Kryzys? "Nie buduj murów. Stawiaj wiatraki"

Rzeczywistość biznesowa jest coraz bardziej zmienna. Elastyczność, rozumiana jako umiejętność sprawnego dostosowywania się do różnego rodzaju sytuacji, często trudnych do przewidzenia, jest w obecnych warunkach niezwykle ważna - mówił podczas webinarium "Wpływ elastyczności pracowników na efektywność firmy" Pilarczyk.

Przywołał też zjawisko tzw. Czarnego Łabędzia - zdarzenia rzadkiego, ale ze względu na skalę oddziaływania - mającego duży wpływ np. na prowadzenie biznesu.

- Nie jest to typowy problem, z którym mierzymy się na co dzień. Jest to wydarzenie niespodziewane, ale co najważniejsze, w dużym stopniu wpływające na działalność przedsiębiorcy - tłumaczył Pilarczyk.

W jaki sposób pracownicy i całe przedsiębiorstwa mogą radzić sobie sytuacjami kryzysowymi, również tymi nieoczekiwanymi? Odpowiedzią jest teoria antykruchości.

Gdy pojawia się zmiana - niektóre firmy nie potrafią się do niej dostosować - przez co tracą. Są też przedsiębiorstwa odporne, które w czasach kryzysu nie tracą, ale też nie zyskują. Jednakże firma - zdaniem eksperta - może wykorzystać sytuacje kryzysowe i przekuć je na swoją korzyść. Być antykruchą. - Kiedy wieje silny wiatr jedni budują mury, inni wiatraki - przekonywał Pilarczyk.

Co pomaga wykorzystywać nadarzające się okazje, w tym kryzysy? Ekspert zwraca uwagę na kilka fundamentalnych zasad budowania antykruchości. Wymienia takie działania jak szczepionka na stresory (umiejętność uodpornienia się na zdarzenia nietypowe), strategia sztangi (rozsądne zarządzanie ryzykiem w trakcie zmiany), opcjonalność (umiejętność podejmowania właściwych decyzji w czasach niepewności). "Podejście racjonalnego włóczęgi" pozwala planować działania w nietypowych sytuacjach, a racjonalna nadmiarowość - wyjaśnia w jaki sposób budować bufory i poduszki bezpieczeństwa na zmienne czasy. Praktyka via Negativa, czyli w jaki sposób uczyć się na własnych błędach, wykorzystywać niepowodzenia i błędy z korzyścią na przyszłość, będzie tak samo ważna jak zasada "skóry w grze", tj. eliminowania zbędnego ryzyka w trakcie zmiany.

- Niewielkie dawki stresorów wpływają korzystnie na odporność. Można łatwo zauważyć, że część osób lepiej sobie radzi w sytuacji zmiany, niż inne. Są "antykrusi". Zaliczam do nich przedsiębiorców, ludzi wykonujących wolne zawody, pracujących na własny rachunek. Do najbardziej kruchych należą pracownicy, którzy przywykli przez wiele lat do pracy w bezpiecznych warunkach, będąc np. na etacie - wyjaśniał Pilarczyk.

W momencie, gdy następuje zmiana - pracownicy wpadają w panikę, bo nie wiedzą, co ze sobą zrobić. Dlatego ekspert proponuje, by przedsiębiorca, który chce zwiększyć odporność swojego zespołu na sytuacje stresujące, próbował dawkować stresory, chociażby, powierzając nowe zadania o pewnym ryzyku, nakłaniać do nauki, zachęcać do popełniania błędów, które zwiększą ich elastyczność, ale również umiejętność reagowania na nowe wyzwania.

Oczywiście nie jest to tak proste jak się wydaje. W jaki sposób - przykładowo - poradzić sobie z pracownikiem, który zamiast samemu rozwiązać problem, przychodzi za każdym razem do szefa z pytaniem jak to zrobić? - Pytania, które zachęcają do zastanowienia się nad rozwiązaniem, na początek powinny pomóc - mówił Pilarczyk.

Pomocna będzie też strategia sztangi, która zakłada, że 90 proc. z dostępnego budżetu (np. na inwestycje) będzie przeznaczona na operacje sprawdzone, w czym firma się specjalizuje, a pracownicy dobrze znają. - Natomiast 10 proc. zainwestuj w działania, które są ryzykowne, których musisz się nauczyć: wchodząc na nowy rynek, rozwijając nową usługę czy zmieniając sposób sprzedaży, dystrybucji - mówił Pilarczyk. Chodzi o testowanie, szukanie nowych możliwości.

Te dwa obszary - podkreślał - powinny być jednak odseparowane, tak, by niepowodzenia w projektach nowych, w żaden sposób nie wpływały na sferę bezpieczeństwa, czyli podstawowy biznes.

Piekarnia, która poza sprzedażą wypieków, wchodzi w nowe nisze jak sprzedaż kawy - to doskonały przykład. Filarem pozostaje wypiekanie chleba. - Komfort bycia dobrą piekarnią nie powoduje, że nie szukają nowych rozwiązań, podejmują ryzyko. W tym obszarze 10-proc. zaczęli testować nowe pomysły. Zamysł był taki, żeby z tradycyjnej piekarni zrobić kawiarnię, a w kolejnym kroku serwować śniadania. Żaden z tych pomysłów nie wpływa na jakość pieczywa i renomę tej firmy jako piekarni - wyjaśnił Pilarczyk.

Przywołana piekarnia zastosowała też kolejną zasadę "antykruchości": opcjonalność. Nie zainwestowała w jeden pomysł, ale kilka, by sprawdzić, który się przyjmie, a który nie i trzeba będzie z niego zrezygnować. Ekspert podkreśla, że nikt nie może przewidzieć jak projekt się rozwinie. Dlatego każdy przedsiębiorca musi rozważyć dwa czynniki w odniesieniu do przyszłości: pojawią się sprzyjające warunki dla rozwoju danego pomysłu lub negatywne. Analiza każdej opcji w odniesieniu do różnych okoliczności, które zaistnieją lub nie jest podstawową zasadą by panować nad ryzykiem, a jednocześnie odpowiednio na nie reagować. To zaś łączy się z zasadą "racjonalnego włóczęgi", według której przedsiębiorca nie powinien bać się modyfikować swoich planów i założeń w kontekście zmieniających się okoliczności. Tak też w piekarni zrobiono. Gdy pojawiła się opcja cateringu i dostawy kanapek do firm - skorzystali z niej.

Zmiana w firmie: od tych organizacyjnych, technologicznych, po odpowiedź na kryzys -wymaga zaangażowania pracowników. W jaki sposób ich włączyć w ten proces i zdobyć kredyt zaufania na potrzebne działania?

- Pamiętajmy o tym, że przedsiębiorca jak wprowadza zmianę to zawsze więcej o tym wie niż pracownicy. Jedną z kluczowych kompetencji liderów jest cierpliwość. Nie dziwmy się, że gdy ludzie się o planach dowiadują, czasami są na nie niegotowi. Od strony informowania sugerowałbym skupienie się na trzech rzeczach. Po pierwsze mówimy, co będzie zmienione i z reguły wszyscy to robią. Po drugie - jak to będzie zmienione. Wtedy pracownicy będą wiedzieć jak ta zmiana będzie ich dotyczyła: czy będą więcej pracować, czy będą mniej zarabiać. Muszą to wiedzieć. Trzecie, najważniejszy punkt, to dlaczego ta zmiana ma być wprowadzana, czyli nadanie jej sensu. Częstym zarzutem pracowników czy ludzi, którzy niechętnie akceptują zmiany - jest to, że "przecież jest tak dobrze". Trzeba wyjaśnić, dlaczego chcemy zmienić to, co może wydawać się dobre - mówił Pilarczyk. W jego ocenie przekonanie, że ludzie nie lubią zmian jest błędne. Oczywiście, nowa sytuacja potrafi być stresująca, ale odpowiednia dawka stresu (zgodnie z zasadą antykruchości) jest wręcz wskazana.

- Ludzie muszą rozumieć sens zmian. W przypadku pracowników są to też korzyści. Jeśli przedsiębiorca powie, że zmiany są potrzebne, bo chce więcej pieniędzy zarobić, to dla zespołu będzie mało przekonujące. Pracownik też musi zobaczyć, że on będzie pewne rzeczy zyskiwać. Właśnie to jest ten klucz do wprowadzania zmian i łagodnego wchodzenia z nowymi inicjatywami - dodał Pilarczyk.

Lider potrafi też przekonać pracowników w momencie, gdy te zmiany nie są ewolucyjne, ale bezpośrednio wynikają z sytuacji kryzysowej: spadających przychodów, sprzedaży, braku nowych zleceń. - W takich sytuacjach, jeśli chodzi o przedsiębiorców-liderów - trzeba zachowywać się dokładnie w ten sposób jak piloci samolotów zachowują się w sytuacji turbulencji. Nie życzę nikomu poczucia zagrożenia w samolocie. Wtedy jednak wsłuchujemy się w ton głosu kapitana, czy jest on nerwowy, czy krzyczy. Ta metafora, bo poniekąd przedsiębiorcy są takimi kapitanami, pokazuje, że trzeba zachować przede wszystkim spokój. Lęk przedsiębiorcy jest jego sprawą. Pracownikom pokazuje swoją siłę przez działania zdecydowane: jestem spokojny, ale nie bagatelizuję problemu. Nie chodzi o to, żeby ludzi oszukiwać. Jestem szczery. Mówię wprost jaka jest sytuacja: zamówienia spadła o 40 proc. nie pociągniemy dłużej niż do maja. Trzecia rzecz to przedstawienie planu, pomysłu, koncepcji, ewentualnie do skonsultowania z pracownikami - podkreślał Pilarczyk.

Pandemia pokazała wiele pozytywnych przykładów "antykruchości" i angażowania pracowników w proces nie tylko przetrwania, ale i zmian. - Skala zagrożeń w wielu branżach była tak duża, że można było się spodziewać, że nastąpi dezintegracja. Reakcje przedsiębiorców były bardzo dobre, szlachetne, ludzkie. W wielu sytuacjach przedsiębiorcy zdali egzamin bardzo dobrze. Jestem przekonany, że to będzie procentować w przyszłości dla takich firm - ocenił Pilarczyk.  

Pytany o to, co przedsiębiorcy mogą zrobić, gdy pracownik wykazuje cechy syndromu stresu po COVID-19 (apatia, brak zaangażowania, wypalenie, zmęczenie, brak sił), zwrócił uwagę, że lider nie jest terapeutą i nie powinien podejmować się takiej roli. - Nie doradzajmy w stylu weź się w garść, zapisz się na basen. Bądźmy liderami - osobami, które dają poczucie bezpieczeństwa w takiej sytuacji. Pokażmy pracownikowi, że widzimy co się dzieje i zaoferujmy swoją otwartość do rozmowy - mówi Pilarczyk.

Kryzys nie jedno ma imię. Jeszcze przed pandemią przedsiębiorcy mierzyli się z konsekwencjami tzw. rynku pracownika i ryzyka wysokiej rotacji pracowników czy utraty tych najlepszych. - Świetnie się sprawdza racjonalna nadmiarowość. Jeśli pracownik będzie chciał odejść, to tak zrobi. Istotne jest, by możliwie dużo zachować wiedzy, którą on posiada w przedsiębiorstwie. Duplikowanie cennej wiedzy w firmie, by nie była ona unikatowa jest ważne, by te krytyczne umiejętności niezbędne do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa, nie były zogniskowane w jednej czy dwóch osobach - mówi Pilarczyk.