Stosowany pomocniczo art. 61 Kodeksu Cywilnego uznaje nawet, że pod pewnymi warunkami, wypowiedzenie jest skuteczne nawet jeśli pracownik odmawia podpisania kopii oświadczenia pracodawcy czy zapoznania się z tym dokumentem. Niemniej powszechnie przyjęło się, że dobry obyczaj, a także wiele względów psychologicznych i wizerunkowych nakazują, aby komunikowanie rozstania odbywało się w trybie rozmowy indywidualnej. I była to praktyka dominująca, dodajmy, jak najbardziej słuszna. Wsparta zresztą różnymi "pozakodeksowymi" zwyczajami typu potrzeba "świadka" podczas rozmowy rozstaniowej.
COVID-19 spowodował, że wiele przedsiębiorstw przesiadło się na tryb pracy zdalnej, co jest wzmocnione oficjalnymi rekomendacjami sanitarnymi. A zatem praca zdalna jest dla wielu jedynym dostępnym sposobem wykonywania pracy. A, jakkolwiek dziwnie to brzmi, otrzymanie wypowiedzenia jest też jedną z rzeczy, które należą do rzeczywistości określanej prawnie jako "stosunek pracy".
Można oczywiście jurydycznie upierać się, że skoro przepisy nie zakazują nikomu stawienia się w pracy, to firmy powinny trzymać się dotychczasowych obyczajów i przeprowadzać takie rozmowy osobiście. Niemniej już na pierwszy rzut oka taki postulat wydaje się oderwany od nowej rzeczywistości, bo wprowadza zupełnie nieracjonalną komplikację, do tego niepotrzebnie zwiększając możliwość transmisji wirusa - przedstawiciel pracodawcy i pracownik muszą dojechać i wrócić z pracy, nieraz transportem publicznym, przeprowadzić rozmowę osobistą - co generalnie jest sprzeczne z aktualnymi rekomendacjami.
Trudno też wymagać od firm, aby wstrzymywały procesy zwolnień z powodu sytuacji epidemiologicznej czy wątpliwości interpretacyjnych. To, owszem, zdarza się w postaci ograniczania możliwości zwalniania w krajach bardzo dotkniętych epidemią i wyjściowo wysokiej stopie bezrobocia - jednak są to decyzje na krótki czas, ewidentnie motywowane chęcią rozłożenia w czasie przewidywanej fali zwolnień i niedopuszczenia do upadku systemu opieki społecznej. W krajach póki co mniej dotkniętych epidemią czy lockdownem nie zakazuje się firmom działań, które mają na celu ich przetrwanie w lepszej kondycji, przeciwdziałając fali bezrobocia raczej za pomocą zachęt finansowych lub ulg/dotacji/pożyczek. Zwróćmy uwagę, że wiele firm i tak planowało różne działania restrukturyzacyjne, pewnie o drobniejszym charakterze i z różnych przyczyn, i nie byłoby racjonalne, aby te procesy wstrzymywać za pomocą legislacji.
A zatem nawet niezależnie od możliwych szczegółowych legislacji kryzysowych, zwalnianie przez internet jest dopuszczalne, a fakt, że praca zdalna jest w wielu przypadkach jedyną lub najbezpieczniejszą formą jej wykonywania naturalnie obniża wagę czynnika "dobrego obyczaju", o którym wspominaliśmy na początku. Inna rzecz, że skądinąd znany ze swej nieobliczalności interpretacyjnej w zakresie prawa pracy, polski system orzecznictwa może sprawić w niektórych przypadkach wiele niemiłych dla pracodawców niespodzianek.
Niemniej jeszcze w marcu, już po wprowadzenia ograniczeń i rekomendacji #zostań w domu firmy decydowały się na przeprowadzenie planowanych niezależnie od epidemii rozmów rozstaniowych w formie zdalnej.
Dylematem, przed którym stanęły firmy nie było pytanie, "czy" ale "jak" rozstawać się z pracownikami zdalnie, aby spełnić wymagania prawne oraz zaspokoić oczekiwania związane z dobrym obyczajem. Rozważenia wymaga tu kilka istotnych kwestii:
1. Kwestia sposobu
Przed pandemią standardowa procedura przekazania informacji o rozwiązaniu umowy zakładała osobiste spotkanie z pracownikiem. Zwykle ze strony firmy były dwie osoby (dla zapewnienia bezpieczeństwa dowodowego), a informacja była przekazywana indywidualnemu pracownikowi.
W pracy zdalnej firmy stosują różnego rodzaju podejścia - od prostego przełożenia praktyki rozmów indywidualnych na narzędzia typu Skype czy Webex, gdzie podczas spotkania powtarzana jest procedura rozmowy rozstaniowej.
Stosowane są również formy grupowe. W trakcie zespołowego spotkania online manager informuje, że całość zespołu lub jego część objęta jest zwolnieniami.
Spotykane są również formy mieszane, gdzie proces rozstawania się z pracownikami rozpoczyna się od spotkania grupowego, podczas którego manager przekazuje informacje o prowadzonej restrukturyzacji, następnie informuje, że każdy z pracowników (lub wybrana grupa) będzie miała rozmowy indywidualne i dowie się o swoim statusie.
2. Kwestia świadka
W procesach rozstaniowych praktykowane jest wręczanie wypowiedzeń przez dwie osoby. Warte podkreślenia jest, że to nie wymóg prawny, a jedynie kwestia bezpieczeństwa dowodowego w przypadku sprawy sądowej.
W czasie przygotowań zwolnień prowadzonych on-line firmy rozważają trzy możliwości.
Pierwszy model zakłada przełożenie dotychczasowych praktyk na świat wirtualny i przeprowadzenie rozmowy przez dwie osoby - wydaje się to wciąż najczęściej realizowana praktyka, jednak początek rozmowy może być nieco kłopotliwy, gdyż w jakiś sposób warto wyjaśnić powód obecności kolejnej osoby.
Model drugi zakłada nagranie rozmowy. Zdecydowana większość narzędzi do prowadzenia rozmów on-line ma możliwość nagrania spotkania. Kłopotem w tym przypadku jest uzyskanie zgody na nagranie spotkania, szczególnie, jeśli nagrywanie nie jest praktykowane na co dzień (a w większości firm nie jest to praktyką). Model trzeci zakłada przeprowadzenie rozmowy jeden na jeden. Firmy, które decydowały się na to rozwiązanie zwykle proces rozstań rozpoczynały od spotkania grupowego zapowiadającego indywidualne rozmowy z każdym z pracowników.
3.Kwestia podpisu
Dotychczasowa praktyka procesów rozstawionych mocno podkreślała wagę podpisu osoby odchodzącej. Tutaj znowu dotykamy kwestii bezpieczeństwa dowodowego. Wypowiedzenie wchodzi w życie w chwili przekazania pracownikowi informacji o rozwiązaniu umowy, dlatego w przypadku braku podpisu praktyką było sporządzenie notatki ze spotkania opisującej, że pracownik taką informację otrzymał.
W dzisiejszej sytuacji rozmów on-line firmy w różny sposób podchodzą do kwestii podpisu. W części procesów podczas spotkania rozstaniowego wyświetlany i omawiany jest dokument (poprzez współdzielenie ekranu, następnie dokument trafia na maila osoby dotkniętej zwolnieniem z prośbą o podpisanie i odesłanie (niektóre firmy stosują podpis elektroniczny). Część firm ponadto decyduje się na przesłanie dokumentu kurierem z prośbą o odesłanie podpisanego egzemplarza.
4. Kwestia emocji
Wreszcie pojawia się wyzwanie związane z zapewnieniem wsparcia emocjonalnego osobie zwalnianej. Na etapie przygotowania procesu firmy zdały sobie sprawę, że jest to element mocno różnicujący spotkanie osobiste od spotkania on-line. W czasie spotkań osobistych manager miał większą kontrolę nad sytuacją, po wyjściu z gabinetu pracownik nadal miał dostępne środowisko współpracowników, którzy mogli pomóc odreagować pierwsze emocje. Po wyjściu z firmy osoba zwolniona miała możliwość spotkania i rozmowy z przyjacielem - kimś bliskim.
Dzisiaj po rozmowie rozstaniowej pracownik od razu jest w środowisku domowym. Z dziećmi, żoną czy mężem lub, co może być najgorsze, zupełnie sam. Nie ma miejsca, czasu i przestrzeni na odreagowanie trudnych emocji.
Przygotowując się do procesów rozstaniowych firmy przykładały dużą uwagę do scenariuszy rozmów prowadzonych przez managerów. Tu przydatne są skrypty narracji, scenariusze rozmów oraz odpowiedzi na trudne pytania. Znaczna część zdecydowała się na szkolenie dla managerów, podczas którego mieli szansę przećwiczyć tego typu rozmowę, przygotować się do trudnych reakcji emocjonalnych (złości czy płaczu).
Na podstawie analizy procesów rozstaniowych, które w ostatnich kilku tygodniach przeniosły się do świata wirtualnego można wskazać kilka rekomendacji działań. Jak zawsze kluczowa wydaje się osobista forma przekazania informacji o rozstaniu, wynika to zarówno z dotychczasowej praktyki, ale również z potrzeb psychologicznych rozmówcy.
Nagrywanie rozmów rozstaniowych, mimo, że wydaje się działaniem logicznym z punktu widzenia bezpieczeństwa rozprawowego, z uwagi na potrzebną zgodę rozmówcy zdaje się nie przyjmować jako praktyka.
To, co jest dobrą informacją, to fakt, że firmy przywiązują coraz więcej uwagi do emocji osób odchodzących, co w konsekwencji prowadzi do odpowiedniego przygotowania managerów do przeprowadzenia tego typu procesów. Być może jest to pewnego rodzaju odejście od trzymania się kurczowo wymogów prawniczych (nawet nie prawnych, ale przez prawników rekomendowanych), a ukierunkowanie na potrzeby osoby, z którą firma się żegna.
Z doświadczeń ostatnich tygodni widać, że kluczowe nie jest poprowadzenie tak rozmowy, aby wygrać w sądzie, ale przeprowadzenie rozmowy tak, aby osoba odchodząca nie miała w sobie emocji, które do tego sądu ją zaprowadzą.
Paweł Gniazdowski, country manager w Lee Hecht Harrison Polska Piotr Kuron, delivery director w Lee Hecht Harrison Polska
