Otwierać szampana?

Pracownicy gdańskiego Mercora, potentata w branży zabezpieczeń przeciwpożarowych w Europie Środkowo-Wschodniej, właściwie od razu odczuli skutki decyzji właścicieli o upublicznieniu. Wcześniej zdarzało się, że w letnie popołudnia, przy wiejących dobrych wiatrach, szefowie firmy, zapaleni surferzy, mogli sobie pozwolić na oddanie się sportowej pasji. Ale od miesięcy światło w pokojach członków zarządu pali się do późnych godzin wieczornych, nawet w piątki...

- Nie spodziewałem się, że z tą giełdą będzie tyle roboty - nieco żartobliwie mówi Marian Propinigis, prezes i jeden z głównych akcjonariuszy Mercora. Jest spokojny, bowiem debiut już za nim. Na uroczystość zorganizowaną w sali notowań Giełdy Papierów Wartościowych przyjechało kilkudziesięciu pracowników spółki z całej Polski, większość związana z nią od wielu lat. Wszyscy dumni i szczęśliwi. - To był naprawdę wyjątkowy moment, warto było dla niego męczyć się dwa lata - wspomina prezes.

Dla samej firmy debiut na GPW oznacza zastrzyk kapitału, który pozwoli rozwijać się w zawrotnym tempie. To także prestiż, wiarygodność, obecność na pierwszych stronach gazet. A minusy? Utrata pełnej kontroli nad własnym biznesem i konieczność dokonania - jak mówią ci, co mają to już za sobą - bolesnego finansowego striptizu. Szanse i zagrożenia niesione przez upublicznienie są powszechnie znane. Ale mniej pisze się o tym, co ta decyzja oznacza dla menedżerów i pracowników spółek, które ją podjęły. Czy giełda okaże się dla mnie trampoliną do kariery, czy doda siwizny? Jak zmieni moje życie? Co zyskam? Czego się bać?

Krew, pot i łzy - tak ostatni etap przygotowań, związany głównie z nanoszeniem poprawek do prospektu emisyjnego, opisuje Rafał Brzoska, prezes InPostu. Firma INTEGER.pl, właściciel prywatnego operatora pocztowego, chce zadebiutować na GPW jeszcze w roku 2007.

- W tym roku byłem już, co prawda, dwukrotnie na urlopie, ale hotele dobieram pod względem dostępności do WiFi, a leżąc na plaży, odpowiadam na maile - przyznaje Brzoska. I na razie nawet nie myśli, jak będzie fetował pierwsze notowania swej firmy. Tym bardziej że po giełdowej inauguracji i tak trzeba szybko pozbierać korki od szampana oraz wziąć się do pracy.

- Po debiucie stanęliśmy we trójkę, wraz ze wspólnikami, przed budynkiem giełdy, popatrzyliśmy na siebie i powiedzieliśmy: "teraz dopiero się zacznie" - wspomina Krzysztof Spyra, wiceprezes Noble Banku. - Bo udany debiut to dopiero początek drogi. Nie baliśmy się obowiązków informacyjnych, bardziej myśleliśmy o tym, że giełda nakłada na nas ciężkie brzemię dyscypliny i odpowiedzialności. Na szczęście, to obciążenie działa na nas bardzo mobilizująco.

Noble Bank jest nową marką, która chce zawojować rynek usług private bankingu. Reputacja i wiarygodność mają tu szczególne znaczenie. Debiut ułatwił więc pracę zarządowi. - Menedżerowie spółek publicznych w relacjach biznesowych mogą sobie odpuścić "grę wstępną" - tłumaczenie kim jesteśmy i dlaczego warto nam zaufać - mówi wiceprezes Spyra. - Z dużymi instytucjami finansowymi możemy teraz rozmawiać jak równy z równym, bo gramy w tej samej lidze. - Firma jest dużo lepiej postrzegana na rynku pracy przez instytucje finansowe, kooperantów i klientów - wtóruje mu Andrzej Grzegorzewski, prezes obecnej na giełdzie od niespełna pół roku Grupy Kolastyna. - Spółka giełdowa nie pochodzi "nie wiadomo skąd".

Na kapitał zaufania i możliwość pozytywnego wyróżnienia się bardzo liczy Mariusz Kacała, prezes firmy doradztwa finansowego A-Z Finanse, która swój debiut planuje na pierwszy kwartał roku 2008. Ale przy tym trochę się obawia, że nowa rzeczywistość będzie wymagała od niego umiejętności graniczących z jasnowidzeniem. - Do tej pory rośliśmy spontanicznie, mogliśmy realizować nawet najbardziej śmiałe pomysły ze świadomością, że odpowiedzialność za ewentualne niepowodzenia spadnie tylko na nas - opowiada Mariusz Kacała. - Inwestorzy będą oczekiwać przewidywalności i precyzji w formułowaniu prognoz, o które w naszej szybko rozwijającej się branży bardzo trudno.

Prezes firmy A-Z Finanse prędko się przekona, że związany z byciem pod ciągłą obserwacją stres jest nieodłącznym towarzyszem giełdowych zmagań. Inwestorzy przecież wiedzą, że oferta publiczna jest jak konkurs piękności, w którym uwydatnia się przymioty, a starannie pudruje wady kandydatek do tytułu miss. - Dlatego pierwszy rok obecności na giełdzie jest najważniejszy; wtedy w głowach inwestorów rodzi się ocena jakości spółki i jej kadry menedżerskiej - nie ma wątpliwości Edward R. Stanoch, dyrektor zarządzający firmy doradczej Hewitt Associates.

- Dotrzymanie obietnic złożonych podczas debiutu daje bezcenny kapitał zaufania u inwestorów, który przyda się w trudnych chwilach oraz pozwoli łatwiej i taniej pozyskać kapitał w kolejnych emisjach - dodaje Marcin Stańczyk, menedżer w dziale usług doradczych PricewaterhouseCoopers. - Niedotrzymane słowa mogą nawet przez wiele lat ważyć na reputacji.

- Giełda jest sielanką do pierwszego gorszego kwartału, który każdemu wcześniej czy później musi się przytrafić - uczula prof. Janusz Filipiak, prezes i główny akcjonariusz Comarchu, giełdowy weteran (na GPW od ośmiu lat). - Wtedy spółka na własnej skórze przekonuje się, jak histerycznie przerysowane są amplitudy nastrojów na giełdzie: nagle firma, która wczoraj była perełką parkietu, pupilem prasy i inwestorów, staje się chłopcem do bicia, a jej wyniki to "katastrofa". Kurs spada, kontrahenci zaczynają negocjacje od "słyszałem, że kiepsko wam idzie", w firmie rośnie ciśnienie i, często podświadome, szukanie winnego złej prasy oraz fatalnej atmosfery.

Ten moment to bardzo ważny test dla top menedżerów oraz ich odporności na stres - czy będą umieli podnieść siebie i swoje zespoły do dalszej walki o dwucyfrowe wzrosty. A tylko takie interesują analityków i akcjonariuszy.

- Prywatnego właściciela mogłoby satysfakcjonować utrzymanie poziomu zysku z ubiegłego roku, na giełdzie nie ma o tym mowy - inwestorzy oczekują, że będziemy co roku rośli o 10 - 30 procent - dodaje Rafał Chwast, wiceprezes Comarchu. - I to właśnie stanowi jedną z największych obaw menedżerów spółek publicznych. Czy w dalszym ciągu damy radę tak dynamicznie się rozwijać, czy nadal będziemy mieli takie idee i pomysły, które zdołają utrzymać nas w centrum zainteresowania giełdowych inwestorów.

Uczula również, że po debiucie czas płynie zdecydowanie szybciej. Inwestorzy są bardzo niecierpliwi. Trzeba nauczyć pracowników, że nie można ignorować ich oczekiwań, ale jednocześnie tego, iż artykuły w prasie i błyski fleszy fotoreporterów nie mogą przeszkadzać w codziennej pracy.

Marcin Salski, wiceprezes zarządu Business Advisors, firmy doradzającej przedsiębiorstwom m.in. przy wejściu na giełdę, zwraca uwagę na kilka obszarów, które na pewno wielokrotnie dadzą się we znaki menedżerom świeżo upieczonych spółek publicznych. Po pierwsze, są to przepisy dotyczące obowiązku publikacji istotnych informacji. - W średniej wielkości spółkach prywatnych nikt się nad tym wcześniej nie zastanawiał; podjęta decyzja, podpisana umowa, zakończony projekt inwestycyjny stanowiły jedynie krok w ciągłym rozwoju firmy - tłumaczy Marcin Salski.

- Po wejściu na giełdę informacja o każdym takim kroku niesie dodatkowe konsekwencje w postaci wzrostu lub spadku kursu, zmiany relacji z klientami, dostawcami, bankami, innymi partnerami. Na przykład informacja o podpisaniu listu intencyjnego, dotyczącego planowanego przejęcia innej firmy, zapewne wywoła wzrost kursu naszych akcji, ale jednocześnie może sprawić, że za przejmowaną spółkę trzeba będzie więcej zapłacić.

Dariusz Pachla, wiceprezes LPP, przyznaje, że na początku budowy sieci sklepów Reserved istniał pewien kłopot z raportami bieżącymi. - Każda umowa najmu była wtedy na tyle istotna, że musieliśmy o niej informować - wspomina. - Ale to stanowiło raczej uciążliwość administracyjną niż przeszkodę biznesową. Nie wydaje mi się, aby konkurencja zyskiwała w jakikolwiek sposób na tym, że jesteśmy spółką publiczną.

Pachla tłumaczy, że obowiązki informacyjne, wbrew pozorom, bardzo rzadko dotyczą informacji prawdziwie strategicznych, np. nie trzeba informować o przymiarkach do budowy nowej linii biznesowej. Druga lekcja, której Marcin Salski udziela przyszłym debiutantom, dotyczy informacji poufnych. - Koniec z przechwalaniem się u cioci na imieninach, w grę wchodzą przecież naprawdę duże pieniądze i ogromna odpowiedzialność, dlatego w ogóle nie rozmawiaj o pracy, nawet z żoną - przestrzega.

Inna sprawa, że w tym świecie, w którym nagle wszystko staje się ściśle tajne, pracownicy szybko uczą się interpretować dochodzące do nich sygnały niewerbalne. - Najczulszym barometrem jest samopoczucie dyrektora marketingu: jeśli chodzi nieobecny i siedzi po nocach, wiadomo, że szykuje się coś grubszego - mówi Michał Macierzyński, analityk giełdowego portalu Bankier.pl.

- To kwestia zmiany mentalności pracowników i ich sposobu myślenia o firmie - dodaje prezes A-Z Finanse. - Już przygotowujemy się do konieczności wprowadzenia dyscypliny informacyjnej i napotykamy tu trudności na każdym szczeblu. To, tak naprawdę, spora rewolucja.

Trzecia lekcja: jak przedsiębiorstwo działa, tak jest wyceniane. A to wymaga uporządkowania przepływu i gromadzenia informacji decydujących o pozycji spółki tak, by odejście jednej osoby nie okazało się tragedią. Dziś w wielu mniejszych prywatnych spółkach szefowie sami prowadzą sobie kalendarze spotkań i tylko od ich dobrej woli zależy, czy przekażą pracownikom, co ustalili z kontrahentami podczas rozmów.

- Tymczasem, żeby zdrowo rosnąć - a zakładam, że po to spółki wchodzą na giełdę - trzeba mieć uporządkowaną strukturę, zasady obsługi klienta, przekazywania sobie o nim informacji - zaznacza Marcin Salski. - Dlatego co dotychczas tkwiło w głowie technologa i w notesie kierownika sprzedaży, teraz musi się stać wiedzą i aktywami firmy. Pociesza jednak, że takich praktyk i procesów można się nauczyć, a pomogą w tym rozwiązania IT (bazy danych, systemy wspomagające zarządzanie). Lecz tak czy owak, to jeden z najtrudniejszych testów.

- Wielu menedżerów stosunkowo łatwo odnosi sukcesy w spółkach prywatnych (wystarczą dobre wyniki), tyle że mają trudności z odnalezieniem się w tych nowych, zbliżonych do korporacyjnych realiach - dodaje wiceprezes Business Advisors. Faktem jest, że upublicznienie oznacza dla zarządów wejście w świat określonych wymagań, rygorów czy praktyk corporate governance. - Jednak przede wszystkim to zmia- na podejścia do zarządzania, do której firmy często nie są przygotowane - uczula Edward R. Stanoch. - Teraz zwrotem odmienianym przez wszystkie przypadki, i to w dodatku na każdym poziomie organizacji, stanie się "wartość firmy dla akcjonariuszy".

Szok mogą przeżyć zwłaszcza pracownicy spółek państwowych, prywatyzowanych przez giełdę - dla nich debiut jest często wstępem do głębszej restrukturyzacji. - Trzeba zrozumieć, czy i w jaki sposób nasze codzienne decyzje zbliżają nas do realizacji obietnic złożonych inwestorom - tłumaczy Marcin Salski, a Edward R. Stanoch dodaje, że można na to spojrzeć również z osobistej perspektywy każdego menedżera: - Kultura organizacyjna, w której rozlicza się za faktyczne tworzenie (marnotrawienie) wartości, dla znakomitego menedżera jest ogromną szansą, a dla słabego - ograniczeniem.

Dlatego Stanoch uczula: nigdy za wiele wiedzy o tym, co buduje wartość, a co ją niszczy i jakie kompetencje zespołu warto doskonalić. Napisano na ten temat dziesiątki książek, warto przeczytać choć jedną, by wiedzieć, jak poruszać się w nowej rzeczywistości. - Kluczem do sukcesu okażą się talenty przywódcze, jak do myślenia w kategoriach wartości zmotywować swych pracowników - mówi Stanoch.

Przypomina, że wymaga to dużej biegłości w konstruowaniu systemów wynagrodzeń, ale przede wszystkim dojrzałości okazywanej przez szefów - by wśród szeregowych pracowników nie pojawiła się frustracja ("czy to sprawiedliwe, że ja tu haruję za grosze, a od wczoraj pakiet akcji prezesa podrożał o milion złotych?"). I by zapobiec odpływowi najlepszych menedżerów, którzy na pewno znajdą się na celowniku head-hunterów, a w dodatku niejeden spośród nich po otrzymaniu gotówki z realizacji opcji na akcje pomyśli o założeniu własnej firmy oraz... wprowadzeniu jej na giełdę.

Edward R. Stanoch podkreśla, że inwestorzy płacą wysoką premię za jakość kadry zarządzającej; to najczęściej drugie (po jakości strategii) kryterium oceny atrakcyjności spółki, w którą są gotowi zainwestować swoje pieniądze. Najlepsi giełdowi menedżerowie są w cenie także dlatego, że giełda, niczym telewizja, po prostu szybciej kreuje gwiazdy. Nazwiska najważniejszych w firmie osób pojawiają się w prasie i telewizji - bardzo łatwo wykorzystać zainteresowanie mediów jako trampolinę do osobistego sukcesu.

Wygodni bywają też sami head-hunterzy. Dorota Zinkiewicz, szefowa HR w Mercorze, wcześniej związana z branżą executive search, przyznaje, że konsultanci zazwyczaj zaczynają poszukiwania kandydata np. na stanowisko dyrektora finansowego od przeglądu kadr spółek publicznych. - Nie tylko ze względu na łatwość ich identyfikacji, lecz głównie możliwość szybkiej oceny rzeczywistych dokonań kandydata - tłumaczy Zinkiewicz. - Wyniki spółek publicznych podaje się przecież jak na talerzu.

- Osoba menedżera i osiągnięcia są dokładnie monitorowane przez inwestorów, a ocena jego działań przychodzi bardzo szybko - potwierdza Eliza Misiecka, prezes Genesis PR, firmy pomagającej spółkom przecierać giełdowe szlaki. - Właściwe zarządzanie pozwala na realizację zawodowych ambicji, owocuje też pozytywnymi opiniami rynku, ale każdy mały błąd może się mścić wielokrotnie. Tu nie ma miejsca na tuszowanie i ukrywanie informacji. Dlatego kierowania spółką giełdową powinni się podejmować doświadczeni menedżerowie, którzy znają swoją branżę i specyfikę rynku finansowego, jednak przeżyli przy tym co najmniej jeden "cykl giełdowy", obejmujący nie tylko długotrwałą hossę, lecz i bessę.

- Dla menedżera przeprowadzenie spółki z poziomu firmy prywatnej do publicznej jest dużym awansem - ocenia Andrzej Grzegorzewski. - Już same kontakty z Komisją Nadzoru Finansowego, przygotowanie prospektu emisyjnego, wszystkich potrzebnych dokumentów będą ogromnym doświadczeniem. Jeśli w przyszłości przyjdzie nam robić kolejne emisje akcji, ta wiedza na pewno się przyda.

- Praca przy takim projekcie jak nasz to świetna szkoła biznesu, relacji międzyludzkich i konsekwencji - wylicza Krzysztof Spyra. - W korporacji w ciągu kilkudziesięciu lat nie nabyłbym tylu umiejętności, ile tutaj przez te kilkadziesiąt miesięcy. Inna sprawa, że z takim warsztatem i różnorodnością doświadczeń wiem, że do korporacji szybko raczej nie wrócę.

Praca w spółce publicznej daje także nowe możliwości awansu i ciekawych wyzwań, ponieważ zastrzyk kapitału przynosi zwykle gwałtowne przyśpieszenie tempa rozwoju firmy, często akwizycje, w tym poza granicami kraju. Mercor ma już spółki w Rumunii i na Ukrainie, rok temu kupił firmę Hasil, lidera na czeskim rynku tzw. oddzieleń przeciwpożarowych. Karierę w sąsiednich krajach robi już kilku menedżerów z Gdańska. - W pierwszej kolejności na nowe strategiczne odcinki zawsze rzucane są sprawdzone siły - mówi Marian Propinigis. - Dla menedżerów otwartych na zmianę to świetna informacja - komentuje Edward R. Stanoch.

Wszystko to sprawia, że najlepsi menedżerowie spółek publicznych są chętnie wyłuskiwani przez head-hunterów. To tworzy nowe wyzwania: trzeba zbudować skuteczne mechanizmy zatrzymywania pracowników. Dariusz Pachla, wiceprezes LPP uważa, że remedium na to jest kultura organizacyjna, w której nie ma miejsca na indywidualności i gwiazdy (dlatego sam nie zgodził się na zdjęcie do tego artykułu). Przykład? - Bardzo ważną kastą w naszej branży są projektanci - tłumaczy Dariusz Pachla. - Tyle że nikt nie podkupi głównego projektanta naszej firmy, który samodzielnie decyduje o zatwierdzaniu tych czy innych projektów, ponieważ taka osoba po prostu nie istnieje. Na sukces naszych kolekcji składa się zbiorowa praca całego zespołu. Podobnie wygląda sytuacja w każdym innym dziale: jedną z naszych podstawowych zasad jest dbałość o wysokiej klasy zastępców. W tym sensie staramy się, by nie było u nas ludzi niezastąpionych.

Drugą podporą polityki kadrowej LPP są programy motywacyjne oparte na opcjach na akcje. Obecny obejmuje około 40 osób, a następny będzie miał już szersze grono. - Chcemy, żeby był to niekończący się proces - mówi wiceprezes LPP. - Opcje to zdecydowanie najlepszy instrument motywowania kluczowych pracowników i zapobiegania ich odpływowi - potwierdza Maciej Stańczyk. Dlatego o małą rotację w zespole spokojny jest także Krzysztof Spyra.

- Szalenie trudno mniej znanym firmom pozyskiwać talenty, młodych absolwentów z najlepszych uniwersytetów - zauważa. - Status dynamicznie rozwijającej się spółki giełdowej ułatwia to zadanie, również dzięki możliwości motywowania kluczowych pracowników akcjami. A to już nie jest snucie miraży o tym, co ci kiedyś damy, jak zrealizujesz plan, ale pewna, płynna i łatwo wyceniana nagroda. Pierwszym programem opcyjnym objęto dziesięć z 600 osób, lecz Krzysztofa Spyrę bardzo cieszy, że większość kadry zapisała się na akcje w ofercie publicznej, ze specjalnej dla nich puli:

- Bycie akcjonariuszem i zarazem pracownikiem daje satysfakcjonujące poczucie, że jest się przedsiębiorcą, a nie oficerem korporacji. I nie ma znaczenia, ile masz akcji: 50 czy 500 tys., o ile firma - jak u nas - nie dzieli się na prezesów i sprzątaczki, grube ryby oraz płotki. My czujemy, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku.

W Polsce coraz więcej spółek proponuje swoim pracownikom programy opcji menedżerskich. Według badań Hewitt Associates, odsetek firm oferujących długoterminowe plany motywacyjne jest jednak nadal stosunkowo niski i sięga zaledwie 18 procent. Niemniej powinien szybko rosnąć. Marian Propinigis, prezes Mercora, ma dla przyszłych debiutantów jeszcze jedną, bardzo praktyczną radę: - Wyłączyć notowania, nie doszukiwać się (nieistniejącej) korelacji między liczbą domów sprzedanych w USA a ceną naszych akcji, tylko wbić sobie do głowy, że giełda czasem zachowuje się irracjonalnie. I po prostu robić swoje.

Małgorzata Remisiewicz, Monika Kruszewska