Incredible Academy: koszty ludzkie trzeba obcinać na końcu

W zetknięciu z kryzysem wywołanym pandemią koronawirusa, firmy próbują maksymalizować efektywność. Cięć kosztów szukają teraz niemal wszyscy przedsiębiorcy. - W takiej sytuacji nie może być "świętych krów" - mówił podczas webinaru Incredible Academy "Jak zarządzać pieniędzmi w spółce, aby przetrwać do kolejnej rundy finansowania?" Wojciech Kostrzewa, prezes spółki Billon Group  i prezes Polskiej Rady Biznesu.

Szukając oszczędności, należy postawić znak zapytania przy każdej pozycji kosztowej. A będąc przedsiębiorcą, zaczynać należy od samego siebie, czyli od zarządu. - Uważam, że nie ma szans na wdrożenie jakiegokolwiek programu oszczędnościowego, jeżeli nie pokaże się dobrego przykładu. To oznacza w naszym wypadku, że cały zarząd zrezygnował z połowy swojego uposażenia na czas kryzysu i w taki sposób przyczyniliśmy się do natychmiastowych oszczędności - wyjaśniał Kostrzewa.

Jak wskazywał, w przypadku pracowników, firma starała się ograniczyć do minimum zwolnienia, chociaż nie dało się ich całkowicie uniknąć. - Poprosiliśmy naszych współpracowników o zaakceptowanie obniżki wynagrodzenia, częściowo kompensowanej opcjami na akcje - mówił Kostrzewa. Inną pozycją kosztową, która z kolei "wyparowała zupełnie", były podróże służbowe. W tym obszarze zaplanowano stuprocentowe oszczędności do końca roku.

- Wreszcie przeanalizowaliśmy wszystkie pozycje "overheadowe", również związane z infrastrukturą techniczną, i okazało się, że z dostawcami można rozmawiać w dość sensowny sposób na temat mniejszych opłat, rozłożenia tych opłat na raty i tak dalej - wyjaśniał na przykładzie Billon Group Wojciech Kostrzewa. Ostatnią pozycją, na którą zwrócił uwagę, były czynsze. W czasie kryzysu wiele firm dostrzegło, że nie potrzebuje takiej powierzchni biurowej z jakiej korzystało poprzednio.

Eksperci biorący udział w webinarze byli zgodni, że horyzont czasu, na jaki powinny przygotować się spółki w kontekście kryzysu to 12-24 miesiące. - My rekomendujemy naszym spółkom, żeby miały plan, który zapewni im bezpiecznie przetrwanie przez co najmniej 12 miesięcy. To jest punkt wyjścia. Czyli patrzymy na nasz biznes, oceniamy, jak mniej więcej może uderzyć nas obecna sytuacja przychodowo i robimy scenariusze na zarówno taki spadek, jak widzimy obecnie, jak i na trochę większy w przyszłości - mówił Michał Rokosz, partner w funduszu Inovo Venture Partners.

Jak wskazywał, dzisiaj jeszcze nie wszyscy widzimy efekty, tego co dzieje się na świecie. Ludzie dopiero zaczęli tracić pracę, a firmy dopiero zaczęły tracić przychody. Spółki technologiczne są w stosunkowo dobrej sytuacji, ale spółki tradycyjne, takie jak branża odzieżowa czy linie lotnicze, stoją na granicy bankructwa. - My jako ich potencjalni dostawcy też zostaniemy uderzeni, tylko w późniejszym okresie - przewidywał Rokosz. Jednocześnie podkreślał, że przy szukaniu oszczędności, zacząłby od kosztów, które nie są kosztami ludzkimi.

- To co widzimy z rozmów ze spółkami to, że dzisiaj da się obniżyć wydatki związane z 80 proc. kosztów, jakie się ma - od infrastruktury serwerowej po czynsze w biurze. To jest czas, kiedy można być agresywnym w negocjacjach. Kiedy - brutalnie mówiąc - umowy, które się podpisało, przestają być wiążące i można wręcz grozić tym, że jeżeli się nie dogadamy na jakieś obniżenie kosztów, albo wydłużenie terminów płatności, to w ogóle przestaniemy płacić, bo jesteśmy w sytuacji kryzysowej - mówił Rokosz.

Jak dodawał, druga strona rozumie taką sytuację, więc firmy są w stanie obniżyć na jakiś czas czynsz za biuro, opłaty za infrastrukturę serwerową, czy za licencje software. - Koszty ludzkie są rzeczą, której powinniśmy dotykać na końcu. I tu są tak naprawdę trzy drogi - wyjaśniał Rokosz. Pierwsza z dróg to obniżanie wynagrodzeń. Druga z nich to zmniejszenie czasu pracy i proporcjonalnie do tego uszczuplanie wynagrodzeń. Trzecia droga to zwolnienia.

- To jakie środki powinniśmy podjąć, zależy od tego, gdzie jesteśmy w kontekście utrzymania dwunastu miesięcy bezpiecznego funkcjonowania firmy - wskazywał ekspert. I dodawał, że zwolnienia są ostatnim krokiem także ze względu na fakt, że trzeba być gotowym na sytuację, w której rynki się odbiją. - Jak te rynki się odbiją, to czas potrzebny na rekrutację, na trening osób, których kilka miesięcy wcześniej się pozbyliśmy, też jest dużym kosztem dla organizacji - wyjaśniał. Jak dodawał, nawet jeżeli za kilka miesięcy zrekrutujemy doskonale wykwalifikowanych pracowników, którzy pojawią się na rynku, to zawsze jakiś procent takich osób nie sprawdza się w nowej roli. A wtedy firma ponosi zarówno koszt rekrutacji, jak i koszty wyszkolenia nowego pracownika i czasu, w którym będzie on dochodził do pełnej produktywności.

Zdaniem Rokosza, pierwszym krokiem, który w tym obszarze powinny podjąć teraz firmy, jest wstrzymanie rekrutacji. - Rekrutowanie kogoś teraz, to jest trochę kupowanie aktywów na absolutnej górce, bo jeszcze mamy końcówkę rynku pracownika, gdzie o dobrych ludzi jest ciężko, gdzie dobrzy ludzie mają bardzo wysokie oczekiwania. Za dwa, trzy miesiące będą dużo lepsi ludzie dostępni na rynku i to na dużo rozsądniejszych warunkach - mówił.

- Trzeba zwrócić uwagę na jedną rzecz - każda firma jest inna. Teoria, że koszty osobowe powinny być obniżane na końcu jest przepiękną teorią - sam się z nią zgadzam - ale, jeżeli po stronie kosztowej koszty osobowe to jest 80 proc. wszystkich kosztów, to - przepraszam bardzo - ale nie ma siły na świecie, która umożliwiłaby utrzymanie całego zespołu - mówił podczas webinaru Wojciech Kostrzewa.

W sytuacji gdy nie da się uniknąć cięć w obszarze kosztów osobowych, można przyjąć klucz optymalizacji na podstawie udziału pracowników w generowanym przychodzie. - Trzeba spojrzeć na to, czy dobrzy pracownicy uczestniczą w projektach, które szybko przekładają się na przychody. Może być tak, że mamy świetne osoby, które właśnie zaczęły pracę nad produktem, który będzie gotowy za 15 miesięcy i często to są osoby, o które walczyliśmy rok, żeby je ściągnąć do firmy. No i niestety to są takie osoby, z którymi będziemy musieli się rozstać, bo kiedy produkt mamy dostarczyć za 15 miesięcy, to może się okazać, że firma tego nie dożyje  - mówił Michał Rokosz.

Takie kroki mogą okazać się niezbędne także z uwagi na konkurencję na rynku. - Jeżeli my pozwolimy sobie dzisiaj utrzymać osoby, które nie kontrybuują do wartości, a nasi konkurenci te osoby zwolnią, to oni po prostu będą mieli przewagę czasu funkcjonowania. I jeżeli cała sytuacja kryzysowa potrwa o dwa miesiące dłużej, niż sobie założyliśmy, to my nie doczekamy do momentu, kiedy rynek się odbije, a nasi konkurenci doczekają - tłumaczył Rokosz. 

Wojciech Kostrzewa przedstawił z kolei schemat obniżki na przykładzie Billon Group.  - Zarząd zrezygnował z największej części wynagrodzenia, po pierwsze dlatego, że to jest widoczne od razu w rachunku wyników i zarządzaniu płynnością, ale również dlatego, że uważamy, że to jest nasz obowiązek, jeżeli chcemy, żeby nasi współpracownicy zrozumieli, że walczymy o przeżycie. Jeżeli chodzi o obniżki, to mieliśmy pewien poziom, do którego chcieliśmy dojść i do niego doszliśmy z założenia. Uważamy też, że nie możemy tracić kluczowych pracowników i jednocześnie musimy walczyć o przychody. Przychody są równie ważne, jak obniżenie kosztów - podkreślał.

- Mówimy tutaj o kosztach, ale równie ważna jest strona przychodowa, czyli cały czas walka o nowego klienta. Walka o to, aby dotychczasowi klienci nie wpadli na pomysł, żeby zmienić priorytety i na przykład nie zrezygnować z projektów, które my sami wdrażamy - ostrzegał prezes Billon Group. Jak wskazywał, nie ma jednej recepty na generowanie nowych przychodów, a każda branża rządzi się swoimi prawami. Kluczowe tutaj jest jednak pięć elementów: aktualni klienci, nowi klienci, granty, pomoc publiczna i akcjonariusze.

- Zaobserwowaliśmy takie projekty i klientów, gdzie nastąpiło opóźnienie płatności, niekoniecznie ze względu na to, że firmy nie maja płynności, ale dlatego że przynajmniej przez pierwsze 6 tygodni nasi partnerzy byli zajęci opanowaniem kryzysu. Mieliśmy jeden przykład projektu, który nie wyszedł, bo naszemu klientowi chyba po prostu zabrakło pieniędzy. Ale po drugiej stronie mamy klientów, nad którymi pracowaliśmy od roku, i których dzisiaj można zaliczyć do grupy realizującej z przyspieszeniem przejście od spółki analogowo-cyfrowej do spółki cyfrowej. I nasze rozwiązania są praktycznie na stole - opowiadał Kostrzewa.

Sposobem na pozyskanie nowych klientów może być również udział w programach akceleracyjnych. Dają one spółkom technologicznym szansę na przedstawienie się klientom i spotkanie inwestorów, a tym samym tworzą możliwość pozyskania przychodów. Istnieją też możliwości pozyskiwania klientów na nowych rynkach, także w Azji. - Największym błędem jaki mogłaby zrobić spółka technologiczna, jest reakcja strusia, to znaczy schowanie głowy w piasek i udawanie, że nic się nie dzieje. My musimy tę dzisiejszą sytuację potraktować także jako wyzwanie i jako szansę - mówił Kostrzewa.

Jego zdaniem, starania o pozyskanie nowych klientów należy jednak zawiesić, jeżeli w konkretnym przypadku nie ma perspektywy przychodu w ciągu trzech miesięcy. W obecnej sytuacji najbardziej perspektywiczny dla firmy w kontekście konieczności utrzymania płynności finansowej, jest bowiem klient, który przyniesie przychody w krótkim czasie.

Zapewnienie przychodów to także walka o wszystkie ich niekomercyjne źródła, w tym starania o granty z każdego możliwego miejsca i pod każdą szerokością geograficzną. Jak jednak podkreślał Kostrzewa, granty nie mogą być sztuką samą w sobie. - Służą sfinansowaniu części działań badawczo-rozwojowych, ale takich które mają być podstawą produktu, który później skomercjalizujemy. Te firmy, które z sukcesem starają się o granty i z sukcesem je później rozliczają, mają dobrze skoordynowaną pracę między tą częścią, która najpierw walczy o granty i tą częścią, która później komercjalizuje produkty będące efektem grantów - wyjaśniał.

W poszukiwaniu funduszy warto też korzystać z programów publicznych, które są oferowane przez rządy państw, w których spółka funkcjonuje.

Ostatni element poszukiwań przychodów stanowi jakość akcjonariuszy, to znaczy zdolność akcjonariuszy do tego, aby mogli dostarczyć kolejnych klientów. - Oni oczywiście zrobią to tylko wtedy, kiedy pokażemy, że w sposób poważny podchodzimy do sprawy oszczędności kosztów, a jednocześnie pokażemy przyszłość spółki. Wtedy mamy szansę przekonać akcjonariuszy do zainwestowania kolejnych pieniędzy w taką spółkę startupowo-technologiczną - wyjaśniał Kostrzewa.

Jak dodawał, w tych trudnych czasach okazuje się, czy spółka dobrze pracowała ze swoimi akcjonariuszami. - Jeżeli w ostatnich latach relacje między zarządem, spółką a akcjonariuszami były dobre, akcjonariusze byli na bieżąco informowani o tym, co się dzieje, to dzisiaj okazuje się, że oni są tym elementem w układance i tą grupą, która jest w stanie nam pomóc - podsumowywał prezes Billon Group.