Incredible Academy. Jak reagować na kryzys, którego nie można przewidzieć?

- Nie da się chyba zaplanować czegoś takiego, co się wydarzyło. Ja nie znam takiej firmy i nie słyszałem o takiej firmie, która byłaby przygotowana na scenariusz, że świat się zatrzymuje na dwa-trzy miesiące, wszyscy klienci tej firmy zawieszają swoją działalność, ta firma traci całkowicie przychody i stoi w miejscu przez kilka miesięcy. Nie słyszałem nigdy o takim przygotowaniu, ani my wewnętrznie nie byliśmy na to przygotowani i nadal uważam, pomimo tego co się wydarzyło, że nadal nie ma sensu na taki scenariusz się przygotowywać, bo to był czarny łabędź - mówił podczas webinaru Incredible Academy  "Lider w potrzasku - jak reagować na kryzys, którego nie można przewidzieć?" Stefan Batory, CEO Booksy, współtwórca aplikacji iTaxi.

Jak dodawał, przygotowywanie się teraz na takie nieprzewidziane wydarzenia, mogłoby zająć zbyt dużo energii, a i tak przedsiębiorca nie przygotuje się na coś analogicznego i równie nieprzewidywalnego.

- Z moich obserwacji wynika, że faktycznie ani nie da się przewidzieć wszystkich takich scenariuszy, ani przygotować się na wszystkie warianty. Natomiast to co można i to co obserwowałem, że gwarantowało firmom efektywniejsze przejście przez trudny czas, to zwiększanie gotowości, żeby konfrontować się z takimi nieprzewidzianymi sytuacji. My ludzie z natury mamy tendencję do tego, żeby zakładać optymistyczne scenariusze chociażby to, że planujemy, próbujemy przewidzieć przyszłość - mówił podczas webinaru Marcin Juchniewicz, psycholog, mówca motywacyjny, trener, coach, członek Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.

Jak podkreślał, dobrze jest od czasu do czasu przeprowadzać rozmowę z pracownikami i uświadamiać im, że to że dzisiaj jest dobrze nie oznacza, że tak będzie zawsze. - Nie mówię tutaj o tym, żeby odbierać im pozytywne nastawienie i motywację, ale żeby podchodzić racjonalnie do rzeczywistości i do pracy w danej firmie - wskazywał Juchniewicz.

Jak wyjaśniał psycholog, często pracownicy mają oczekiwania wobec pracodawcy, że nie będzie zmieniać zasad gry w trakcie jej trwania, a trzeba pamiętać, że firma również musi odpowiadać na zmiany rynkowe, w związku z czym te zmiany zasad gry nieustannie zachodzą. Dlatego warto rozbudzać w ludziach gotowość na takie sytuacje.  

Podczas kryzysu każda firma powinna dostosować swój tryb zarządzania do własnego modelu działalności. Dla wszystkich tak samo istotna okazuje się jednak częsta i przejrzysta komunikacja. O działaniach podjętych na początku kryzysu wywołanego pandemią koronawirusa na przykładzie firmy Booksy, opowiadał podczas webinaru Stefan Batory.

- W pierwszej kolejności zwiększyliśmy częstotliwość spotkań zarządu, które wcześniej były raz w tygodniu i zaczęliśmy je organizować dwa razy w tygodniu, bo sytuacja się bardzo dynamicznie zmieniała. Przygotowaliśmy też zestaw raportów, które z trochę innej perspektywy zaczęły nam pokazywać rynki, a nawet poszczególne miasta. To były dwie podstawowe rzeczy, które zmieniliśmy, żeby móc szybko reagować i podejmować decyzje i mieć lepszy wgląd w to, co się dzieje na poszczególnych, lokalnych rynkach. Bo z jednej strony staramy się budować globalną firmę, ale nie można zapominać o tym, że ta globalna firma składa się z wielu lokalnych rynków. Wcześniej patrzyliśmy na pewne makrotrendy i to nam zupełnie wystarczało. Musiała się zmienić optyka, to w jaki sposób patrzymy na nasz biznes, z jaką granulacją i jak szybko jesteśmy w stanie zareagować - opowiadał CEO Booksy.

Podkreślał także rolę komunikacji i kultury organizacyjnej budowanej wcześniej w firmie. - My zaczęliśmy dużo częściej komunikować się z całym zespołem, chociaż już wcześniej uważałem, że mieliśmy bardzo otwartą komunikację. Tak naprawdę najlepszym sposobem przygotowania na kryzys jest ta kultura, którą budujemy latami. Jeśli pracownicy i zespół mają zaufanie do swoich liderów, kolegów i innych zespołów, to dużo łatwiej się przechodzi przez taką kryzysową sytuację. Jeśli zespół wcześniej jest wciągany w to podejmowanie decyzji i ma poczucie odpowiedzialności, sprawczości, to nawet jeśli w którymś momencie ja wyciągam jokera i mówię, że zrobimy to inaczej, to ten zespół ma zaufanie do mnie i wie, że kiedy wcześniej wyciągałem takiego jokera, to częściej miałem rację, niż się myliłem. Tak mi się wydaje, że najważniejsze w przygotowaniu do takiej nieprzewidzianej sytuacji było to, co zasiewaliśmy przez lata i teraz firmy zbierają tego owoce.

Zasada maksymalnej otwartości i dialogu sprawdza się także w kontaktach startupu z radą nadzorczą i inwestorami. - Na samym początku, kiedy zdaliśmy sobie sprawę, że coś niedobrego czai się za rogiem, od razu odezwaliśmy się do rady nadzorczej i naszych głównych inwestorów i powiedzieliśmy im, że się przygotowujemy i poprosiliśmy ich też o wsparcie i o radę. Każdy z naszych członków rady nadzorczej i głównych inwestorów powiedział nam, co myśli o naszym planie, pokazał nam błędy czy punkty planu, co do których ma wątpliwości i pytania. I my to wszystko wzięliśmy pod uwagę, podejmując finalne decyzje - mówił Batory.

W czasie kryzysu oraz w momencie podejmowania trudnych decyzji w firmie dużą rolę odgrywa dobre przywództwo i właściwie postrzegana roli lidera. - Faktem jest, że lider jest odpowiedzialny za to, żeby robić rzeczy właściwe, menadżer za to żeby robić ja właściwie i ta odpowiedzialność ostatecznie zawsze jest przy właścicielu firmy, niemniej jednak potęga synergii i mądrość kolektywna jest najlepszym sposobem, żeby przejść efektywnie przez taki trudny czas - mówił Marcin Juchniewicz.

Jak wskazywał psycholog, w obliczu wyzwań, przed którymi stanęły firmy na całym świecie, dobrą stroną całej sytuacji jest wzrost dialogu wewnątrz firm. - Skończył się okres, w którym menadżerowie mieli monopol na decyzje. Pracując przez 20 lat z polskimi przedsiębiorcami, obserwowałem, że wciąż w Polsce pokutuje jeszcze efekt pańszczyźniany, kult pana prezesa, kult pana dyrektora. To się zmieniło i to powinno już dawno temu się zmienić. Wiele dysfunkcyjnych zespołów było właśnie dlatego mało efektywnymi, ponieważ lider posiadał monopol na wiedzę. A w dzisiejszym świecie nikt z nas nie ma gotowych rozwiązań i to pozwala wyjść z budowania menadżerskiej ważności i menadżerskiego ego na rzecz dialogu i angażowania ludzi. To co jest niezwykle ważne w przechodzeniu przez proces zmian, to angażowanie ludzi, żeby też mieli poczucie sprawczości, a nie tylko bycia aktorami w scenariuszu, który rozpisuje życie - wyjaśniał Juchniewicz.

Według psychologa bardzo często liderzy koncentrując się na tych sprawach, którym nadają rangę priorytetów, zapominają o pracownikach. Z tego wynika kluczowy błąd popełniany przez firmy w dobie kryzysu, czyli zbyt późna komunikacja z pracownikami. - Często menadżerowie czekają na moment, kiedy będą znali odpowiedzi na pytania po to, żeby poczuć się komfortowo, zejść do ludzi i zacząć z nimi rozmawiać, zamiast dać sobie przyzwolenie do tego, że są sytuacje, w których nie mają odpowiedzi na wszystkie pytania. Ale to nie powinno ich powstrzymywać przed tym, żeby zejść do ludzi, powiedzieć im, w którym miejscu jesteśmy, dokąd zmierzamy, co się dzieje, jakie są prognozy, jakie są zagrożenia - mówił Juchniewicz. Jak dodawał: - Kiedy ta komunikacja przychodzi za późno, to ludzie aktywizują już bardzo silne emocje i mówienie do ludzi mija się wtedy z celem, ponieważ w większości przypadków nie są w stanie nawet usłyszeć tego, co się do nich mówi.

W firmie powinno się za to stosować wiele praktyk tylko i wyłącznie po to, żeby budować zaufanie. - Zaufanie to jest sytuacja, w której ja przy tobie mogę być sobą. Dzięki temu komunikacja w firmie przyspiesza - wyjaśniał psycholog. Jak dodawał, koszty które firmy ponoszą z tytułu braku zaufania i słabej komunikacji można porównać do cieknącego kranu. Nikt nie policzył, ile kosztuje przedsiębiorstwa brak zaufania, błędy w komunikacyjne, brak motywacji, ale są to gigantyczne koszty. 

Podczas kryzysu COVID-19 wiele firm zdecydowało się na najbardziej radykalny krok, czyli redukcję zatrudnienia, żeby ratować przedsiębiorstwo. Tak było w przypadku firmy Booksy, która zwolniła połowę pracowników. - Największą cenę zapłacili ludzie, którzy zostali zwolnieni, więc w tej sytuacji nawet niezręcznie mi mówić o cenie, jaką ja zapłaciłem - mówił podczas webinaru CEO Booksy.

- Jedyną ceną jaką za to zapłaciłem, były moje emocje. Kryterium podjęcia decyzji niestety było czysto finansowe. Jak się wejdzie trochę w grę startupów i funduszy Venture Capital, to niestety trzeba w tę grę grać. I w tym sensie mówię "grę", bo od pięciu, czy sześciu lat budowaliśmy firmę, wiedząc, że zaraz będą podkładane kolejne pieniądze, w związku z czym my nie musieliśmy dążyć do progu rentowności po każdej rundzie [finansowania - red.] - opowiadał Stefan Batory.

Jak wyjaśniał, biznes można przygotować na dwa sposoby. - Jak dostaniesz pieniądze od inwestorów, to możesz przygotować taki biznesplan, gdzie te nożyce będą się schodziły wraz z kończeniem się tej rundy [finansowania - red.] . Albo możesz budować taki plan, że wiesz, że między rundami te nożyce z założenia mają się nie zejść, bo one się mają zejść dopiero po trzech czy czterech rundach. My wiedzieliśmy, że nasza firma ma osiągnąć rentowność dopiero za trzy-cztery lata, bo będą jeszcze kolejne dwie albo trzy rundy w związku z czym plan, który zrobiliśmy rok wcześniej przy zamykaniu wcześniejszej rundy, nie zakładał zejścia się tych nożyc kosztów i przychodów. To była bardzo przemyślana decyzja i chcę jedną rzecz odczarować, bo mówi się, że w startupach nie dba się o rentowność, że nadmuchuje się balon, natomiast rynek na którym działamy jest rynkiem, gdzie ważne jest zbudowanie skali. Wiedzieliśmy, że musimy wygrać lokalne rynki, lokalne miasta i wiedzieliśmy, że albo będziemy największym graczem na każdym z rynków, gdzie jesteśmy, albo nas nie będzie, więc gra szła o bardzo wysoką stawkę - tłumaczył sytuację firmy w kontekście zwolnień CEO Booksy.

Jak dodawał: - Na koniec dnie mieliśmy bardzo prostą decyzję. Albo za trzy miesiące zbankrutujemy, albo podejmiemy decyzję o restrukturyzacji i damy sobie szansę na przeżycie i na dojście do rentowności tak, żebyśmy nie byli zależni od pieniędzy od inwestorów. U nas ta decyzja wynikała tylko i wyłącznie z otoczenia zewnętrznego i tego jaki margines poruszania się dał nam ten świat zewnętrzny.

Kluczem, który przyjęło Booksy podczas redukcji zatrudnienia było to, na ile firma o takiej postaci i o takiej strukturze będzie w stanie zacząć się odbudowywać po przejściu kryzysu. - Rozważając różne scenariusze, wiedzieliśmy, że sprzedawcy w terenie przez wiele miesięcy nie będą w stanie skutecznie sprzedawać. Po drugie, uznaliśmy, że tracąc sporą liczbę klientów, będziemy potrzebowali mniejszego zespołu wsparcia tych klientów, czyli tzw. customer service. I to był główny punkt. Zadaliśmy sobie pytanie, jak ta firma będzie wyglądała za trzy, sześć, dziewięć miesięcy i z jednej strony mieliśmy pewne ramy finansowe, w których musimy się zmieścić, z drugiej strony staraliśmy sobie odpowiedzieć na pytanie, w jakim składzie i w jakim zespole zostajemy, bardziej myśląc funkcjami i rolami niż geografią, czy aspektami osobistymi - opowiadał Stefan Batory.

W jaki sposób utrzymać morale zespołu, kiedy trzeba podejmować trudne decyzje? Kilku wskazówek w tym zakresie udzielił podczas webinaru Marcin Juchniewicz. - Mając świadomość tego obciążenia emocjonalnego, wiem, że jedynym sposobem, żeby ludzi przez to przeprowadzić, jest zachowanie mimo wszystko zimnej krwi w sensie komunikacyjnym, w sensie postawy, żeby ludzie patrząc na lidera - domyślając się, że jest mu ciężko - widzieli, że jest ostoją i potrafi być tym, który zachowuje jeszcze trzeźwość myślenia - radził psycholog.

Jak dodawał, wspomniana trzeźwość myślenia powinna przejawiać się w sposobie, w jaki pracownicy są zwalniani. - Trzeba zwalniać człowieka, pozostawiając mu godność osobistą, z szacunkiem, ze zrozumieniem. Nie ma sensu robić zbyt długich wprowadzeń, po prostu trzeba nazywać rzeczy po imieniu, ale z dużym zrozumieniem i akceptacją, jakiego rodzaju emocje się wtedy w człowieku obudzą. Na pewno menadżer podczas zwolnienia nie powinien mówić, jak jest mu przykro, jak jest mu ciężko, ponieważ to nie ma żadnego znaczenia dla człowieka, który właśnie został zwolniony - wskazywał Juchniewicz. I podkreślał, że na pewno warto - co bardzo pozytywnie oddziałuje na morale zespołu - zadbać o to, żeby wesprzeć zwalnianego pracownika i nie pozostawiać go jemu samemu.

Równie ważne jest pozwolenie pracownikom na przeżywanie emocji. - Widziałem wielokrotnie, że ludziom brakowało tego, żeby menadżer powiedział: macie prawo być źli, macie prawo być przerażeni, jest to dla mnie zrozumiałe. Czasem nawet tak wypowiedziane magiczne słowa mogą dać ludziom przestrzeń, żeby po swojemu przez tę sytuację przechodzić.

Kolejna rada psychologa to zaangażowanie ludzi w tworzenie pomysłów. - Kiedy ludzie mają poczucie wpływu i kontroli, to momentalnie spada poczucie bezsensowności podyktowanej zaskakującymi, niezapowiedzianymi zmianami, więc angażować ludzi tam gdzie się da i im więcej tym lepiej - podkreślał Marcin Juchniewicz.