z core businessu, a w trzecim - na długoterminowy rozwój drobnych przedsięwzięć, które spowodują wzrost miejsc pracy w regionie.

W core businessie chodzi o technologię i koszty. W KGHM oceniamy, że mamy złoża na 30-40 lat. Ale są jeszcze złoża na głębokości poniżej 1500 metrów, szacowane na kolejne 30-40 lat wydobycia. Mamy więc złóż na 70-80 lat - nie mamy jednak jeszcze odpowiednich technologii wydobywczych, by do wszystkich pokładów dotrzeć.

Na świecie nie ma takich urządzeń?

- Nie ma, bo nie ma na świecie w przemyśle wydobywczym skał tak twardych. Mowa o 150 MPa. Górnictwo to zwykle miękkie skały. Jedynie w RPA przy wydobyciu platyny próbuje się drobnych prac przy twardych skałach. Podjęliśmy współpracę z firmą, która działa w RPA. Chcemy stworzyć odpowiednią technologię do drążenia twardych skał i wykonania systemu odstawczego. Trudność polega na tym, że nie wiemy, jak zachowa się górotwór.

Jakie KGHM ma prognozy na wydobycie w najbliższych kilku latach?

- To specyficzna sytuacja. Zdolności produkcyjne w całym ciągu technologicznym sięgają 32 mln ton rudy rocznie, a maksymalne wydobycie to 35 mln ton. Nie możemy więc radykalnie zwiększyć wydobycia. Bardziej niż wyższego wydobycia, KGHM potrzebuje stabilizacji, aby efektywnie zarządzać aktywami.

A nie jest tak, jak w górnictwie węgla kamiennego, że nie było w ostatnich latach prac przygotowawczych i przez to spada wydobycie?

- W górnictwie węgla spada wydobycie, bo nie ma otwartych korytarzy i brakuje przestrzeni do wydobywania surowca. U nas jest podobnie. Dlatego położyliśmy nacisk na to, by co roku wykonywać 30 kilometrów rozcinek i robót przygotowawczych.

KGHM nie planuje rozwijać wydobycia innych surowców niż miedź?

- Inne projekty nie dają efektu skali. Jesteśmy trzecim producentem srebra na świecie, a stanowi ono tylko 10 procent naszych przychodów. Ze złota pochodzi pięć procent obrotów, a z renu jeszcze mniej. Nawet, jeśli staniemy na głowie, by odzyskiwać wszystkie metale szlachetne, to nadal przychody z tej działalności sięgną zaledwie kilkunastu procent wszystkich przychodów. Inne surowce w żaden sposób nie uchronią nas przed wyzwaniami, jakie naszej firmie stawia przyszłość.

Pojawiały się pomysły, by KGHM w ramach projektów energetycznych uruchomił kopalnie węglowe.

- Mówimy o naszej drugiej części strategii biznesowej, czyli dywersyfikacji. W sytuacji, gdy nie możemy radykalnie zmienić przychodów z core businessu i one będą zależne tylko od ceny miedzi, a wolumen będzie ten sam, musimy uciekać z pieniędzmi w inne działalności. Chodzi o to, by nowy biznes przyniósł korzyści, gdy w głównym biznesie jest źle. Mamy Polkomtel, świetną inwestycję kapitałową i wchodzimy też w sektor energetyczny.

W ramach dywersyfikacji złóż miedzi poprzednie zarządy zapowiadały wyjście poza Polskę. Różnie się to kończyło...

- My pytamy - po co wychodzić? Projektom odkrywkowym na świecie tylko się przyglądamy. Widzimy, że tanie projekty się już skończyły. Ostatnie lata to wdrażanie małych i drogich projektów, z których firmy wychodzą po 2-3 latach, aby ograniczyć ryzyko.

Dzisiaj złoża są bardzo drogie i przeważnie zlokalizowane w miejscach politycznie ryzykownych. Nawet jeśli kupimy złoża, to będziemy musieli sprzedawać wydobyty z nich surowiec, ponieważ nie przetopimy go w naszych hutach. Nie mamy wystarczających mocy, a budowa huty w środku Europy nie ma najmniejszego sensu. Hutę trzeba budować tam, gdzie do dyspozycji jest tania siła robocza i tania energia potrzebna do przetopienia koncentratu. Poza tym, jeśli spadną ceny kopaliny, to spadną one jednocześnie w Afryce, gdzie kupimy złoża, jak i w Lubinie.

KGHM od dawna mówi o projektach energetycznych, ale nic się nie wydarzyło.

- Nie chcę o tym dziś szczegółowo mówić, ale to będzie duży projekt. Rozważamy całe spektrum działań, od budowy od podstaw po inwestycje kapitałowe.

A wspólny projekt z Tauronem?

- Rok temu została podpisana deklaracja. Przez pół roku w ślad za nią nic jednak nie poszło, bo zapotrzebowanie na tę deklarację wyszło od strony politycznej, a nie od biznesowej. Ale jesteśmy w stałym kontakcie z Tauronem.

A co z elektrownią gazową z PGNiG?

- Mamy nadzieję, że jesteśmy w ostatniej fazie rozmów z PGNiG, aby ten projekt się rozpoczął. Chodzi o budowę dwóch małych bloków energetycznych w Polkowicach i Głogowie, a nie tak, jak było to początkowo uzgadniane, jednego dużego. Bloki te będą dostarczać 1/4 energii potrzebnej KGHM. Projekt musi być skorelowany z piecem zawiesinowym. Oba obiekty muszą być oddane do użytku w ciągu czterech lat.

Trzeci obszar strategii - działalności pomocnicze.

- Spółki, które są częścią ciągu technologicznego, będą zarządzane kosztowo. Część podmiotów spoza ciągu technologicznego stanie się elementem projektu, który wstępnie określamy jako TFI. Ta koncepcja powstała, ponieważ KGHM nie potrafi realizować drobnych projektów, a pomysłów i możliwości do zagospodarowania jest wiele.

W długiej perspektywie KGHM nie będzie zatrudniał tak wiele osób, jak dzisiaj i chcemy stworzyć nowe miejsca pracy. Chodzi nam o wehikuł, który połączy pomysły, możliwości i potrzebę zakładania nowych firm. Pieniądze na ten cel nie powinny pochodzić tylko z KGHM, ale też z zewnątrz. Stwórzmy więc TFI, bo fundusz inwestycyjny jest czystą strukturą, która najlepiej się nadaje do realizacji takich inwestycji. W TFI będą aktywa nie związane z core businessem, zaprosimy partnerów i stwierdzimy, jaki powinniśmy rozwijać biznes.

Rozmawiał: Adam Brzozowski