Cała prawda o Lidlu?

Ach tak, Heino. Nikt w centrali Lidla w Neckarsulm nie mówi chętnie o tej sprawie. Zarząd Lidla postanowił, że bilety na tournée popularnego niegdyś piosenkarza będą zrazu sprzedawane tylko w marketach tej sieci. Jednak zabrakło zainteresowania. Lidl sprzedał 10 tys. z 300 tys. biletów na 50 koncertów Heino. Wpadka ta dobrze odzwierciedla stan koncernu. Zapewne w jego centrali jest dużo ludzi, którzy mogliby ostrzec zarząd, że Heino najlepszy okres kariery ma już za sobą, a fani 68-letniego artysty są z reguły zbyt sędziwi, aby podążyć na koncert.

Ale gotowość do krytyki i dyskusji nie sprzyjają karierze u Lidla. Tamtejsza kultura korporacyjna nasuwa raczej skojarzenia z wojskowym obozem ćwiczebnym niż nowoczesną firmą handlową. Jest źle widziane, gdy nawet wysocy rangą menedżerowie utrzymują ze sobą kontakty towarzyskie.

Cieniem może się położyć na karierze chociażby wspólna wyprawa na piwo. Ludzie, którzy współpracują od lat, nie mówią do siebie per "ty". Z lęku przed podjęciem decyzji nawet drobiazgi wędrują na coraz wyższe szczeble. Dość powiedzieć, że zarząd handlowego olbrzyma (ok. 30 mld euro obrotów) zajmuje się kwestią parkowania aut w należącym do koncernu podziemnym garażu.

Hierarchiczne struktury i atmosfera lęku paraliżują drugą co do wielkości niemiecką sieć dyskontów. Lidl - który przez bogatszy asortyment, lepszą obsługę i szybki wzrost zamierzał odebrać rynkowy prymat firmie Aldi - przeżywa trudny okres. Przedsiębiorstwo ze Szwabii odczuwa skutki chybionej polityki personalnej i wątpliwej kultury korporacyjnej.

Oczywiście, Lidl nadal przynosi znacznie większe zyski niż większość firm handlowych. Ale na rynku niemieckim rozrasta się prawie wyłącznie dzięki otwieraniu kolejnych placówek. Koncern pilnie potrzebuje nowych pomysłów biznesowych, które pozwoliłyby zwiększyć obroty na już istniejącej powierzchni handlowej. Tymczasem wytresowanym w posłuszeństwie i czekającym na rozkaz menedżerom nie przychodzi do głowy nic bardziej spektakularnego jak sprzedaż biletów na koncerty Heino.

Potknięć nie brakuje również poza granicami Niemiec. Ekspansja w Europie Wschodniej i Skandynawii natrafia trudności. Szef Lidla Klaus Gehrig (58) z chęcią rzuciłby na te rynki więcej utalentowanych młodych menedżerów, którzy byliby w stanie rozwiązywać problemy. Tyle tylko, że brakuje narybku. Według wewnętrznych źródeł, blisko połowa absolwentów szkół wyższych zatrudnionych w roku biznesowym 2005/2006 na stanowisku kierowników sprzedaży pożegnała się z firmą przed upływem sześciu miesięcy. Lidl odmówił komentarza w tej sprawie.

Koncern jest na najlepszej drodze, żeby się pozbawić szans na wzrost, co chyba nikogo nie irytuje bardziej niż założyciela - Dietera Schwarza (67). Lecz by wzrost był możliwy, w centrali w Neckarsulm powinna nastąpić rewolucja kulturalna.

Lidlowi jednak do tego daleko. Zarządzanie rodem z wojskowego poligonu wytwarza chaos na wszystkich szczeblach. Najpóźniej od momentu wysunięcia oskarżeń przez związek zawodowy Verdi wiadomo, że powodu do radości nie mają pracujące tu kasjerki.

A jeszcze gorzej jest na wyższych szczeblach: zestresowani kierownicy sprzedaży, sfrustrowani dyrektorzy, drażliwi członkowie zarządu.

Na szczycie firmowej drabiny stoi Klaus Gehrig. Formalnie jest prezesem rady nadzorczej Fundacji Lidla, ale ten postawny mężczyzna (190 cm) jest najwyższym szefem nie tylko ze względu na wzrost. Nic nie dzieje się bez niego lub wbrew niemu. To on - a nie zarząd - zdecyduje, czy wkrótce w marketach Lidla pojawią się punkty wypieku pieczywa, które na ogół istnieją już u konkurencji.

Dieter Schwarz darzy Gehriga zaufaniem i daje mu wolną rękę. Obydwaj znają się jeszcze z czasów, gdy Lidl był prowincjonalnym sklepikiem w Szwabii. Gehrig ma temperament choleryka, złagodzony nieco przez wiek. Dawniej był bardzo popędliwy, obecnie krzyczy mniej donośnie. Ale nadal jest kapryśny. Nie lubi publicznych wystąpień i pragnie zachować anonimowość.

Pod kierunkiem Gehriga działa inny amator poufności - Wilfried Oskierski (42), prezes Lidla. Ten absolwent wyższej szkoły zawodowej miłuje skostniały porządek i ustawiczne wałkowanie tego samego tematu. Pracowników irytuje ciągłym dociekaniem, czy załatwili już daną sprawę.To zapewne nieumiejętność delegowania obowiązków kosztowała Oskierskiego utratę posady w Lidlu. Musiał pożegnać się z firmą w marcu 2003 roku.

Potem nastąpiło krótkie intermezzo w Netto - sieci dyskontów koncernu Edeka. Szefem Netto został 1 września 2005 r. i od pierwszego dnia prezentował styl bycia mocno odmienny od tamtejszych standardów. Oskierski zachowywał się jak typowy menedżer Lidla: ostrożny i nieufny wobec wszystkich. Prawie każdego ranka taszczył do biura dwie walizy z aktami, by wieczorem zabierać je do domu. Nie mógł się jednak odnaleźć w koleżeńskiej atmosferze Edeki. Po kilku tygodniach złożył wymówienie, a Gehrig z powrotem ściągnął go do Lidla i pod koniec 2005 r. uczynił CEO.

Stało się tak ku wielkiemu niezadowoleniu Stefana Rohrera (37), który sam chciał zasiąść w fotelu prezesa. Po kilku miesiącach złożył więc wymówienie. Był to nie tylko osobisty triumf Oskierskiego, ale także zwycięstwo istniejącego porządku.

Hermetyczny Oskierski pokonał otwartego na reformy Rohrera. Ten dostrzegł bowiem niebezpieczeństwo i pragnął nadać Lidlowi bardziej ludzkie oblicze. Pod batutą Oskierskiego firmę zdominowali aparatczycy i amatorzy "ręcznego sterowania", które nadaje ton całemu koncernowi. Na średnim szczeblu, powyżej kierowników marketów, pomiata się absolwentami szkół wyższych. Na początku muszą tolerować uwagi typu: "Uprawia pan sport? Jeśli tak, to może pan sobie dać z tym spokój. U Lidla natychmiast straci pan 15 kilogramów".

Nic dziwnego, że mniej więcej połowa nowych pracowników z dyplomem akademickim składa wymówienie przed upływem sześciu miesięcy. Niedogodności tych nie równoważy płaca (dla początkujących prawie 4 tys. euro), służbowe audi A4 i atrakcyjny tytuł kierownika sprzedaży. Wśród szukających pracy rozeszła się wieść, że Lidl źle traktuje narybek i coraz mniej kandydatów odpowiada na ogłoszenia.

- Tu jest jak w wojsku: sprzeciw źle widziany - mówi świeżo upieczony prawnik, który w Lidlu wytrzymał pół roku. Do tych struktur idealnie pasują byli żołnierze. Kiedy po zjednoczeniu Niemiec trzeba było stworzyć nowe markety w byłym NRD, kierownictwo koncernu rzuciło hasło, by zatrudniać wojskowych z dawnej enerdowskiej armii. Akcja przebiegła sprawnie.

Nikt nie powinien się czuć bezpiecznie, każdy musi mieć poczucie, że może być następną osobą do zwolnienia. Szczególnie zagrożeni są niewygodni menedżerowie, nawet gdy się zasłużyli firmie. Najlepszym przykładem jest Belg Ivan Sabbe, który pracował dla Lidla 13 lat i musiał odejść jesienią 2006 roku. W drugiej połowie lat 90. wprowadzał tę sieć na rynek belgijski, a potem holenderski. W ostatnich latach był wysłannikiem do specjalnych poruczeń w Skandynawii i Czechach. Jednak ten skądinąd rozmowny Belg nie chce mówić o rozstaniu z firmą. Tak jak wszyscy wyrzuceni z pracy.

Milczenie jest złotem - Lidl jest nadzwyczaj szczodry, jeśli chodzi o zamykanie ust byłym pracownikom. Szefowie sieci kierują się zasadą, by nigdy nie kłócić się z ludźmi o pieniądze i dawać im hojne odprawy. Dlatego nikt nie pozywa Lidla do sądu. Jeżeli ktoś dochodzi tam do szczebla menedżerskiego i trwa na stanowisku, to znaczy, że się dostosował. Jeden z pracowników firmy ocenia: - 25 z 30 dyrektorów w Niemczech to tchórze. Pozostałych pięciu ma wprawdzie charakter, ale coraz wyraźniej skłaniają się ku emigracji wewnętrznej. Hipokryci na czele, menedżerowie w odwrocie, arogancki styl bycia - zarządzanie w myśl zasady "shock and awe" staje się dla firmy coraz większym balastem. Koncern stoi w obliczu problemów, na które obecna czołówka menedżerska nie zna remedium.

Przykładem jest sytuacja w Niemczech: sklepy dyskontowe, które zajęły prawie 40 proc. rynku w handlu detalicznym, w zasadzie dotarły do granicy możliwości biznesowych. Zdaniem Thomasa Roeba z Wyższej Szkoły Handlowej Bonn-Rhein-Sieg, branżę czeka konsolidacja, która "odbije się także na zyskach". Lidl nie zdoła się przed tym uchronić. Gdy pominąć nowe markety, obroty były w 2006 r. na poziomie poprzedniego roku.

Zyski uszczupla zwłaszcza załamanie sprzedaży towarów przemysłowych. Niegdyś promocyjne sprzedawanie komputerów czy akcesoriów do jazdy konnej gwarantowało wysokie obroty. Teraz produkty leżą na półkach. Kompetentni przedstawiciele Lidla nieoficjalnie skarżą się na marną jakość artykułów. Zwroty o łącznej wartości ponad 100 mln euro zalegają w specjalnie wynajętych magazynach. Podobno w niektórych panuje bałagan - wycofane ze sklepów towary piętrzą się na paletach. Regres sprzedaży w dziale non food uderza także w konkurentów, ale kłopoty te szczególnie boleśnie dotykają Lidla. Sieć jest skazana na wzrost, bo nie ma segmentu, na którym mogłaby oszczędzać. Dlatego każdy spadek obrotów od razu rzutuje na wynik finansowy.

Sytuację dodatkowo komplikuje to, że Lidl - w przeciwieństwie do swego głównego rywala, Aldiego, który prawie w ogóle nie jest zadłużony - zmaga się z wysokimi kosztami kapitału. W trakcie przyśpieszonej ekspansji postawił bowiem na zewnętrzne źródła finansowania. Zadłużenie w bankach wynosi teraz podobno blisko 15 mld euro.

Aby spłacać należne odsetki, Lidl musi ustalać wyższą marżę niż Aldi. Firma radziła sobie do tej pory dzięki bardzo ostrym negocjacjom cenowym z dostawcami. - Ludzie z Lidla bezwstydnie traktują kooperantów - złości się biznesmen z branży przemysłowej.

Spłata kosztów kapitału zmusza Lidla nie tylko do brutalnego traktowania dostawców. Dziś udział kapitału własnego wynosi od 20 do 25 proc., przy lekko spadkowej tendencji. Dlatego Gehrig i jego ludzie zapewnili sobie nowe źródła pieniędzy, aby zmniejszyć ciężar zadłużenia. Lidl i jego siostrzana sieć Kaufland sprzedali za prawie miliard euro nieruchomości, na których stoją markety, a następnie podnajęli je od inwestorów. Transakcja dała firmie trochę oddechu.

Lepsze perspektywy rozwoju daje działalność poza Niemcami. Lidl walczy o udziały rynkowe w 20 krajach Europy. Pięć kolejnych państw ma "wpaść w sieć", jak się mówi w tutejszym żargonie. Szefowie rozważają też zaangażowanie w USA, Rosji, Meksyku i Brazylii.

Tymczasem w wielu regionach Skandynawii Lidlowi daleko do planowanych założeń (np. udział w rynku szwedzkim utknął na poziomie 2 procent). Zespół Gehriga skarży się na "różnice w mentalności". Tak np. skandynawscy klienci Lidla gardzą wyrobami "made in Germany". Renomie firmy zaszkodziły także problemy logistyczne z przeszłości, gdy w pewnych marketach już w południe brakowało owoców.

Z kolei w Europie Wschodniej Lidl nie może wykorzystać atutu taniej robocizny, bo i tak zarobki ma już na niskim poziomie. W dodatku Niemcy napotykają silnych konkurentów, jak Tesco. Firma ta zarabia w Anglii znacznie więcej niż Lidl w Niemczech, dzięki czemu dysponuje pokaźną kiesą na rozwój. Nic dziwnego więc, że działania Lidla na Wschodzie cechuje niepewność. Firma zrezygnowała z wejścia do republik nadbałtyckich. W połowie 2006 r. wstrzymała ekspansję do Bułgarii i Rumunii, by zaraz potem na nowo podjąć te starania. Teraz odkupuje niektóre ze sprzedanych działek.

Nie tak wygląda konsekwentna strategia podboju. Niejeden obserwator zadaje sobie więc pytanie, jak długo jeszcze Gehrig pokieruje koncernem. I rzeczywiście szykuje on zmianę pokoleniową. Mówi, że w grę wchodzi trzech lub czterech kandydatów, ale nie wymienia nazwisk. Do kręgu możliwych następców należy, według źródeł dobrze poinformowanych, Frank-Michael Mros (42) - szef Lidla na Niemcy, i Karl-Heinz Holland (39) - członek zarządu ds. sprzedaży. Ale największe szanse ma prezes Oskierski, który uchodzi za wychowanka Gehriga. - Wraz z nim władzę przejmie pokolenie biurokratów - ostrzega znawca Lidla.

Lidl potrzebowałby rewolucji kulturalnej

Tę mógłby rozpocząć jeden tylko człowiek - Klaus Gehrig. Dostrzega on problemy i wie, jakich przeobrażeń trzeba, by je rozwiązać. Ale jest dzieckiem istniejącego systemu, który sam przecież tworzył. W efekcie wprowadza kolejne zmiany, a najmniejsze potknięcie wykorzystuje jako dowód, że stare metody sprawdzają się u Lidla lepiej.

Gehrig wie, że brak dobrych kadr jest najważniejszym hamulcem rozwoju. - Musimy się wiązać z pracownikami na dłużej - deklaruje. Chce otworzyć firmę na ludzi bez dyplomu akademickiego. Wychodzi ze słusznego założenia, że Lidl nigdy nie będzie prestiżowym pracodawcą dla absolwentów szkół wyższych. Zamierza więc rekrutować kadry głównie spośród absolwentów techników i szkół zawodowych. Firma ma im zaoferować nęcące perspektywy kariery. Gehrig zamierza zwiększyć atrakcyjność Lidla jako pracodawcy także przez szereg innych reform. Pod koniec 2006 r. polecił nawet znieść obowiązek noszenia krawata. Ale to, co miało być przejawem luzu, stało się nowym instrumentem władzy. Ci, którzy wolą nosić krawat byli już strofowani przez szefów: "Jeszcze do pana nie dotarło? Obowiązek krawata zniesiony!".

Organizację zbudowaną na rozkazie i posłuszeństwie trudno przestawić na kolegialne zarządzanie. Niepowodzenia są w takiej sytuacji wręcz zaprogramowane... W 2005 r. kilka organizacji jednocześnie wzięło Lidla na muszkę. Związek zawodowy Verdi wytykał m.in. złe warunki pracy w marketach. Antyglobaliści z Attaca demonstrowali przed sklepami przeciw warunkom produkcji importowanych głównie z Azji towarów non food. A Greenpeace ujawnił, że owoce i warzywa z Lidla mają najwięcej pestycydów.

Gehrig zaangażował specjalizującą się w zarządzaniu kryzysowym agencję Engel & Zimmermann i zatrudnił nawet rzecznika prasowego. Udzielił dwóch pierwszych w swoim życiu wywiadów prasowych. Spotkał się z aktywistami Attaca i zaplanował obliczoną na blisko 20 mln euro kampanię z udziałem znanego prezentera telewizyjnego Jörga Pilawy, mającą poprawić wizerunek firmy. Ale gdy tylko presja zelżała, Gehrig zrezygnował ze swej ostrożnej "pieriestrojki". Dziś złości się, gdyż wizerunek firmy nie odmienił się diametralnie.To dla niego dobra okazja, by wrócić do polityki zamknięcia. Zamiast forsować otwartość, Lidl próbuje łagodzić ostrze krytyki za pomocą pieniędzy.

Wypada uznać, że połowiczne próby uczynienia z Lidla firmy otwartej spaliły na panewce. Podobny los może spotkać ostrożną zmianę w zarządzaniu kadrami zainicjowaną przez Gehriga. Oznaczałoby to fiasko rewolucji kulturalnej, zanim się w ogóle zaczęła. Lidl straciłby chyba szansę na długofalowy rozwój. Firmie, która ma aspirację dogonić Aldiego, groziłaby stopniowa i bolesna degrengolada. Podzieliłaby los piosenkarza Heino. Lidl daje fory obrońcom środowiska.

Do największych osobliwości w ofercie niemieckich marketów Lidla należy od lata 2006 r. "Greenpeace Magazin", dosyć egzotyczne czasopismo wydawane przez spółkę zależną organizacji ekologicznej o tej samej nazwie. Początkowo magazyn tkwił nawet na specjalnych stojakach tuż obok kas na wysokości oczu klienta. Za taką ekspozycję produktu dostawcy gotowi byliby zrobić wszystko, a Greenpeace dostał ten przywilej za darmo. 150 tys. egzemplarzy pisma, czyli ponad połowa nakładu, trafia co dwa miesiące bezpośrednio do Lidla, a nie - jak inne tytuły prasowe - za pośrednictwem kolportażu.

Tym samym Lidl rezygnuje z normalnego w przypadku prasy prawa zwrotu niesprzedanych egzemplarzy, czyli płaci za cały dostarczony nakład, choć tylko kilka tysięcy znajduje nabywców, skłonnych wydać 4,90 euro. Resztę nakładu sieć rozprowadza nieodpłatnie wśród pracowników lub oddaje na makulaturę. "Greenpeace Magazin" znalazł się w asortymencie Lidla kilka miesięcy po fatalnym dla firmy teście, w którym Greenpeace badał warzywa z różnych supermarketów pod kątem obecności pestycydów. Oczywiście wszystkie zainteresowane strony zaprzeczają, że Lidl chciał w ten sposób zyskać przychylność organizacji ekologicznej.

Tajemne imperium Dietera S.

Kto i jak steruje koncernem o skomplikowanej strukturze. Struktura. Imperium handlowe Dietera Schwarza to prawdziwy gąszcz firm i fundacji, który jest nieprzejrzysty nawet dla kierowniczej kadry koncernu. Sam tylko Lidl (roczne obroty: 30 mld euro) składa się z ponad 300 przedsiębiorstw. A do tego dochodzi jeszcze druga sieć handlowa - Kaufland (12,8 mld euro). Jaki jest główny powód tego rozdrobnienia? Chodzi o to, by Grupy Schwarz nie można było zakwalifikować jako jednorodnego koncernu, bo w takim wypadku dotyczyłby jej obowiązek jawności i współdecydowania.

Kierownictwo

Wszystkie kontakty na linii Dieter Schwarz i Lidl odbywają się przez Klausa Gehriga. W Lidlu Schwarz jest właściwie niewidoczny. Natomiast w Kauflandzie, gdzie szefem rady nadzorczej jest również Gehrig, regularnie włącza się w bieżące sprawy. Zresztą chyba skutecznie, skoro w przeciwieństwie do Lidla wysoce zyskowna sieć Kaufland także w 2006 r. zwiększyła obroty w Niemczech.

Kultura

Sieci Lidl i Kaufland rozwinęły z biegiem lat całkowicie odmienne kultury korporacyjne. W Kauflandzie panuje raczej kolegialny styl zarządzania. W przeciwieństwie do Lidla jest tu wiele rad pracowniczych, które wcale nie skarżą się na przeszkody ze strony dyrekcji. Jednak w ostatnim czasie ze stanowisk odeszło dwóch członków zarządu Kauflandu. Sukcesja. Dieter Schwarz ma dwie córki, ale już przed wieloma laty ustalono, że żadna z nich nie stanie na czele Grupy po śmierci ojca. Podobno teraz Schwarz żałuje tej decyzji. Po jego odejściu rada fundacji powoła na szefa Grupy zapewne kogoś spoza rodziny założyciela.

Fundacja

Fundacja Dietera Schwarza, do której wpływa większość zysków z Lidla, finansuje przez dywidendy m.in. projekty naukowe. Jest wśród nich Heilbronn Business School i ufundowana profesura na uniwersytecie w Halle-Wittenberdze. Biorąc pod uwagę styl zarządzania w Lidlu, nie jest pozbawione pewnej ironii to, że fundacja wspiera katedrę etyki gospodarczej.

Lidl w Polsce. Rozwija się dynamicznie, konkurując m.in. z Biedronką. Jednak pozostaje w tyle za swoim najgroźniejszym rywalem.

Do lidera daleko

Nadchodzi czas na niewielkie sklepy. Według raportu firmy AC Nielsen, opublikowanego w 2006 r., w naszym kraju najwięcej powstaje marketów o niewielkiej powierzchni, około 2 tys. mkw. lub nieco większej. Tendencję tę potwierdzają dane z minionego roku: liczba dyskontów wzrosła wtedy o 18 proc., podczas gdy hipermarketów - o 8 procent. To dobra wiadomość dla takich sieci jak choćby Lidl, których nie interesują wielkopowierzchniowe hipermarkety; zdaniem analityków AC Nielsen polski rynek został już zresztą nimi nasycony. W tym segmencie liderem jest Biedronka.

W 2006 r. przybyło 110 nowych sklepów z tym logo (razem jest ich 905), a przychody firmy wzrosły o 23 proc., do 6,6 mld złotych. Lidl zdołał otworzyć 58 nowych placówek, więcej niż Netto (22 sklepy) i Plus Discount (19 marketów). Teraz Lidl ma w naszym kraju 241 dyskontów, które dają 1,5 mld zł rocznego przychodu oraz drugie miejsce na rynku (sieć Leader Price została przejęta przez Tesco i zmienia swój charakter). Szefowie polskiego Lidla zapowiadają dalsze inwestycje.

Nie zagrożą one raczej pozycji Biedronki, ale mogą pomóc w obronie przed ekspansją innych konkurentów - sieć Plus Discount chce w tym roku otworzyć 200 sklepów, o wejściu do Polski mówi Aldi. A dyskonty spożywcze to lukratywny rynek. Według Gfk Polonia, w 2005 r. miały one ponad 10-proc. udział w spożywczym handlu detalicznym, którego wartość szacowano wówczas na ponad 130 mld złotych. W 2006 r. udział ten był o kolejne kilka procent większy.