Employer branding zakłada, że pracodawca jest takim samym towarem jak mydło czy czekolada.
Michał Kalinowski Badania, które od 20 lat prowadzimy wśród największych światowych firm, nie pozostawiają wątpliwości: kryteria, którymi utalentowani studenci (a to najważniejsza grupa dla każdego HR-owca, decydująca o być albo nie być każdej firmy w okresie pięciu - dziesięciu lat) kierują się przy wyborze pierwszej pracy, są bardzo podobne do tych, które decydują o wyborze produktów i marek. Żeby wygrać wojnę o talent (mówię na to "gwiezdne wojny", bo to mój ulubiony film), trzeba sięgnąć po podobne narzędzia jak w tradycyjnym marketingu; jeśli nie bardziej wyrafinowane, gdyż rynek talentów jest dużo bardziej konkurencyjny niż rynek każdej z marek z osobna.
Firmy muszą walczyć ze sobą nie tylko w ramach własnej branży, ale i poza nią. Na przykład do niedawna Whirlpool nie traktował jako konkurenta Johnson & Johnson. Teraz już nie może spać spokojnie, ponieważ w naszych badaniach studenci wskazali J&J jako drugie po Whirlpoolu najbardziej pożądane miejsce pracy.
To wszystko prawda, o ile mówimy o trwałym zjawisku deficytu talentów. Ale skąd pewność, że jest ono trwałe? Dość przypomnieć, że McKinsey wydał biblię employer brandingu "The War for Talent" w 2001 r., czyli równolegle z krachem na rynku dotcomów. Setki tysięcy ludzi, o których jeszcze wczoraj walczono, nagle znalazło się za burtą i długo nie mogło znaleźć pracy...
M.K. O talenty walczono już dziesiątki lat przed tym, zanim to pojęcie rozsławił McKinsey. W pierwszej połowie XIX w. właściciele założonej w 1600 r. East India Company w nadziei na poprawę wyników przyjęli do pracy Jamesa i Johna Stuarta Millów, ojca i syna, angielskich filozofów i ekonomistów. W 1934 r. Winston Churchill wyrokował, że imperia przyszłości będą imperiami umysłu.
Dzisiejsza rzeczywistość dostarcza aż nadto dowodów, że tym razem mamy do czynienia nie z chwilową modą w zarządzaniu i marketingu, ale trwałą, strukturalną zmianą układu sił na rynku pracy. Wzrost popytu na talenty i pogłębiający się ich deficyt to kombinacja, która ma tylko jeden skutek: wzrost ceny. A to najmocniej uderzy po kieszeni te przedsiębiorstwa, które nie mają silnej marki jako pracodawca lub nie będą w stanie w krótkim czasie jej zbudować.
Można znaczenie employer brandingu przełożyć na konkretne liczby?
M.K. Z badań Conference Executive Board wynika, że wśród firm, które miały mocny employer branding, możliwość sięgania podczas rekrutacji po talenty z wewnątrz organizacji zwiększyła się o 20 proc., a zaangażowanie pracowników w wykonywane obowiązki było czterokrotnie wyższe. Równocześnie mogły one pozwolić sobie na to, aby na porównywalnych stanowiskach płacić kilka czy kilkanaście procent mniej niż w firmach, które miały słaby EB. Ponadto średni czas obsadzania wolnych stanowisk w ciągu ostatnich pięciu lat zwiększył się o 30 proc., z 37 do 51 dni. A każdy dzień wakatu to przecież realne straty finansowe.
Tematowi poszukiwania talentów poświęcono jedno z seminariów w Davos. Jeżeli ten problem znalazł się w terminarzu Światowego Forum Ekonomicznego, na pewno nie mówimy o czymś, co zaprząta myśli pracowników działów HR, ale o fundamencie biznesowej strategii.
Przyjrzyjmy się popytowi na talenty. Jak jest on silny i co go tak napędza?
M.K. Szacuję, że w ciągu ostatnich 10 lat zapotrzebowanie na talenty wzrosło trzy razy, bo o tyle zwiększyły się przychody (średnio z 300 do 900 mld dol.) dużych firm, żyjących z pracy umysłowej wykwalifikowanej siły roboczej (firm doradczych, headhunterskich etc). Jeszcze kilka lat temu nacisk na zdobycie wykwalifikowanych ludzi był domeną garstki najlepszych korporacji. Teraz staje się to obsesją przedsiębiorstw z każdej branży i każdej wielkości.
Z badanego przez nas tysiąca dużych europejskich koncernów już dziś 90 proc. bardzo aktywnie pracuje w obszarze EB. O talenty zaczynają walczyć miasta i regiony! W Niemczech niektóre regiony oskarżają się o demograficzną grabież. W USA firma Atlanta przeprowadziła niedawno dużą kampanię marketingową mającą przyciągnąć do tego miasta grupę osób w wieku od 20 do 30 lat.
Sytuację pogarsza spadek lojalności pracowników. Według badań Society for HR Management z 2003 r., 83 proc. pracowników w Europie i Stanach Zjednoczonych myśli o zmianie pracy. Średni okres zatrudnienia w jednej firmie w USA zmniejszył się z 15 do 10 lat. Oznacza to, że utrzymanie liczebności zespołu wymaga zatrudnienia co roku nie 6 proc., ale 10 proc. kadry; nie mówiąc o ewentualnym dalszym wzroście.
A co z podażą?
M.K. Jeżeli chodzi o podaż, sprawa wygląda równie niewesoło. Nade wszystko ciążą nad nami niekorzystne zmiany demograficzne. W Niemczech jest dziś 100 tys. wakatów na stanowiskach inżynieryjnych - i liczba ich co roku zwiększa się o dalsze 10 - 16 tysięcy. O natężeniu deficytu talentów niech świadczy to, że swego czasu Yahoo! zaczęło wnosić pozwy przeciw pracownikom, którzy nagle odeszli do konkurencji.
Oto jak daleko firmy są gotowe się posunąć, by zatrzymać talenty. Choć z naszych analiz wynika, że tylko 37 proc. korporacji bada lojalność swoich ludzi, to widzimy również, że przedsiębiorstwa coraz częściej znużonym rutyną pracownikom proponują nowe wyzwania, aby nie tracić ich na rzecz konkurencji. Liczba przedsiębiorstw, mających specjalne programy zatrzymywania określonych grup pracowników, wzrosła z 35 proc. w 2004 r. do blisko 50 proc. w roku 2006.
Wiele korporacji pokłada duże nadzieje w pozyskiwaniu pracowników z krajów rozwijających się.
M.K. Nie mam dla nich zbyt dobrych wiadomości. Wprawdzie nasze biuro w Chinach podaje, że w minionym roku dyplom w tym kraju odebrało 4,5 mln studentów, ale - jak wynika z jednego ze studiów McKinseya - tylko 3 proc. z nich dysponuje kwalifikacjami i kompetencjami wymaganymi w międzynarodowych korporacjach. Według NASSCOM, indyjskiego stowarzyszenia firm IT, za trzy lata w tamtejszym sektorze IT będzie 500 tys. wakatów dla inżynierów.
Nie sądzę, by oni tak bardzo nam pomogli. Jedno z indyjskich przedsiębiorstw, Infosys - które w ciągu niespełna pięciu lat zwiększyło zatrudnienie z 10 tys. do ponad 60 tys. pracowników - już stworzyło specjalny program szkoleniowy dla... amerykańskich studentów. Nie mam wątpliwości, że o talenty będą konkurować z nami firmy z coraz bardziej odległych i egzotycznych krajów.
W takich okolicznościach talenty naprawdę mogą przebierać w ofertach...
M.K. Oscar Wilde powiedział kiedyś: "Uświadom sobie, co sprawia ci największą przyjemność, a potem znajdź kogoś, kto ci za to zapłaci". Ciekawe, czy wiedział, że jego słowa okażą się prorocze. Talenty obecnie mają komfortową sytuację na rynku pracy. Co jest największym problemem pracodawców w Chinach? To, że najlepsi młodzi profesjonaliści zmieniają pracę co pół roku, skuszeni lepszą ofertą.
Głosi pan ciekawą hipotezę, jakoby spadała jakość dostępnych kandydatów do pracy. Jak to możliwe, gdy większość młodych ludzi intensywnie inwestuje w naukę języków, zdobywanie doświadczenia?
M.K. Mam na myśli jakość rozumianą jako chęć i zdolność do robienia kariery, umiejętności przywódcze, oddanie pracy. Robiliśmy studium z udziałem 3 tys. HR-owców, w którym porównaliśmy generacje urodzone w latach 80. z wcześniejszymi. Widać, że najmłodsze pokolenie, przynajmniej w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych, jest dużo bardziej "rozpuszczone" - nie chce już pracować po kilkanaście godzin dziennie, woli traktować pracę jak hobby, a nie wyścig szczurów, spada liczba osób zainteresowanych obejmowaniem kierowniczych stanowisk.
To również w jakiejś mierze napędza tę wojnę o talenty, bowiem osób, na których pracodawcom zależy - energicznych, samodzielnych, prących do przodu - wcale nie ma aż tak wiele.
Jak znane panu przedsiębiorstwa dojrzewały do zmiany myślenia o employer brandingu?
M.K. Pamiętam ciekawy przykład Unilevera, który jeszcze do połowy lat 90. prowadził bezduszną politykę wobec ludzi, którzy odchodzili z firmy. Złożyłeś wypowiedzenie? Nagle wyrastało dwóch strażników, a pracownik dostawał czarny worek i dwadzieścia minut na opróżnienie swojego biurka. To był wyraz wściekłości i bezsilności, że na marne szły naprawdę duże pieniądze wydawane przez Unilevera na programy menedżerskie dla ludzi, których potem podkupywała konkurencja.
I właśnie w połowie lat 90. nowy szef ds. globalnego HR uznał, że korporacji nie stać na to, by zamykać drogę powrotu dla swoich "marnotrawnych" pracowników. Bo są tym bardziej cenni, gdy połączą wiedzę nabytą na zewnątrz ze znajomością "starej" firmy od podszewki.
Dziś rozmowy z odchodzącymi są dla wielu przedsiębiorstw bardzo wartościowym materiałem do rewizji swojej polityki employer brandingu. Jak ważnym wskaźnikiem finansowym(!) może być skala odejść, pokazuje przykład szwajcarskiej firmy farmaceutycznej Roche, która w swoim raporcie rocznym zamieszcza nie tylko liczbę odejść, ale też przyznaje się inwestorom do tego, ile z nich stanowiło "żałowane odejścia" ("regretted losses").
To jednocześnie dowód na zerwanie z powszechną hipokryzją, która każe firmom mówić, że każdy pracownik jest tak samo ważny.
M.K. Wracając do analogii z tradycyjnego marketingu: gdy chcemy dotrzeć do wszystkich, nie docieramy do nikogo. Firmy budujące swoją markę jako pracodawca muszą bardzo precyzyjnie określić profil pożądanego pracownika, a z tymi, którzy się weń nie wpisują - delikatnie mówiąc - rozstawać się bez większych skrupułów.
Oczywiście, im większa konsekwencja w budowie employer brandingu, tym mniej tego rodzaju pomyłek i mniejsze koszty.
Jak w takim razie modelowo zarządzać własną marką?
M.K. Wiele firm traktuje EB jako jednorazową akcję: ma świadomość, że dotarcie do studentów to klucz do sukcesu w budowaniu bazy przyszłych talentów, zatem na hasło "targi pracy" mobilizuje szeregi, produkuje długopisy z logo i drukuje stos broszurek, które zapełnia przypadkowym tekstem. Tymczasem targi pracy i broszury niekoniecznie są najbardziej efektywnym kanałem dotarcia do studentów o poszukiwanym profilu. Zaręczam, że ci najlepsi omijają targi pracy szerokim łukiem, dlatego że już dawno są na stażu u wymarzonego pracodawcy.
Modelowy employer branding powinien być procesem ciągle powtarzanych pięciu kroków: badania (jak chcemy być postrzegani, kto z nami konkuruje i jak konkurencja przyciąga talent, o który i my walczymy), stworzenia wyjątkowej propozycji wartości pracodawcy (robocze tłumaczenie angielskiego employer value proposition), ułożenia planu komunikacji, produkcji materiałów i wdrożenia. Im bardziej unikatowa i innowacyjna jest firma na każdym z tych etapów, tym oczywiście lepiej.
Unikatowa! Łatwo powiedzieć...
M.K. Wbrew pozorom, ciągle nietrudno się wyróżnić. Weźmy anonse prasowe - czy to w Polsce, czy w Szwecji większości z nich towarzyszy zdjęcie młodych ludzi na tle nowoczesnego biura, prawda? Nie sposób na pierwszy rzut oka ocenić, jaka to branża i kogo szuka. Przekaz musi być nie tyle wyróżniający się, co prawdziwy (obietnice bez pokrycia są bardzo niebezpieczne), wiarygodny i długoterminowy.
Co ciekawe, o tę daleką perspektywę często najtrudniej - gdyż z reguły, gdy działem HR zaczyna kierować nowa osoba, zaczyna od wielkiej reformy. Niedawno szef komunikacji Deutsche Post, odpowiedzialny za światową kampanię employer brandingu, trafnie zauważył, że dopiero gdy ostatniej osobie z firmy zupełnie znudzi się dana kampania, wówczas zaczyna ona być rozpoznawalna wśród odbiorców.
Jak więc skutecznie się wyróżniać?
M.K. Mam cztery ulubione przykłady. W Stanach Zjednoczonych toczy się ogromna walka o talenty o ścisłych umysłach, dlatego że spada liczba studentów kierunków ścisłych, a sektor IT szybko się rozwija. Jak Google zaintrygował oraz uwiódł najtęższe umysły? Na billboardach zamieścił trudne, intrygujące zadanie matematyczne, którego rozwiązaniem był numer telefonu do działu HR tej firmy.
Z kolei Dell, gdy tworzył swój przyczółek w Irlandii, miał trudności w przyciągnięciu osób z kilkuletnim doświadczeniem. Nakreślił zatem ich profil: na pewno właśnie założyli rodziny, przeprowadzają się do nowych mieszkań, szukają ekonomicznych mebli. Dell pojechał więc na parking? Ikei i przez miesiąc, w każdy weekend, rozstawiał tam własne stoisko. Efekt? Złapał grupę docelową.
A dwa pozostałe przykłady?
M.K. O brytyjskim Lloyds TSB, jakkolwiek by się on starał, potencjalni młodzi pracownicy myśleli: stara, "marmurowa", śmiertelnie nudna instytucja. I stawiali ją na końcu pożądanych pracodawców. By do nich dotrzeć, bank zrobił kampanię, w której ani razu nie padła nazwa Lloyds TSB. Pracowników szukano do nowego projektu Dark Horse (bank ma w logo czarnego konia), stworzono specjalną stronę internetową i dopiero na jednym z ostatnich etapów rekrutacji kandydaci dowiadywali się, że chodzi o pracę w Lloydsie. Ale wtedy byli już tak podekscytowani wizją zadań, którym mieli stawić czoło, że nie było to dla nich żadnym problemem. Na skutek półrocznej kampanii średni roczny koszt zatrudnienia studenta spadł z 7,5 tys. funtów do 3,5 tysiąca.
Z kolei w każdej firmie kurierskiej krytyczne znaczenie ma kwestia lojalności największej grupy pracowników - kierowców. Znają swój fach, są twarzą firmy w kontaktach z klientem, a częste rotacje psują wizerunek organizacji w oczach odbiorców. UPS miał swego czasu z tym kłopot. Przeprowadził więc ankietę: czego kierowcy najbardziej nie lubią w swojej pracy. Odpowiedź okazała się prozaiczna: ładowania samochodu. Pozwolono więc przychodzić im do pracy pół godziny później, a do załadunku zatrudniono tańszych pracowników, o niższych kwalifikacjach. W rezultacie zmiany na stanowiskach kierowców zmniejszyły się o 30 procent.
Jak dotąd ani razu nie padło hasło "podwyżka". To nie jest oręż employer brandingu?
M.K. Według naszych badań, jedynie 6 proc. firm uważa, że ich przewagą konkurencyjną na rynku pracy jest to, iż płacą najlepiej. Wynagrodzenie jest tylko częścią tego, co pracodawca oferuje swoim ludziom, a czas spędzony w pracy - tylko częścią tego, czego oczekuje od pracownika. Dla pracodawcy liczą się: doświadczenie, inicjatywa; dla pracowników: możliwości rozwoju, dobra atmosfera w pracy, pielęgnowane tam wartości.
Firmy konsultingowe miały długo ten problem, że ich pracownicy wiedzieli, iż dopiero zostanie partnerem oznacza ciekawe wyzwania zawodowe i dobre pieniądze. Pierwsze lata to po prostu ciężkie, wyczerpujące zajęcia. A mówiliśmy o tym, że młodzi ludzie są coraz mniej cierpliwi - od razu chcą mieć ciekawą pracę i być traktowani po partnersku. Dlatego KPMG głosząc hasło "życie jest krótkie - baw się", stara się zmienić swoje podejście do absolwentów, tak by oni już od razu czuli, że bycie częścią zespołu firmy to coś więcej niż praca.
W Polsce ciągle dostanie się do konsultingu to jak złapanie Pana Boga za nogi, ale ze świadomością, jaką ceną trzeba to okupić. Młodym ludziom, którzy siedzą po kilkanaście godzin dziennie w pracy, na hasło "życie jest krótkie - baw się" pewnie - mówiąc ich językiem - otwiera się nóż w kieszeni?
M.K. Bardzo możliwe. Wiadomo, że gra się tak, jak rywal pozwala. Na rynkach rozwijających się na pewno pracodawcy dysponują większą siłą przetargową. Lecz pamiętajmy, że młodzi Polacy dziś jeżdżą na praktyki i staże za granicę, a po powrocie na pewno będą oczekiwali takich samych standardów zatrudnienia jak tam. Siłą rzeczy, będzie się krystalizował podział na firmy, które dbają o employer branding i te niedbające o niego.
Polskie przedsiębiorstwa, które do EB przyłożą się już teraz, mają więc bardzo dużo do wygrania. Studenci wybierają na podstawie dostępnych informacji - jeśli potencjalni pracodawcy nie prezentują w ich oczach żadnych innych wartości niż gwarancja wynagrodzenia za pracę, to siłą rzeczy wybierają tego, który w danym momencie oferuje im najwyższe wynagrodzenie.
Trudno dzisiaj o lepsze medium łączności ze studentami niż internet. Które przedsiębiorstwa wykorzystują go naprawdę efektywnie?
M.K. Internet najmocniej pokazuje przepaść między firmami, które dbają o employer branding, a tymi, które traktują temat po macoszemu. Te drugie zadowalają się "wrzuceniem" na stronę zawartości broszur. Pierwsze natomiast wykorzystują interaktywność internetu - zamieszczają na przykład testy ("sprawdź, czy do nas pasujesz"), krótkie filmy z udziałem pracowników, którzy opowiadają, jak wygląda dzień pracy w ich firmie, także zdjęcia wnętrz. To prawdziwa rewolucja w porównaniu z czasami, gdy o codziennym życiu danego przedsiębiorstwa można się było dowiedzieć tylko przez pocztę pantoflową.
Jednak internet to też przekleństwo. Często mówi się o "efekcie Amazona" - internauci dzięki możliwości zamieszczania komentarzy pod produktami i dyskusjom na forach wiedzą, który produkt ma najlepszą relację ceny do wartości. I z reguły nie jest to ten najbardziej reklamowany... Czy o podobnym trendzie i ryzyku można mówić w przypadku EB?
M.K. To zjawisko i tu będzie przybierać na sile. Może nie doczekamy się "porównywarek" pracodawców, ale na pewno wzrośnie rola czatów i forów. Wiele przedsiębiorstw już teraz zakłada fora na własnych witrynach. To trudna decyzja, bowiem firma nie jest w stanie i nie powinna kontrolować ich zawartości. Z drugiej strony wiadomo, że jak nie napiszą tu, to swoje żale wyleją gdzie indziej...
Dostępność internetu sprawia, że przekaz EB musi być naprawdę wiarygodny i spójny z rzeczywistą kulturą firmy - nie da się zbudować pięknej fasady, która skrywa brzydki środek. Dziś już nic się nie ukryje.
Kariera
Michal Kalinowski
Urodził się we Wrocławiu, ale od 23 lat mieszka w Szwecji. Ukończył Wyższą Szkołę Ekonomiczną w Sztokholmie. Karierę zawodową zaczynał w Universum. Od roku 1995 do 1997 jako prezes Universum International odpowiadał za rozwój zagranicznych jednostek tej firmy. W 1998 r. przeprowadził się do Londynu, aby pracować jako dyrektor ds. finansów przedsiębiorstw w PricewaterhouseCoopers. Po trzech latach wrócił do Szwecji, gdzie wraz ze wspólnikami założył firmę konsultingową Headworker, której był także prezesem. W 2004 r. powrócił do Universum i został szefem Universum Group.
