Eksperci zauważają, że handel zaczyna się bronić przed podobnym kryzysem, jaki w branży taksówkarskiej wywołała aplikacja, łącząca pasażerów i kierowców. Dlatego na rynku detalicznym powstają nowe trendy. Jeden z nich polega na tworzeniu społeczności klientów - dostawców, pod logiem sieci handlowych. Drugi opiera się na współpracy sklepów z zewnętrznymi platformami mikropracy. Trzeci model próbują wdrażać firmy, wyspecjalizowane w ekonomii współpracy.
Jakiś czas temu, Waren Buffet, uważany za jednego z najlepszych inwestorów na świecie, sprzedał swój pakiet akcji w Walmart, amerykańskiej sieci supermarketów, obecnej na rynku od ponad pół wieku. Ekonomista wyjaśnił, że handel za 10 lat będzie całkowicie zdigitalizowany, a on nie inwestuje w biznesy, których nie rozumie. Zdaniem Sebastiana Starzyńskiego, prezesa platformy TakeTask i współautora raportu "Ekonomia Współpracy w Polsce 2016", wraz z rozwojem e-commerce część sklepów stacjonarnych upadnie, a co za tym idzie, ich gęstość zmaleje. Te, które rozwiną e-handel i zapewnią klientom codzienne, uzupełniające dostawy produktów spożywczych w ciągu godziny, będą miały większe szanse na przetrwanie. Sieci handlowe powinny już teraz wyciągać wnioski z tego, jak Uber eliminuje z rynku taksówkarzy i zacząć tworzyć środowisko mikropracy dla klientów, doręczających zakupy swoim sąsiadom.
- Obserwując światowe trendy, można zauważyć, że usługi oparte na ekonomii współpracy zyskują olbrzymią popularność. Dlatego, postanowiliśmy, jako pierwsza sieć handlowa w Polsce, zaproponować narzędzie, oparte na tych mechanizmach. Po miesiącu funkcjonowania usługi "SąSiatki" w dwóch warszawskich sklepach uzyskaliśmy pozytywny oddźwięk rynku. W związku z tym, w październiku została ona udostępniona we wszystkich hiper- i supermarketach w Warszawie oraz w hipermarkecie w Wołominie - mówi Michał Malanowski, Dyrektor Działu Informatyki w Carrefour Polska.
Jak wyjaśnia Sebastian Starzyński, model biznesowy, w którym sieć handlowa prowadzi e-commerce, ma własne sklepy i zarządza społecznością osób roznoszących produkty to "wewnętrzna" ekonomia współpracy. W rozwiązaniu, wybranym przez Carrefoura, firma kontroluje cały proces zakupowy, co jest naturalne, ale musi zbudować kompetencje, które zwykle nie są w jej domenie. To kosztowne podejście, gdyż wiąże się ono z ogromnym ryzykiem wizerunkowym. Każda ewentualna porażka występuje pod logiem sieci, a nie jej partnera biznesowego, w pełni odpowiedzialnego za realizację dostaw społecznych. Ktoś może się spóźnić lub nie podjąć przesyłki. W ekonomii współpracy oczywiście ludzie są oceniani za wykonane zadania. Ale jeśli będą mieli rzadką możliwość wykazania się, to trudno mówić o dobrym systemie reputacyjnym. W opinii eksperta, Carrefourowi niełatwo będzie utrzymać aktywną społeczność dostawców, mając dla nich niewiele ofert, w dodatku monotonnych.
- Opracowana przez nas platforma współpracy pomiędzy klientami to pionierskie wdrożenie tego rodzaju usługi w Polsce przez sieć handlową. W tym celu musieliśmy stworzyć własne rozwiązania informatyczne, łączące sklep internetowy, aplikację mobilną oraz systemy kasowe w placówkach. Pragniemy zachęcić konsumentów do współpracy i wykreować popyt na wzajemne świadczenie prostych przysług. Jedna osoba odbierze zamówione zakupy w ciągu 2 godzin, a druga, w zamian za dostarczenie produktów, otrzyma bon na zakupy. Młodzi ludzie są otwarci na nowe technologie i aktywni społecznie. Dlatego, spodziewamy się, że to właśnie oni staną się głównymi dostawcami w ramach ekonomii współpracy - dodaje Michał Malanowski.
Model pośredni
Tymczasem, Amazon, jedna z największych firm e-commerce na świecie, skupia się na optymalizacji procesu kupowania na swojej stronie. Dostawy realizują kurierzy, współpracujący z koncernem. W USA miesięczny abonament wynosi niecałe 11 dolarów. Coroczne obciążanie konta to koszt 99 dolarów. W innych krajach usługi Amazona mogą być tańsze. Na przykład, w Japonii za roczny pakiet klient płaci równowartość 32 dolarów. Generalnie system polega na tym, że im częściej robi się zakupy, np. kilka razy w tygodniu, tym mniej się płaci za 1 dostawę. Według Sebastiana Starzyńskiego, ten genialnie prosty mechanizm zapewnił amerykańskiemu gigantowi szybki sukces, który zaskoczył nawet twórców usługi Amazon Prime, czyli dostaw w 2 godziny.
- Nie należy zakładać, że w tak zróżnicowanym środowisku konkurencyjnym jak handel, jeden udany pomysł uruchomi naśladowców. Perfekcja w realizacji nowych modeli raczej zachęci konkurentów do szukania innych rozwiązań. To dlatego sukces Amazona w wirtualnym handlu skłonił go do troski o bazę w realu i zakup sieci supermarketów. W końcu zaplecze fizycznych sklepów to miejsce ekspozycji towarów i centrum dystrybucji e-zamówień. Na tym tle nie dziwi mnie więc wejście Lidla na amerykański rynek ze swoim formatem kilkusetmetrowych placówek, tańszych od Walmarta - zauważa dr Maria Andrzej Faliński, ekspert rynku detalicznego.
Jednak w Polsce na początku przyszłego roku będzie testowany model biznesowy, podobny do strategii Amazona. Klient ma dokonywać zakupu na stronie sieci, a ona będzie realizować zamówienie w swoim sklepie. Zapakowane produkty dostarczy użytkownik aplikacji, znajdujący się w pobliżu placówki. Dostawca będzie roznosił zakupy z różnych sieci handlowych. Ponadto, otrzyma wiele innych możliwości zarobienia pieniędzy. Dostanie np. zadania, polegające na przeprowadzeniu audytów w sklepach dla agencji badawczej. Docelowo będzie mógł także świadczyć szereg płatnych usług dla swoich sąsiadów. To może być chociażby zniesienie komuś kanapy w bloku obok czy też wywiercenie dziury w ścianie.
- Moim zdaniem, pośredni model ekonomii współpracy jest najbardziej stabilny. Dla sieci najważniejsze jest to, że w oczach klienta pozostaje portalem zakupowym. Ma też kontrolę nad swoim wizerunkiem cenowym, przy dużym zaangażowaniu partnera biznesowego - platformy mikropracy. Ponadto, sklep koncentruje się na swojej głównej kompetencji, czyli sprzedaży. Dlatego uważam, że Amazon wybrał właśnie tę drogę, a dopiero potem kupił np. Whole Foods Market, amerykańską sieć supermarketów ze zdrową żywnością. Carrefour, idąc inną ścieżką, będzie musiał zapewne więcej płacić swoim dostawcom, z powodu mniejszej gęstości sieci doręczycieli i odbiorców - ocenia Sebastian Starzyński.
Inne rozwiązania
W trzecim modelu biznesowym firma, wyspecjalizowana w ekonomii współpracy, przyjmuje rolę portalu zakupowego. Klient składa zamówienia na jej stronie, a pracownicy realizują je we wskazanym sklepie i dostarczają konsumentowi. Taką formę uberyzacji, w obszarze polskiej gastronomii, wybrał Uber Eats, a w amerykańskim handlu - Instacart. To dobre rozwiązanie dla małych restauracji czy sklepów, ale nie dla dużych sieci handlowych. One powinny być portalem, z którym zamawiający ma kontakt. Należy też zwrócić uwagę na to, że klient Instacart może wybrać produkt z sieci, która nie ma podpisanej współpracy z tą firmą. Na polskim rynku detalicznym podobnie działa Shopi. Natomiast, w przypadku Uber Eats, restauracja musi założyć konto na stronie Ubera i odbierać zamówienia przez ten kanał.
- W mojej ocenie, wybór i wdrożenie jednego z trzech nowych modeli biznesowych jest kwestią utrzymania się na rynku sieci handlowych. Bez tego mogą one dosłownie podzielić los taksówkarzy, którzy nie doganiają Ubera, a gdyby nie ograniczenia legislacyjne, mieliby jeszcze większe problemy. Ponadto, sklepy w naszym kraju powinny testować różne rozwiązania, aby przygotować się na wejście Amazona do Polski z usługą Amazon Prime - zaznacza Sebastian Starzyński.
Natomiast dr Faliński jest zdania, że Uber nie wyeliminuje klasycznej taksówki, lecz zmusi ją do elastyczniejszych modeli biznesowych. Podobnie, nowe formy handlowania nie usuną z rynku sklepu, ale go unowocześnią. Premiowane będzie robienie zakupów np. dla sąsiada, tak ze względów etyczno-społecznych, jak i w celu utrzymania ciągłości dokonywanych transakcji przez osoby, które nie mają czasu na regularne chodzenie do stacjonarnej placówki. Prospołeczne wartości muszą się w końcu opłacać. Jak podsumowuje ekspert, handel nie przestanie być handlem, tj. sklep nie przestanie być sklepem.
