Restrukturyzacja kosztów w firmach to obecnie priorytet

Tomasz Taff, Dyrektor Działu Doradztwa Strategicznego Crowe: Moim zdaniem z dwóch kwestii: po pierwsze, pojawia się ryzyko związane z dalszymi możliwościami wzrostu, generowania nowych przychodów. Wobec tego, ograniczenie bazy kosztowej jest działaniem bardzo racjonalnym, gdyż zwiększa naszą elastyczność, na wypadek gdyby powyższe ryzyko się zmaterializowało. Jednocześnie skupienie się na kosztach jest uzasadnione, ponieważ zarządzanie kosztami w dużo większym stopniu zależy od naszych suwerennych decyzji.

- Różne firmy są w różnej sytuacji, ale myślę, że można powołać się na kilka dobrych zasad i sprawdzonych praktyk. Po pierwsze koszty redukuje się od dołu. Co to oznacza? Spoglądając na rachunek zysków i strat powinniśmy przyglądać się pozycją kosztowym znajdującym się tuż nad zyskiem netto i sukcesywnie poruszać się w górę. Może są dostępne ulgi podatkowe, jak np. B+R, które możemy wykorzystać? To pytanie związane z obciążeniami podatkowymi. Może warto zredukować zadłużenie minimalizując koszty finansowe?

- Nie jest łatwo na to odpowiedzieć, gdyż wiąże się to z całą koncepcją zarządzania kosztem kapitału. Gdybym miał krótko odpowiedzieć, im większa niepewność wokół nas, w szczególności co do naszej możliwości do generowania przychodów, a firma dysponuje nadwyżkami płynnościowymi, redukcja zadłużenia poprawia profil ryzyka firmy, zmniejszając obciążenia.

- Dalej przyglądamy się kosztom niezwiązanym bezpośrednio z kluczową działalnością przedsiębiorstwa. Myślę tu o funkcjach wsparcia, które są istotne, wspierają rozwój firmy, lub też zapewniają zgodność działań firmy z obowiązującymi zasadami (np. księgowość), jednak nie tworzą głównej wartości. Tutaj powinniśmy być szczególnie rzetelni i sumienni w przyglądaniu się, jak nasza organizacja działa.

- Z naszych doświadczeń wynika, że w tych obszarach jest duża możliwość zwiększenia efektywności, co oznacza redukcję kosztów. Mam na myśli obszary finansów i księgowości, administracji, wewnętrznego IT, HR. Nie twierdzę, że te obszary są zbędne - wręcz przeciwnie, jednak z perspektywy firmy jako całości, powinniśmy zapewniać ich optymalne dopasowane do skali i wyzwań biznesu. Wszelkie uwolnione środki z ewentualnych nadwyżek, powinny być przeznaczone albo na inwestycje w działalność główną (np. produkcję telewizorów), albo w zwiększanie rezerw (o ile to uzasadnione). Warto dodać również, że w przypadku funkcji wsparcia, celem nie jest tylko "optymalny" poziom kosztu, ale również i elastyczność.

- W dzisiejszych czasach skalowalność kosztów jest bardzo dużym atutem. W sytuacji, gdy z dnia na dzień gospodarka zostaje zamrożona i transakcje z kontrahentami zamierają, najkorzystniejsza dla przedsiębiorcy będzie sytuacja, kiedy jego koszty ponoszone na obsługę tych transakcji analogicznie spadną. Dobrym przykładem jest choćby usługa księgowania, realizowana wewnętrznie, własnymi zasobami.

- Jednym z rozwiązań zapewniających elastyczność kosztową jest outsourcing, choć oczywiście nie jest to model, który sprawdzi się w każdej firmie. Pozwala jednak dopasować poziom kosztów do aktualnej skali biznesu. Jeżeli płacę za księgowanie transakcji, koszt obsługi tego procesu będzie odzwierciedlał bieżący trend w firmie. Zwracam uwagę, że nie muszą to być trendy negatywne - ten mechanizm działa w obie strony. Kiedy skala biznesu bardzo szybko rośnie z jednej strony jest to oczywiście dobra wiadomość, ale paradoksalnie i ryzyko braku zasobów, jeżeli realizujemy działania samodzielnie. Uważam, że decyzja o outsourcingu powinna być poprzedzona bardzo rzetelną analizą, uwzględniającą wiele aspektów.

- Perspektywą którą warto wykorzystać zarówno do optymalizowania kosztu funkcji wsparcia, jak i często kosztów związanych bezpośrednio z kluczową działalnością, jest spoglądanie na te koszty z perspektywy procesów i poszukanie możliwości ich usprawnienia. Wiele o tym napisano, są bardzo konkretne metody takie, jak chociażby LEAN czy benchmarking. To bardzo dobre podejście, gdyż  patrząc na koszt całego procesu, widzimy część kosztów związaną z ludźmi w nie zaangażowanymi czy koszt narzędzi. Pozwala to też zobaczyć czy dane procesy nie dublują kroków z innych procesów.

- Koszty podstawowej działalności powinny być traktowane szczególnie ostrożnie. Ogromne znaczenie odgrywa tutaj specyfika danej branży. Trzeba bowiem bardzo uważać, żeby pochopnymi decyzjami nie zepsuć serca firmy. Podejście "od dołu do góry" rachunku zysków i strat nie oznacza stricte kolejności wykonywania kolejnych czynności, ale bardziej filozofię podejścia, gdzie relatywnie łatwe do uzyskania korzyści kosztowe, obarczone niskim ryzykiem powinny być szybko realizowane. Wszystko jednak zależy od indywidualnej oceny danego przedsiębiorstwa, jego specyfiki. Podatki w końcu stanowią znaczną część zysku, ale nie tak dużą część całościowych wydatków. I w tym kontekście warto ocenić podejmowane działania z perspektywy potencjalnych korzyści.

- Niekoniecznie. Utarło się myśleć o outsourcingu w kategoriach optymalizacji kosztów wg prostego schematu: czy na zewnętrz będzie mnie to kosztowało taniej co teraz robię wewnętrznie?

- Firma powinna zadać sobie pytanie czy jest dla niej ekonomicznie uzasadnione aby zacząć outsourcować, np. kadry i płace. I rzetelnie przygotować odpowiedź. Po pierwsze: ile dziś kosztuje realizacja procesów wewnętrznie? Nie wystarczy proste porównanie kosztów osób zatrudnionych w danym dziale do oferty outsourcera, tu warto zastanowić się nad kosztem całego procesu, który obejmuje również osoby, które partycypują tylko w jego części. Do tego dochodzi choćby kwestia szkoleń zespołu czy zakupu bądź aktualizacji systemu informatycznego. Pojawia się cała kategoria kosztów, które być może intuicyjnie nie trafiły do takiej analizy wcześniej. Prawidłowe oszacowanie wewnętrznego kosztu realizacji procesu to jednak jeszcze nie wszystko. Kluczowe jest zrozumienie, że outsoucing generuje również pozafinansowe korzyści.

- Chociażby zmniejszenie ryzyka i zapewnienie stałej, wysokiej jakości obsługi procesu. To elementy, które w końcowym rozrachunku także przekładają się na oszczędność kosztów, a jednocześnie mają pozytywny wpływ na wizerunek firmy i mogą jej zapewnić nowych klientów.

  [1] Deloitte CFO Survey 2020 - spring edition

Redukcje etatów zapowiadają pracodawcy w czterech regionach Polski. Najmniej optymistyczni są pracodawcy z południa (-11%) oraz centrum Polski (-11%).

Niekorzystne warunki do zmiany zawodowej będą również na północy kraju (-10%) oraz w regionie północno-zachodnim (-8%).

- Najbliższy kwartał będzie trudnym okresem na rynku pracy. Sytuacja na rynku jest nieprzewidywalna i nie wiemy, jaka będzie finalna skala wpływu pandemii na polską gospodarkę. Już teraz obserwujemy, że nie wszystkie regiony prognozują wzrost liczby pracowników.

Cięcia etatów zapowiadane na południu wynikają z umiejscowionych tam firm produkcyjnych, szczególnie tych z branży motoryzacyjnej, które najbardziej odczuły skutki kryzysu. Brak ciągłości w utrzymaniu łańcucha dostaw, opóźnienia w transporcie komponentów spowodowały zatrzymanie produkcji, a co za tym idzie spadek obrotów i redukcję miejsc pracy. Oprócz tego producenci aut walczą ze zmniejszonym popytem na ich produkty - mówi Dominik Malec.

- Każdy region odczuwa skutki pandemii indywidualnie i pracodawcy patrzą na prognozy zatrudnienia z różnych perspektyw. Z jednej strony lock down spowodował spadki obrotów w wielu organizacjach, ale z drugiej strony wciąż brakuje specjalistów o umiejętnościach, które mogą utrzymać ciągłość biznesową, również w trybie zdalnym - podsumowuje ekspert.

W ujęciu kwartalnym plany rekrutacyjne firm pogorszyły się w pięciu z sześciu badanych regionów. Największy spadek (o 13 pp.) wskazali pracodawcy z Polski centralnej i południowej.

Mniej ofert pracy niż w minionym kwartale będzie również na północy (8 pp.) i północnym-zachodzie kraju (7 pp.). W ujęciu rocznym spadek optymizmu wśród ankietowanych firm zadeklarowali pracodawcy we wszystkich badanych regionach. Najbardziej prognoza obniżyła się na południu Polski (o 23 pp.), najmniej w regionie wschodnim - o 2 pp.

Barometr ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia to kwartalne badanie, które mierzy intencje pracodawców związane ze zwiększeniem lub zmniejszeniem całkowitego zatrudnienia w ich oddziale w najbliższym kwartale. Badanie jest przeprowadzane od ponad 55 lat, aktualnie wśród ponad 36 000 pracodawców w 43 krajach i jest jednym z najbardziej wiarygodnych badań rynku pracy na świecie. Raport dla III kwartału 2020 r. został opracowany na podstawie wywiadów indywidualnych przeprowadzonych od 17 do 30 kwietnia 2020 r.

W Polsce wyniki raportu ManpowerGroup publikowane są od II kwartału 2008 r. W badaniu dla trzeciego kwartału 2020 roku wzięło udział 436 pracodawców. Więcej informacji na temat raportu dostępnych jest na stronie manpowergroup.pl.