Czy wynagrodzenia powinny być jawne?

Po pierwsze, dotyczy ona wszystkich pracujących i przez to poglądy na ten temat są bardzo zróżnicowane. Co więcej, poglądy te zależą bardzo często od charakteru czy doświadczeń poszczególnych osób, czyli są bardzo subiektywne. Wyklucza to możliwość rozwiązania tej kwestii w sposób jednoznaczny, a równocześnie zadowalający wszystkich zainteresowanych. Po drugie efekt, który chce się uzyskać poprzez, na przykład, ujawnienie wynagrodzeń, może być zgoła odwrotny do zamierzonego. Szczególnie jest to możliwe w wypadku próby zastosowania ujawnienia wynagrodzeń jako czynnika mobilizującego. Po trzecie, należy wziąć pod uwagę etykę, a wiec pewne osądy moralne, które z teoriami naukowymi mają niewiele wspólnego. Po czwarte - jeśli ujawaniać to jak dużo, jeśli utajniać to w jakim stopniu? Czy ujawniać wynagrodzenia wszystkich pracowników czy tylko menadżerów? Czy publikować szczegółowe listy płac czy tylko zbiorcze i anonimowe? Pytań i problemów dużo, a o jednoznaczną odpowiedź w tym wypadku trudno. Niemniej jednak zdecydowanie warto przyjrzeć się temu zagadnieniu bliżej.

Gdy tajne przestaje tajnym być...

To w jakim stopniu system wynagrodzeń jest jawny, wpływa pośrednio lub bezpośrednio na większość aspektów działania organizacji. Dobitnie przekonała się o tym firma RightNow!, której przypadek opisują na podstawie Harvard Business Review W. Zydorowicz i J. Razowska. System płac w tym przedsiębiorstwie pozostawał tajny, dopóki jedna z pracownic, podejrzewając niesprawiedliwości w wynagradzaniu, nie dotarła do dokumentów działu personalnego. W krótkim czasie wszyscy pracownicy firmy dostali e-mail z listą płac oraz przewidywanymi premiami. Jak można się domyślić, sparaliżowało to pracę przedsiębiorstwa, a najbardziej popularnym tematem rozmów stały się wynagrodzenia. Jedni narzekali na ich wysokość, drudzy "byli zażenowani tym, że teraz każdy wie, że zarabiają więcej niż ich współpracownicy". Kilka osób zapragnęło opuścić firmę, inne domagały się znacznych podwyżek, każdy chciał porozmawiać z przedstawicielem kierownictwa. Przy okazji wyszło na jaw, iż na przykład czterech nowych pracowników marketingu zarabia więcej niż pracownicy firmy z wieloletnim stażem, że firma nie jest wolna od dyskryminacji i "dziwnej" polityki płac.

...ma to skutki niebagatelne

W powyższym, krótkim streszczeniu można zauważyć przynajmniej kilka aspektów, z którymi wiąże się kwestia stopnia jawności systemu wynagrodzeń. Po pierwsze, zawsze trzeba brać pod uwagę, że tajny system wynagradzania może nie być wystarczająco tajny lub dostatecznie zabezpieczony przed ujawnieniem. Ma to znaczenie szczególnie teraz, gdy wszystkie informacje zapisane są w formie elektronicznej. Rozżalony pracownik nie musi dysponować nadzwyczajnymi umiejętnościami ani szczególnie szeroką wiedzą informatyczną, aby system wynagradzania w firmie przestał być tajemnicą.

Z drugiej strony decyzja o ujawnieniu listy płac lub innych ewentualnych składników wynagrodzeń daje duże możliwości konkurencji. Pozwala poznać jej strukturę organizacyjną, pośrednio jakość zatrudnionej kadry, a co najważniejsze, daje przewagę na rynku pracy - firma ujawniająca swój system wynagrodzeń narażona jest na podkupywanie najbardziej wartościowych pracowników.

Inną kwestią, która zwraca uwagę w przykładzie RightNow! jest to, że niektórzy pracownicy czuli się wręcz zażenowani wysokością własnych zarobków. Zapewne mogło być im trudno wytłumaczyć współpracownikom, że wyższa płaca wzięła się z efektywniejszej pracy, a nie z protekcji czy faworyzowania poszczególnych pracowników.

Prawie zawsze znajdą się też osoby, które niezależnie od tego ile zarabiają nie życzą sobie, aby taka wiadomość była upubliczniana. Zwracają uwagę, że narusza to ich prywatność, jest sprzeczne z polityką ochrony dóbr osobistych. Jeśli jawność wynagrodzenia na danym stanowisku narzuca prawo, wtedy oczywiście nie da się polemizować, można co najwyżej nie przyjąć takiego stanowiska. Jeśli jednak jawność próbuje wprowadzić kierownictwo, może wywołać takimi decyzjami, mocno ingerującymi w sferę prywatną życia, niezadowolenie pracowników.

I w końcu sprawa podstawowa. Gdy przedsiębiorstwo ma w planach wprowadzenie jawności wynagrodzeń musi przede wszystkim wziąć pod uwagę coś, co można nazwać sprawiedliwością systemu wynagrodzeń. Należy zastanowić się, czy nie ma zbyt dużych dysproporcji w wysokości płac. Czy nie występują różnice w płacach, które sugerowałyby zjawisko dyskryminacji? Czy wkład w sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest należycie doceniany? Czy niektórzy pracownicy nie są faworyzowani ze względu na układy, koligacje rodzinne? Bez odpowiedzi na tak podstawowe pytania i bez ewentualnych interwencji, ujawnienie systemu wynagrodzeń może okazać się klęską, wprowadzić chaos i spowodować całkowitą dezorganizację.

Jawność a motywacja

Gdy już mowa o sprawiedliwości systemu wynagrodzeń, warto również podnieść kwestię jego sprawności, która jest nieodzowna, aby jawny system wynagradzania pełnił rolę motywacyjną.

Istnienie jawnego systemu wynagrodzeń powoduje, iż pracownicy mogą łatwo porównywać swoje zarobki, przekonać się, iż ten, który pracuje wydajniej, zarabia więcej. Ten, który zarabia mniej, będzie się starał zwiększyć swoją efektywność, nie tylko dlatego, żeby być lepiej wynagradzanym, ale również po to, aby nie być "czarną owcą" w załodze. Teoria ta jest ciekawa, ale trudna do zastosowania w praktyce z przynajmniej dwóch powodów.

Pierwszy, łatwiejszy do rozwiązania, to założenie, iż dysponuje się właśnie sprawnym systemem wynagradzania, czyli przede wszystkim sprawiedliwym, w znaczeniu opisanym powyżej. Sprawny oznacza też w tym wypadku taki, w którym wynagradza się za efekty pracy. Ci, którzy na tych samych stanowiskach pracują efektywniej, otrzymują premie w różnorakiej formie. Sprawny system wynagradzania to również taki, w którym obowiązki, prawa i przywileje pracownicze są dokładnie opisane, powszechnie znane i przestrzegane (oznacza to na przykład jak najmniej uznaniowości w przyznawaniu premii, awansów itp.). Taki system wynagradzania jest warunkiem koniecznym, aby powszechna znajomość wysokości wynagrodzeń była narzędziem służącym zwiększeniu motywacji pracowników.

Drugim problemem, który stoi na przeszkodzie w wykorzystaniu tej teorii w praktyce, jest ludzka natura. Nie od dzisiaj wiadomo, iż ludzie są motywowani również pozamaterialnymi czynnikami. Sama znajomość wynagrodzenia swojego i innych może nie być dostatecznym bodźcem do zwiększenia własnej efektywności. Można również wyobrazić sobie sytuację, iż mniejszość załogi, osiągająca lepsze efekty pracy, zostanie uznana za wspomniane "czarne owce". Większość pracowników zamiast starać się im dorównać, będzie koncentrowała swoje wysiłki na zniechęcaniu bardziej ambitnych, aby nie być posądzonymi o brak zaangażowania. Poza tym sprawiedliwość to pojęcie względne i wiele osób wychodzi z założenia, że sprawiedliwie jest wtedy, gdy to właśnie im wiedzie się lepiej niż innym.

Generalnie rzecz ujmując, jawność wynagrodzeń, jako sposób na motywację pracowników, jest trudna do zastosowania w praktyce, ale gdy już dysponuje się sprawnym systemem wynagrodzeń, można próbować ją stosować.

RightNow! once again

Wracając do opisanego wcześniej przypadku RightNow!, można zastanowić się, jakie decyzje mógł podjąć zarząd w sytuacji ujawnienia wynagrodzeń. W zasadzie miał trzy opcje do wyboru.

Pierwsza to pozostawienie systemu tajnym, ewentualne lepsze zabezpieczenie go przed dostępem osób niepowołanych. Sytuacja w firmie po pewnym, krótszym lub dłuższym, bardziej lub mniej burzliwym, okresie czasu wróciłaby do normy. Można by działać dalej, pozwalając pracownikom na zwyczajne plotki i domysły na temat wynagrodzeń, mając nadzieję, że zabezpieczenia tajnych informacji są wystarczające. Kierownictwo nadal miałoby możliwość uznaniowego wynagradzania pracowników. Nikt nie musiałby tłumaczyć się z dysproporcji płac, które nie zawsze wynikają z nieuczciwości czy dyskryminacji. Często powoduje je sytuacja na rynku pracy czy po prostu obiektywna ocena, iż jeden pracownik jest lepszy od drugiego.

Druga opcja to częściowe odtajnienie systemu wynagrodzeń. Pod hasłem "częściowe" mogą kryć się między innymi takie rozwiązania jak:

- ujawnienie zbiorczych kosztów wynagrodzeń w poszczególnych komórkach organizacyjnych,

- opublikowanie anonimowej listy wszystkich płac,

- podanie do wiadomości publicznej wynagrodzeń samego kierownictwa.

Są to działania połowiczne i prawdopodobnie efekt ich wprowadzenia w zaistniałej sytuacji byłby proporcjonalny do ich skali - niewielki.

Z kolei całkowite ujawnienie listy płac pozwoliłoby na uniknięcie podobnych zajść w przyszłości. Co więcej, byłoby to dobre dla wizerunku firmy. Istnieje również szansa, że pracownicy mając dostęp do takich informacji, uzmysłowiliby sobie wielkość kosztów wynagrodzeń i łatwiej byłoby z nimi na ten temat negocjować w przyszłości. Wadą takiego rozwiązanie jest oczywiście wzmacnianie pozycji konkurentów na rynku pracy. Poza tym, jak pisze Łukasz Sienkiewicz, jawność wynagrodzeń w pewien sposób sankcjonuje powszechne w pracy dyskusje o wysokości wynagrodzeń, które zdecydowanie nie powinny być zajęciem w godzinach pracy.

Jawność wynagrodzeń kadry menadżerskiej

W tym artykule nie mogło zabraknąć jeszcze jednego, bardzo interesującego aspektu jawności wynagrodzeń. Niebotyczne wynagrodzenia prezesów, zarządów czy rad nadzorczych wielkich przedsiębiorstw, a w szczególności spółek akcyjnych, zawsze ciekawiły opinię publiczną. Gdy są tajne - rozpalają wyobraźnię, gdy się je ujawni-często budzą złość, frustrację. Czy w takim wypadku słuszne jest podążanie za wzorcem amerykańskim, zdecydowanie stawiającym na jawność? Czy może należało trzymać się wciąż jeszcze aktualnej gdzieniegdzie praktyki utrzymywania wynagrodzeń kadr kierowniczych w tajemnicy? Jako że nie ma trzeciej alternatywy, zalety jednego rozwiązania są zarazem wadami drugiego i na odwrót. Weźmy więc pod uwagę model amerykański.

Kwestię upubliczniania wynagrodzeń zarządów reguluje artykuł 402 tak zwanej Regulacji S-K (por. M. Dubis, "Jawność wynagrodzeń prezesów"). Niewątpliwie jak największy zakres jawność sprzyja przejrzystości. Łatwo sprawdzić co, kto i za co otrzymał. Polityka ujawniania wynagrodzeń zarządów podnosi również zaufanie inwestorów do przedsiębiorstwa, stwarza możliwości porównań. Powinna, podkreślam słowo powinna, prowadzić do swoistego samoograniczenia i kierowania się zdrowym rozsądkiem w ustalaniu płac i premii kadry zarządzającej.

Przy ujawnianiu takich informacji należy jednak mieć na uwadze oddźwięk społeczny, jaki one wywołują. Wynagrodzenia sięgające kilkudziesięciu milionów dolarów rocznie (w Polsce odpowiednio kilkaset tysięcy złotych miesięcznie) są dla przeciętnego obywatela czystym szaleństwem. W szczególności że praca menadżerów w powszechnym odbiorze postrzegana jest często bardzo negatywnie, wręcz jako kompletnie niepotrzebna i bezużyteczna. I na niewiele zdaje się tłumaczenie, że na taką wysokość kierowniczego wynagrodzenia ma wpływ ogromna odpowiedzialność jaką jest obarczony, wiedza, doświadczenie, czy konieczność podejmowanie niezwykle trudnych decyzji, które mają wpływ nie tylko na wynik finansowy, ale również życie, często tysięcy, podwładnych. Nie można jednak dziwić się oburzeniu opinii publicznej wtedy, gdy wysokość wynagrodzenia menadżerów całkowicie nie ma pokrycia w wynikach zarządzanego przez nich przedsiębiorstwa (prezes Enronu Ken Lay, współwinny upadku tego energetycznego giganta, zarobił w 2003 roku 35 mln USD). W Polsce też spotykamy się z podobnymi, absurdalnymi praktykami. M.Remisiewicz i Piotr Ceregra zwracają uwagę, iż: - Nawet w 2004 r., świetnym dla rynku, niemal co piąta przebadana spółka giełdowa przyniosła inwestorom zwrot gorszy od lokaty bankowej. Ale co najważniejsze - trzynastu prezesów, którym udał się ten "wyczyn", łącznie zainkasowało 12,7 mln zł, czyli.... o blisko milion więcej, niż szefowie trzynastu spółek o najwyższej dynamice wzrostu.

Co ciekawe, jawność szczególnie wysokich wynagrodzeń zarządzających przedsiębiorstwami może mieć demobilizujący i demotywujący wpływ na pracowników tych firm. Jeśli płaca szeregowego pracownika jest kilkadziesiąt czy nawet ponad sto razy niższa od wynagrodzenia członków zarządu, czy choćby kierowników drugiej linii, pracownik może dojść do wniosku, że nie ma sensu się przemęczać skoro i tak ma z tego niewiele, a tak naprawdę pracuje na nową willę prezesa. Pracownik czuje się wręcz wykorzystywany, a nawet oszukiwany. Koniec końców, może to prowadzić do patologicznych zachowań, takich jak okradanie własnego przedsiębiorstwa, oszukiwanie go i działanie na jego niekorzyść.

Inne stanowisko w dyskusji nad jawnością wysokich wynagrodzeń menadżerów sprowadza się do stwierdzenia, iż lepsza jest nawet brutalna rzeczywistość niż jakiekolwiek domysły. Lepiej, gdy opinia publiczna i pracownicy wiedzą, iż prezes zarabia 300000 PLN miesięcznie, niż żeby spekulowali i kreowali mit, iż jego wynagrodzenie wynosi, powiedzmy, 500000 PLN. Jak wiadomo ludzie w takich wypadkach mają skłonność do dowartościowywania sytuacji tych, którym wiedzie się lepiej i niedowartościowywania swojej własnej. Oczywiście ten argument ma znikomą wartość, gdy wynagrodzenie kadry kierowniczej w rzeczywistości jest absurdalnie wysokie.

Jawność wynagrodzeń zarządów ma również swoich przeciwników, którzy rekrutują się głównie z samych zainteresowanych. Podnoszą oni argumenty, iż jest to poważne naruszenie dóbr osobistych, że wzbudza zainteresowanie świata przestępczego. Niemniej jednak mają one niewielką wartość dla prawodawców, którzy wzięli sobie za cel ochronę interesów inwestorów.

Wynagrodzenie członków zarządu i rad nadzorczych jest ważne dla inwestorów z przynajmniej trzech powodów. Jawność ich zarobków powinna, przynajmniej teoretycznie, motywować do efektywniejszej pracy, aby wynik finansowy uzasadniał ewentualne wysokie pobory. Wyodrębnienie kwot wynagrodzeń dla poszczególnych menadżerów, a nie tylko zbiorcze ich zestawienia, pozwalają domyślać się inwestorom, jakie obszary działalności są dla przedsiębiorstwa najważniejsze. W końcu inwestorzy chcą i mają prawo wiedzieć, jak wydatkowane są ich pieniądze.

Pytanie postawione w tytule artykułu pozostawiam bez jednoznacznej odpowiedzi. Jawność wynagrodzeń ma swoje wady i zalety. Pozytywne i negatywne skutki jej wprowadzenia trzeba dokładnie przeanalizować. Jeśli jednak organizacja ma sprawny i sprawiedliwy system wynagradzania, nie ma powodów do obaw ani niczego do ukrycia, a w dodatku jest monopsonem (brak konkurentów na rynku pracy) to może warto zaryzykować.

Grzegorz Spólnik

Artykuł pochodzi z portalu wynagrodzenia.pl

Przypominamy, że zgodnie z pkt. 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów portalu wynagrodzenia.pl w innych celach niż użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.