Przed nami nowe wyzwania

W jaki sposób PKO BP zamierza utrzymać wiodącą pozycję na polskim rynku w sytuacji rosnącej konkurencji, przede wszystkim ze strony "nowego" podmiotu powstałego w wyniku połączenia Pekao S.A. z BPH S.A.?

Nie czekaliśmy z założonymi rękami, aż ta fuzja stanie się faktem. Naszą odpowiedzią na zmiany zachodzące na rynku bankowym w Polsce było przygotowanie nowej strategii na lata 2007 - 2012. Nad realizacją strategii - nazwaliśmy ją Nowe Otwarcie - pracujemy bardzo intensywnie. W czerwcu powołaliśmy 17 zespołów roboczych, które zajmują się jej wdrażaniem. Oczywiście, do nakreślonych celów dochodzić będziemy etapami. Niektóre efekty będą dostrzegalne wcześniej, inne nieco później. Dla mnie niezwykle istotne jest szybkie tempo wprowadzanych zmian. Zamierzam zmieniać PKO BP bardzo intensywnie.

Mogę już powiedzieć, że w niektórych liniach biznesowych efekty naszej pracy przekraczają wcześniejsze oczekiwania. Z każdym miesiącem jesteśmy lepsi. Do najważniejszych projektów, które obecnie wdrażamy, zaliczyłbym intensyfikację sprzedaży poprzez cross selling. Pilotaż nowego programu intensyfikacji sprzedaży przyniósł aż 40-proc. wzrost sprzedaży.

Do historii powinny przejść poszukiwania przez naszych klientów produktów innych banków. Tym można wytłumaczyć mocne wrześniowe wejście na rynek naszej pożyczki gotówkowej. W ciągu dwóch miesięcy wartość sprzedaży tego produktu przekroczyła 800 mln zł! Nie da się tak imponujących wyników osiągnąć bez nowego systemu motywacyjnego dla pracowników. Chcemy, żeby wynagrodzenia w dużym stopniu zależały od poziomu sprzedaży i wartości dodanej jaką dana osoba kreuje dla banku.

Czy realizacja kierunków działania zapisanych w strategii na lata 2007 - 2012 Nowe Otwarcie zapewni bankowi utrzymanie dominującej pozycji na rynku, czy też już obecnie widzicie konieczność ich modyfikacji. Jeżeli tak, to w jakich obszarach?

Naszą ambicją jest ponowne osiągnięcie pozycji lidera na rynku. Fuzja, o której rozmawialiśmy, spowoduje, że nasi konkurenci będą na rynku pierwsi, ale my będziemy zmierzać do tego, aby w ciągu trzech, powiedzmy, czterech lat odebrać im tę palmę pierwszeństwa. Przewiduję następujący kalendarz wydarzeń: w przyszłym roku czeka nas ciężka praca, rok 2009 będzie dla nas rokiem prawdy, zaś lata 2010 i 2011 - jeżeli nie wydarzą się w tym czasie żadne spektakularne połączenia grup bankowych - będą okresem odzyskiwania przez nas pozycji lidera.

W ciągu trzech kwartałów tego roku bank osiągnął znakomite wyniki finansowe. Koniec roku będzie zapewne pod tym względem również udany. Co w największym stopniu wpłynęło i nadal wpływa na kondycję ekonomiczno-finansową banku i całej Grupy Kapitałowej PKO BP?

Przyznaję, że to był bardzo dobry kwartał dla banku - kwartał rekordowych wyników finansowych i wysokiej aktywności biznesowej. Osiągnęliśmy 17-proc. wzrost przychodów przy 6-proc. wzroście kosztów. To m.in. skutek blisko 26-proc. przyrostu wolumenu kredytów i ponad 15-proc. wzrostu oszczędności klientów. Proszę również spojrzeć na efekty działalności PKO TFI. W III kwartale wzrost aktywów zarządzanych przez wszystkie TFI w Polsce wyniósł 400 mln zł, zaś aktywa zarządzane przez naszą spółkę PKO TFI powiększyły się w tym czasie o 1,9 mld zł. Tym samym PKO BP stał się liderem w zakresie dynamiki sprzedaży jednostek funduszy inwestycyjnych.

Chciałbym zwrócić również uwagę, że przeprowadzona przed kilkunastoma tygodniami oferta emisji obligacji podporządkowanych PKO BP zakończyła się ponad 30-proc. nadsubskrypcją i zwiększeniem kwoty tej emisji. W efekcie dług podporządkowany na rynku, przekładający się na wzrost kapitałów własnych banku, wyniósł 1,6 mld. zł. Z naszej oferty skorzystało szerokie grono bardzo zróżnicowanych instytucji finansowych, które decydując się na zakup, kierowały się przede wszystkim rachunkiem ekonomicznym. Cieszy nas ta reakcja rynku, ocena funkcjonowania banku, również w ujęciu perspektywicznym.

Korzystne dla PKO BP okazało się zacieśnienie związku z Pocztą Polską i Bankiem Pocztowym. Czy macie już w polu widzenia kolejnych kandydatów do tego typu form współpracy?

Współpracę z Bankiem Pocztowym traktuję jako możliwość wejścia PKO BP do pocztowych okienek. Ale nie chcemy konkurować z Bankiem Pocztowym, a jedynie wykorzystać jego możliwości, jako dystrybutora naszych usług. Już obecnie jego klienci mogą nabywać jednostki uczestnictwa PKO TFI. Klienci Poczty Polskiej mogą w placówkach tej instytucji korzystać z wypłaty gotówki przy użyciu kart PKO BP. Pragnąłbym jednak podkreślić, że naszym głównym kanałem sprzedaży są i pozostaną własne placówki bankowe i współpracujące z nami agencje.

Jesteśmy otwarci na każdy pomysł współpracy, pod warunkiem, że będzie on korzystny dla klientów i banku. Musimy iść zgodnie z trendami na rynku. Uznaliśmy - przykładowo - że bancassurance, generalnie ubezpieczenia, to bardzo interesujący segment rynku i trzeba z tego wyciągać praktyczne wnioski. Dlatego zacieśniamy współpracę z PZU i innymi ubezpieczycielami. Chcemy, aby w przyszłym roku efekty sprzedażowe tej współpracy były wyraźnie widoczne.

Za pośrednictwem naszej spółki PKO Inwestycje współpracujemy z PKP. Na terenach należących dotąd do kolei będziemy realizować projekty inwestycyjne. Pierwszym krokiem jest budowa osiedla mieszkaniowego na warszawskiej Woli.

Skoro wspomina Pan o spółkach zależnych, proszę powiedzieć, w jakim kierunku ewoluować będzie Grupa Kapitałowa PKO BP? Jakich zmian można się spodziewać? Które obszary waszej działalności przechodzą najgłębszą restrukturyzację i na jakim jest ona etapie, np. restrukturyzacja zatrudnienia.

Strategia PKO BP Nowe Otwarcie uporządkowała Grupę Kapitałową Banku, dokonując segmentacji podmiotów, w których bank zaangażowany jest kapitałowo. Obecnie PKO BP, o czym nie wszyscy może wiedzą, jest zaangażowany kapitałowo w ponad 40 różnych podmiotach. Są to oczywiście podmioty różne z punktu widzenia wartości i w różnym stopniu działające w synergii z bankiem. Zatem PKO BP dokonał podziału podmiotów według znaczenia strategicznego dla realizacji swoich celów biznesowych.

Podmioty, które nie spełniają tego kryterium, będą wystawione na sprzedaż. Bank zamierza skoncentrować swoją uwagę na kilku najistotniejszych podmiotach, gwarantując swoim klientom szeroki wachlarz produktów i usług finansowych. Bank stawia na agresywny cross-selling, chce w sposób pełniejszy otworzyć swoją sieć sprzedażową dla produktów spółek, oczekując istotnego wzrostu wartości sprzedaży w tych podmiotach, co z kolei przełoży się na wzrost wartości całej Grupy Kapitałowej.

Co najbardziej ogranicza szybki rozwój banku: trwające wdrożenie systemu informatycznego, czy może konserwatywny model obsługi?

Model obsługi zmieniamy. Aby jednak uzyskać odczuwalne przez wszystkich klientów efekty, musimy dysponować nowoczesnym narzędziem informatycznym. Dlatego do naszych priorytetów należy zakończenie prac nad wdrożeniem Zintegrowanego Systemu Informatycznego. Bez niego w przyszłości bank po prostu nie będzie w stanie skutecznie konkurować na rynku. Obecnie jesteśmy już w fazie masowego wprowadzania tego systemu do placówek - oddziałów i agencji.

Przebiega to na tyle sprawnie, że nie odczuwają tego nasi klienci. Już obecnie nowy system obsługuje ponad 1 mln rachunków. Planujemy, że do końca roku w nowym systemie powinno funkcjonować ok. 20 proc. naszych placówek. Jest to wielkie przedsięwzięcie, zważając na rozmiary naszej sieci tworzonej przez 3,5 tys. oddziałów i agencji. Pełną informatyzację chcemy zakończyć do końca przyszłego roku. Skorzystają z tego przede wszystkim nasi klienci, ponieważ system ten pozwoli w jeszcze większym stopniu dopasować ofertę do zindywidualizowanych oczekiwań poszczególnych grup klientów, a także uprościć i usprawnić ich obsługę.

PKO BP obecny jest już na Ukrainie i w Anglii, niedługo będzie także w Irlandii. Na jakich zagranicznych rynkach zamierzacie jeszcze uruchomić swoje placówki?

Ekspansja za granicę jest przedsięwzięciem bardzo złożonym. Proszę pamiętać, że nie sztuką jest - przykładowo - na Wschodzie kupić bank, ale sztuką jest nim tak zarządzać, aby odnosić sukcesy zarówno rynkowe, jak i finansowe. Z takim ryzykiem się już zmierzyliśmy. Mam na myśli działający na Ukrainie Kredobank, w którym nasze zaangażowanie finansowe zwiększyliśmy w br. do 99 proc. Ten bank szybko się rozwija - ma już prawie 200 oddziałów, blisko 300 tys. klientów, pierwsze na tamtejszym rynku usługi bankowości internetowej. Chcemy, aby w perspektywie kilku najbliższych lat znalazł się w gronie największych banków funkcjonujących na tym wielkim i perspektywicznym rynku.

Jeśli chodzi o Wielką Brytanię to pamiętajmy, że PKO BP jest od tego roku obecny w Londynie, gdzie pracują już nasi doradcy. W najbliższym czasie przewidujemy otwarcie naszego oddziału. Nie zamierzamy konkurować z innymi wielkimi bankami, działającymi tam od lat. Byłoby to irracjonalne. Skoncentrujemy się na zaproponowaniu pewnych produktów i usług przede wszystkim polskiej emigracji zarobkowej. To jednak nie jedyne przejawy naszej działalności w Wielkiej Brytanii. Ponadto, jako jedyni, oferujemy dzięki współpracy z bankiem NatWest darmowe przelewy z Anglii i do Anglii.

Od kilku dni osoby planujące wyjazd do Wielkiej Brytanii mogą w każdej placówce PKO BP otworzyć rachunek NatWest Welcome. Zapewniam, że nasza obecność na rynku brytyjskim będzie się rozwijać. Pamiętajmy jednak, że dla PKO BP rynek krajowy jest podstawowym kierunkiem działania i tutaj będziemy zwiększać przychody. Z naszej strategii wynika, że aż 80 proc. przychodów pochodzić powinno z intensyfikacji relacji bank - jego dotychczasowi klienci. Źródłem pozostałych 20 proc. przychodów powinny być efekty działalności PKO BP na nowych rynkach, z nowymi klientami.

Jak ocenia pan sytuację w sektorze bankowym w Polsce i perspektywy jego rozwoju w najbliższych latach?

Obecna kondycja polskiego sektora bankowego jest bardzo dobra - banki doskonale wykorzystują bardzo dobrą koniunkturę gospodarczą. Szybko rosną kredyty detaliczne, nastąpiło wyraźne przyspieszenie w kredytach korporacyjnych, wzrosły depozyty gospodarstw domowych i podmiotów korporacyjnych. Sektor bankowy jest jednym z najbardziej rentownych działów naszej gospodarki. Potwierdzają to wyniki banków po trzech kwartałach br. W tej chwili nie widać istotnych zagrożeń dla stabilności krajowego sektora bankowego.

Jednocześnie pojawiają się nowe wyzwania dla konkurencyjności banków i ich kondycji finansowej związane głównie z zasilaniem w kapitał oraz zapewnieniem płynności długoterminowej. Utrzymanie dynamicznej akcji kredytowej, przy dużej konkurencji ze strony niebankowych instytucji finansowych, będzie wymagało pozyskania przez banki nowych stabilnych źródeł długoterminowego finansowania. Pamiętajmy też, że z dużym prawdopodobieństwem wzrosną wymogi kapitałowe wynikające z Nowej Umowy Kapitałowej, której zasady wchodzą w życie na początku przyszłego roku.

W warunkach niewystarczających zasobów oszczędności krajowych, banki będą sięgały po finansowanie zagraniczne. Niestety, w sytuacji rosnącej awersji do ryzyka na globalnym rynku finansowym będącej reakcją na kryzys na rynku instrumentów finansowych powiązanych z rynkiem kredytów hipotecznych, koszt pozyskania finansowania zagranicznego istotnie wzrósł. To zaś wywierać będzie presję na wzrost kosztów finansowania banków. W szczególności dotyczyć to będzie tych banków, które nie mogą liczyć na dokapitalizowanie przez zagranicznego właściciela.

Ta sytuacja z jednej strony spowoduje zaostrzenie konkurencji na rynku depozytów, z drugiej zaś może oznaczać konieczność podniesienia marż niektórych rodzajów kredytów.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Grażyna Garlińska