Zasada małej łyżki

O tym, że co najmniej połowa przejęć niszczy wartość przejmowanej spółki, nikogo już przekonywać nie trzeba. Analitycy McKinsey & Co z Sillicon Valley radzą więc jak robić M&A, aby było efektywne. Posługując się przy tym stosunkowo świeżymi doświadczeniami Hi-Tech, która od pięciu lat jest dość aktywna na tym polu - sukcesy odnotowują szczególnie najwięksi gracze.

Branża IT dla analityków McKinseya jest szczególnie interesująca z dwóch powodów. Przede wszystkim jest to rynek, na którym działają firmy najbardziej agresywne i ekspansywne - świadczyć może o tym fakt, że w latach 1998 - 1999 z listy 100 największych spółek Hi-Tech znikło 32 graczy. Druga sprawa to bardzo silna koncentracja rynku w rękach niewielkiej liczby podmiotów, które prowadzą grę na zasadach "zwycięzca bierze wszystko" - z tego też względu 2 proc. spółek softwarowych ma 63-procentowy udział w kapitalizacji całej branży. Stąd też ta właśnie czołówka firm, określana mianem "gold-standard", stanowi najaktywniejszą grupę podmiotów przejmujących i zawiązujących alianse.

Szybko i bez stresów

Co istotne, firmy takie jak IBM, Microsoft czy BEA Systems bardzo precyzyjnie przygotowują się do przejęcia konkurentów. Spółki gold-standard nie wypełniają pipelin`u po prostu transakcjami, one wypełniają go transakcjami, które mają strategiczne znaczenie - przekonują analitycy McKinsey. Przeprowadzenie przejęcia poprzedza więc ustanowienie strategicznych celów dla całej spółki. Wybierane są tylko te transakcje, które wpasowują się w założenia, przeprowadza się je szybko, sprawnie i bezstresowo.

Przy budowaniu takich planów strategicznych spółki przede wszystkim muszą zidentyfikować, na jakim poziomie rozwoju jest ich działalność biznesowa oraz na jakim etapie znajduje się sama spółka. We wstępnej fazie działania spółki poszukują możliwości budowy bazy klientowskiej oraz rozwijają zasoby technologiczne nie tylko zresztą poprzez przejęcia innych podmiotów, ale również formując sojusze z bardziej rozwiniętymi spółkami. W dalszych fazach spółki organizując transakcje M&A mają na celu przede wszystkim zwiększenie skali działania, efektywniejsze zarządzanie relacjami z klientami a także innowacje produktów. Ostatecznie, na rynku dojrzałym w grę wchodzi przede wszystkim ekonomika skali oraz rozwój i integracja kanałów sprzedaży i dystrybucji.

Jak uczy doświadczenie, tak zdefiniowane cele, przede wszystkim w dwóch wstępnych fazach rozwoju, najefektywniej realizowane są w drodze niewielkich przejęć. Spółki grupy "gold-standard" z akwizycji i przejęć utworzyły sobie wszakże paradygmat rozwoju, jednak, jak wskazują statystyki, wartość średniej transakcji nie przekracza 1 proc. kapitalizacji spółki przejmującej. Doświadczenia większych transakcji nie są zresztą zachęcające - większość przejęć, gdzie wartość celu stanowiła 50 proc. kapitalizacji spółki przejmującej, zakończyła się fiaskiem.

Trafna strategia

Cała tak zarysowana teoria ma zresztą kilka dość ciekawych przejawów. Dobrym przykładem jest Qualcomm - spółka teleinformatyczna, która w połowie 1995 r. znajdowała się zdecydowanie na fali wznoszącej. Wtedy też jednak przebudowała swoją strategię i zrewidowała cele pozbywając się całego biznesu związanego z infrastrukturą bezprzewodową i telefonami. Fundamentem swej działalności uczyniła natomiast protokoły transmisyjne CDMA (Code Division Multiple Access). Qualcomm zdecydowała się więc na bardzo duże inwestycje w kapitał intelektualny związany z tymi rozwiązaniami, wsparła odpowiednią polityką partnerską i licencyjną. Efekt jest taki, że dziś CDMA to najszybciej rozwijająca się technologia bezprzewodowa i standard dla większości sieci komórkowych trzeciej generacji.

Podobne sukcesy przez całą drugą połowę lat 90. notował również największy do dziś producent serwerów aplikacyjnych BEA Systems. Dla realizacji swojej strategii w latach 1996 - 2000 dokonał 20 przejęć. Na początku BEA przede wszystkim realizował strategię rozbudowy bazy klientowskiej i wejścia na nowe rynki - celami akwizycji w pierwszym etapie były zatem małe spółki dystrybucyjne. Drugi etap rozwoju to przede wszystkim poprawa zarządzania relacjami z klientami. To też doprowadziło do przejęcia WebLogic i kilku innych spółek technologicznych. Strategia przyjęta przez BEA okazała się trafna. Przez trzy lata (1999 - 2001) akcje spółki wzrosły o 424 proc., zapewniając jej akcjonariuszom roczny zwrot z inwestycji na poziomie 74 proc.

Równie efektywnym graczem na rynku w połowie lat dziewięćdziesiątych okazał się IBM. Jako potentat na rynku hardwaru zdecydował się opuścić tę linię biznesu i przesunąć w kierunku usług oraz softwaru. To doprowadziło do serii przejęć - takich jak Lotus Development, Tivoli Systems czy ostatnio Informix - jak również sojuszy (w 1999 r. sojusz z Dell Computer). Dziś mamy więc sytuację, w której IBM jest postrzegany jako spółka zajmująca się dostarczaniem baz danych oraz świadczeniem usług outsourcingowych a nie jako producent komputerów.

Kapitał wiedzy

Hi-Tech to w gruncie rzeczy bardzo specyficzny przemysł, gdzie całkowite oparcie o kapitał wiedzy powoduje bardzo silne rozproszenie wartościowych aktywów po całym rynku. W przypadku bardziej tradycyjnych sektorów gospodarki mamy sytuację nieco inną. Te obszary rynku są znacznie bardziej kapitałochłonne i konwergentne, a co za tym idzie zdominowane przez dużych graczy. Zasada jedzenia małą łyżeczką o tyle się więc tu nie sprawdza, iż przez przejmowanie np. niewielkich banków w dzisiejszych czasach żadna grupa finansowa, taka jak Citi, Deutsche Bank czy ABN Amro, nie jest w stanie w znaczący sposób zwiększyć swojej wartości. Banki zawsze będą liczyć na spektakularne przedsięwzięcia.

Artykuł opracowano na podstawie raportu: "Learning from high-tech deals", Kevin A. Frick oraz Alberto Torres, McKinsey & Co., 2001 r.