Paradoksy e-banków

Rozwój nowoczesnych kanałów dystrybucji usług finansowych musi spowodować gruntowną zmianę procesów biznesowych banków. W najbardziej zaawansowanych technologicznie bankach transakcje przeprowadzane w placówkach stanowią mniej niż 15 proc. wszystkich transakcji. Obecnie funkcjonujące kanały dystrybucji umożliwiają całkowite wyeliminowanie placówki bankowej z obsługi klientów detalicznych. Przykłady w pełni wirtualnych banków internetowych wydają się w pełni potwierdzać tę tezę. Należy się jednak zastanowić, czy przyjęcie strategii pełnej wirtualizacji segmentu detalicznego jest dobrym rozwiązaniem dla banków.

Zmiana modelu

Pojawienie się Internetu i innych otwartych sieci gromadzenia i przesyłania informacji otworzyło przed wieloma firmami, a w szczególności przed bankami, wiele nowych możliwości sprzedaży usług czy nawet szerzej: prowadzenia biznesu. W zależności od potrzeb i możliwości można wyróżnić następujące etapy zaawansowania e - przedsięwzięcia":

1. stworzenie dodatkowych kanałów komunikacji z firmą (e-mail, przesyłanie danych itp.),

2. utworzenie pasywnej witryny udostępniającej informacje o firmie,

3. zbudowanie aktywnego sposobu akwizycji i sprzedaży usług i produktów, dodatkowych kanałów dystrybucji funkcjonujących jako uzupełnienie tradycyjnego modelu biznesu,

4. ustanowienie platformy elektronicznej najistotniejszego strategicznego elementu prowadzonego biznesu, wokół którego budowane są wszelkie procesy zarówno sprzedażowe, jak i pozostałe,

5. całkowicie wirtualny sposób prowadzenia przedsięwzięcia z wszelkimi tego konsekwencjami.

Wydaje się, że obecne zaawansowanie e-commerce nie wykracza w większości firm poza pierwsze dwa etapy. Najbardziej zaawansowany jest niewątpliwie sektor bankowo - finansowy oraz sprzedaży dóbr o dużym nasyceniu składnika intelektualnego (programy komputerowe, książki, artykuły i opracowania naukowe, raporty biznesowe). W tym obszarze niektóre firmy osiągnęły pełną wirtualizację, jednak nie jest to zjawisko powszechne.

Należy się spodziewać, że dalszy rozwój e-commerce spowoduje istotne zmiany modelu biznesowego wielu przedsięwzięć. Może to być czynnik przyspieszający globalizację poprzez fuzje i alianse podmiotów z kilku sektorów.

Trudno powiedzieć, czy Internet będzie miał aż tak ogromny wpływ na funkcjonowanie społeczeństw, jak to się wydawało.

Standaryzacja produktów i usług prowadzi przy tym do zmiany roli pośredników. Z drugiej jednak strony wirtualny, zelektronizowany rynek umożliwia indywidualizację oferty dla klienta czy grupy klientów (dostawców) oraz integrację procesów na linii klient, dostawca, partner, konkurent. Pojawienie się rynku wirtualnego wcale nie musi oznaczać upadku dotychczasowych przedsięwzięć. Dotyczy to w szczególności firm dysponujących znaną marką.

Misja banków

Szczególną rolę w rozwoju e-commerce odgrywają banki. Dotyczy to zarówno upowszechniania nowego sposobu prowadzenia interesów poprzez sieć, jak również poprzez sam fakt zaangażowania w przedsięwzięcia z tego obszaru. Banki będące instytucjami zaufania publicznego uwiarygodniają ten rodzaj prowadzenia biznesu i ułatwiają przez to podmiotom spoza sektora bankowego zaistnienie w obszarze e-commerce.

Istnieje jednak wiele niewiadomych. Obecnie nie jest znana prawdziwa siła Internetu. Pomimo ogromnej liczy użytkowników trudno powiedzieć, czy Internet ma aż tak ogromny wpływ na funkcjonowanie społeczeństw, jak to się wydawało. Nie wiadomo również, w którą stronę zmierzać będzie jego rozwój. Dotyczy to w szczególności jego biznesowej odnogi. Dotychczasowe prognozy co do ekspansji firm internetowych nie w pełni się sprawdziły: są to w większości przedsięwzięcia deficytowe (oczywiście za wyjątkiem firm telekomunikacyjnych). Osłabła również powszechna do niedawna wiara w ich przyszłość i rozwój, czego dowodzą ogromne spadki wartości giełdowych firm opierających swój biznes głównie na Internecie.

Siła banków w tradycyjnym modelu funkcjonowania biznesu wynikała głównie z tego, że będąc instytucjami zaufania publicznego, pośredniczyły w kojarzeniu podmiotów chcących przeprowadzać transakcje oraz transfery pieniężne na odległość. Są to instytucje umiejące prawidłowo ocenić ryzyko transakcji oraz reasekurować ją w odpowiedni sposób. Wydawałoby się, że Internet może łatwo przełamać hegemonię banków w tych obszarach z uwagi na jego ?odmiejscowienie" i globalizację oraz brak międzynarodowych uregulowań prawnych dotyczących tego obszaru. Sytuacja taka jest jednak mało prawdopodobna. Trudno zaufać bezimiennemu medium bez konkretnie określonej lokalizacji.

Paradoks mobilnego klienta polega na tym, że im bardziej staramy się zaskarbić jego łaski, oferując coraz to nowe produkty i usługi, tym bardziej staje się on niezależny od banku i tym łatwiej bank może go utracić.

Dlatego też rola banków jako instytucji uwiarygodniających transakcje internetowe, pełniących funkcje certyfikacyjne i reasekuracyjne oraz zapewniających bezpieczeństwo, wydaje się oczywista. Dobre adresy internetowe firmowane przez znane i bezpieczne banki mogą być znacznie bardziej przydatne do prowadzenia biznesu elektronicznego niż najbardziej nawet oblegane portale, kojarzące się głównie z rozrywką nie zawsze w najlepszym gatunku.

Również rozliczenia pomiędzy uczestnikami rynku elektronicznego powinny być dokonywane przez jasny i dobrze zdefiniowany system clearingowy. W przeciwnym razie nie należy się spodziewać dużej liczby uczestników rynku zarówno po stronie nabywców, jak i dostawców.

Rola generalnego dystrybutora i powiernika informacji może być dla banków również interesująca. Podmioty zawierające ryzykowne transakcje poprzez Internet będą z pewnością zainteresowane istnieniem instytucji uwiarygodniających partnerów (tym razem konkretnych). W przypadku transakcji on-line zawodzą bowiem wszystkie znane metody określania wiarygodności kontrahenta. Jedyną informacją o danej firmie jest zazwyczaj jej strona internetowa. Dotyczy to w szczególności obszaru B2B. Wiarygodne audyty przeprowadzane i potwierdzane przez banki z pewnością mogłyby pomóc w ożywieniu tego rodzaju transakcji. Firmowanie przez banki transakcji internetowych może być istotnym czynnikiem redukującym bariery rozwoju. Pojawia się tutaj również możliwość oferowania przez banki doradztwa i usług konsultacyjnych w sieci.

Klient mobilny

Powstaje pytanie: jak będzie funkcjonował rynek bankowych usług detalicznych? Pojawienie się kart, urządzeń samoobsługowych, oferta aktywnych usług bankowych w Internecie oraz możliwość przeniesienia całej obsługi klienta w obszar e-commerce stworzyło potencjał do radykalnej przebudowy sposobu funkcjonowania banku. Jednak równolegle zaczęli się zmieniać klienci banków. Charakteryzuje ich to, że do banku przychodzą tylko w przypadku bardziej skomplikowanych transakcji, używają techniki komputerowej, są coraz lepiej poinformowani i wymagający.

Wraz z pojawieniem się koncepcji e-commerce pojawiło się pojęcie klienta mobilnego. Mobilność można rozpatrywać w dwóch wymiarach:

- klienci są mobilni w sensie fizycznym, chcą współpracować z bankiem wszędzie i o każdej porze;

- klienci są mobilni, gdyż ich potrzeby ewoluują.

Ten typ klientów wymaga od banków coraz więcej za coraz niższą cenę. Charakteryzują się oni tym, że:

- ich lojalność spada - dzięki możliwości dostępu do coraz lepszych usług oferowanych przez różne banki są oni coraz częściej zainteresowani zmianą banku. Dlatego też załamuje się strategia oferowania wybranych usług po zaniżonej cenie w nadziei, że klienci w przyszłości skorzystają z innych usług i bank skompensuje sobie wcześniejsze straty,

- wobec klientów mobilnych nieskuteczne są dotychczasowe schematy segmentacyjne, bazujące głównie na kryteriach demograficznych i przychodowych. Powoduje to trudności banków z prognozowaniem popytu na poszczególne usługi.

- każde nowe urządzenie dostępowe oraz nowy kanał dystrybucji powodują, że klienci stają się jeszcze bardziej mobilni, z wszelkimi dla banku pozytywnymi i negatywnymi następstwami.

Paradoks mobilnego klienta polega na tym, że im bardziej staramy się zaskarbić jego łaski, oferując coraz to nowe produkty i usługi, tym bardziej staje się on niezależny od banku i tym łatwiej bank może go utracić.

Kwestia rentowności

Powyższe rozważania prowadzą do następujących wniosków:

- coraz trudniej będzie zarabiać na rynku bankowości detalicznej,

- utrzymanie klienta będzie równie trudne jak jego pozyskanie,

- konieczne będzie bardzo precyzyjne określanie rentowności poszczególnych transakcji, a nawet elementów transakcji.

Obserwacja rynku usług bankowych oferowanych on-line w Polsce zdaje się potwierdzać te spostrzeżenia. Niektóre wirtualne banki, chcąc pozyskać klientów, oferują całkowicie darmową obsługę kont oraz realne stopy oprocentowania wkładów na poziomie stóp oferowanych w transakcjach międzybankowych. Wziąwszy pod uwagę koszty ponoszone na bieżące funkcjonowanie banku wirtualnego (w tym promocję), koszty emisji kart i koszty transakcji ponoszone wobec instytucji zewnętrznych (np. KIR) oraz koszty wynikające z amortyzacji inwestycji i rezerw obowiązkowych nie wydaje się, aby funkcjonujące przedsięwzięcia były rentowne. Przeczy to tezom lansowanym do niedawna, jakoby koszty obsługi klienta bankowego przez Internet były kilkadziesiąt razy mniejsze niż w sposób tradycyjny. Trudno sądzić, aby te banki liczyły na radykalną zmianę taryf w przyszłości i możliwość rekompensaty poniesionych strat.

Sytuację banków detalicznych, chcących oprzeć swoje działanie wyłącznie na platformie wirtualnej, pogarsza dodatkowo fakt, że Internet jest postrzegany przez użytkowników jako medium darmowe. Opór klientów przed wprowadzeniem taryf równoważących choćby koszty funkcjonowania banku wirtualnego może być znaczny. Raz zepsuty rynek trudno przywrócić do równowagi.

Liczba kont internetowych w Polsce to na razie mniej niż 2 proc. wszystkich kont osobistych funkcjonujących w polskich bankach. Wziąwszy dodatkowo pod uwagę fakt, że część klientów internetowych ma więcej niż jedno konto i są to przeważnie ludzie młodzi, nie dysponujący nadwyżkami gotówki i nie generujący dużej liczby transakcji, można przypuszczać, że subsydiowanie działalności kanałów internetowych nie stanowi znaczącego obciążenia dla firmujących je banków. Banki te nie ponoszą przy tym dużego ryzyka, gdyż działalność ta ma głównie charakter depozytowo - transakcyjny, a nie kredytowy.

Wraz ze wzrostem liczby klientów korzystających z platformy wirtualnej problemy z rentownością przedsięwzięcia mogą się jednak pogłębiać. Wprawdzie koszty stałe przypadające na jednego klienta spadną, jednak rynek wymusi wprowadzenie obciążonych ryzykiem usług kredytowych, a koszty zmienne (koszt transakcji, reklamacji, archiwizacji, akwizycji) będą rosły proporcjonalnie do liczby klientów. Co więc zrobić, aby zarobić?

Wydaje się, że jedynym wyjściem jest gruntowna reorganizacja procesów biznesowych w banku detalicznym, którego strategia działania opiera się na wykorzystaniu platformy elektronicznej. Tworząc nowy model funkcjonowania, należy być może cofnąć się do korzeni, do początków bankowości detalicznej, gdzie najistotniejsza była rentowność poszczególnych transakcji i kontraktów, a nie klienta jako całości.

Autor jest menedżerem legnickiego oddziału PKO Bank Polski SA. Artykuł jest fragmentem

szerszego opracowania.