Nowoczesna ekonomia zaleca "controlling"

Cele organizacji powinny określać pozycję, w której firma chce się znajdować w perspektywie 5-10 lat - zarówno w sensie jakościowym, jak i ilościowym. Metody realizacji nadrzędnych celów przyjętych w firmie określa jej strategia, wskazująca kadrze menedżerskiej konkretne kierunki i konieczne działania.

Nowoczesna ekonomia i teoria zarządzania rozwinęły różnorodne instrumenty, które - w zależności od potrzeb organizacji - wspomagają lub wręcz umożliwiają realizację wybranej strategii. Do najbardziej kompleksowych instrumentów należy CONTROLLING, często określany jako nowa filozofia działania organizacji.

Każdy, kto wyznaczał lub brał udział w definiowaniu celów przedsiębiorstwa oraz uczestniczył w formułowaniu strategii zapewne wie, jak duże znaczenie w wyznaczaniu przyszłych działań ma znajomość stanu zrealizowanych zamierzeń. Kompleksowe podejście, charakterystyczne dla controllingu, pozwala uzyskać spójny obraz realizacji lub wykonania przez przedsiębiorstwo zadań opisanych przez wcześniejsze plany strategiczne. Dzięki temu staje się często warunkiem sukcesu we wdrażaniu strategii.

Proces planowania strategicznego często utożsamia się z procesem budżetowania. To o tyle uzasadnione, że oba procesy są powiązane - drugi stanowi rozwinięcie pierwszego. Jednak ani system budżetowania, ani system kontroli kosztów, stanowiąc elementy koncepcji controllingu, nie staną się narzędziem wystarczającym dla sprawnego zarządzania firmą, jeśli będą funkcjonować w izolacji.

Zrozumieć controlling

Zapoznajmy się z definicją controllingu. "Controlling to proces sterowania firmą, zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość i kierowanie". Powyższa definicja wskazuje, że system controllingu jest pojęciem szerokim, i pozwala wskazać bardziej szczegółowo cechy controllingu, precyzujące jego zakres, możliwości i potrzeby.

Controlling jest zorientowany na cele, które są elementem wyjściowym całego systemu controllingu. W praktyce, zakres controllingu realizowany w firmie może być tak szeroki niczym cele przedsiębiorstwa. Odmianą takiej orientacji jest skoncentrowanie się na ograniczeniach utrudniających realizację celów, na "wąskich gardłach" identyfikowanych w kompletnym wizerunku procesów obrazujących działalność firmy.

Kolejnym charakterystycznym aspektem jest orientacja na przyszłość w kontekście planowania, gdzie dopiero planowanie i kontrola wykonania zadań decydują o skuteczności systemu controllingu. Warto podkreślić, że controlling może funkcjonować efektywnie jedynie w warunkach zdecentralizowanych struktur kierowania, gdzie staje się realnym narzędziem zarządzania. Nie należy również traktować controllingu jako formy jednokierunkowego raportowania. Wręcz przeciwnie, wykorzystując mechanizm informacji zwrotnej można uczynić zeń system realnej informacji zarządczej.

Ostatnim, równie ważnym elementem technicznym (bazą sytemu controllingu jako systemu zarządzania) jest system informacyjny. Dopiero wówczas można sprawnie pozyskiwać dane, przetwarzać informacje i komunikować się ze wszystkimi uczestnikami systemu controllingowego lub odbiorcami informacji biznesowej. Sprawny system informacyjny jest równocześnie warunkiem racjonalnego planowania, kontroli i kierowania.

Szerokie spojrzenie na controlling w firmie

Zgodnie z definicją controllingu, jego zakres realizowany w przedsiębiorstwie może być:

- szeroki wówczas obejmuje całą organizację i wszystkie wymiary jej działalności,

- zawężony ogranicza się tylko do pewnych obszarów funkcjonowania.

W praktyce zakres controllingu jest wyznaczany stopniem decentralizacji zarządzania. System controllingu będzie racjonalnym narzędziem zarządzania tylko dla jednostek, które mają określone zadania, kompetencje i narzędzia egzekucji.

Z drugiej strony zakres controllingu wyznacza również horyzont czasowy, jaki przyjmuje się budując ten system w przedsiębiorstwie. Zagadnienia długoterminowe są najczęściej domeną controllingu strategicznego, a kwestie krótkoterminowe - controllingu operacyjnego. Tymczasem planowanie i kontrola realizacji zadań w horyzontach krótszych niż 12 miesięcy są określane jako budżetowanie.

Zakres controllingu w wymiarze finansowym i pozafinansowym określa dystans pomiędzy rzeczywistymi wynikami przedsiębiorstwa, a wynikiem wzorcowym (ang. benchmark). Te relacje przedstawia poniższy schemat - niezależnie od sposobu budżetowego, wartościowego lub pozawartościowego ujęcia analizowanego zdarzenia. Poprzez system controllingu można mierzyć przestrzeń dzielącą firmę od celu i identyfikować przyczyny takiego stanu.

W praktyce warto odejść od schematycznej definicji controllingu i skoncentrować się na znalezieniu rozwiązań konkretnych problemów w firmie, które należy obserwować w perspektywie długo- i krótkoterminowej.

Controlling strategiczny koncentruje się na zagadnieniach długo- i średnioterminowych. Z tego powodu, jego orientacja na przyszłość jest najsilniejsza - rozwiązania typowe dla tego obszaru będą opierać się na projekcji przyszłych zasobów, szans czy zagrożeń.

Controlling operacyjny

jest bliski pierwotnemu rozumieniu controllingu, jako systemu funkcjonującego w krótkim okresie. Często nazywany jest także controllingiem finansowym, chociaż taka nazwa zawęża zakres zagadnień, jakimi może się zajmować controlling operacyjny.

Podsystem controllingu operacyjnego koncentruje się na zagadnieniach bieżących organizacji, takich jak kontrola płynności finansowej, kontrola rentowności działalności gospodarczej lub krótkookresowe sterowanie wynikiem finansowym.

W szczególności obejmuje on budżetowanie, które stanowi proces przygotowywania, kontroli i weryfikacji krótkoterminowych planów działalności. Przez budżety rozumiemy w tym momencie plany tworzone przez przedsiębiorstwo w obrębie jednego roku. Ich wykonanie jest badane w układzie miesięcznym, z możliwością prezentacji w układzie kwartalnym i rocznym. Budżet całościowy przedsiębiorstwa można funkcjonalnie podzielić na budżety finansowe i operacyjne. W ramach budżetu operacyjnego warto wskazać podsystem kontroli kosztów, istotny z punktu widzenia optymalizacji funkcjonowania organizacji.

Budżety finansowe dotyczą całego przedsiębiorstwa, a ich końcowym efektem są trzy podstawowe sprawozdania finansowe: rachunek wyników, bilans i rachunek przepływów pieniężnych pro-forma. Uzupełnieniem jest zwykle analiza wskaźnikowa oraz analiza odchyleń z rzeczywistymi sprawozdaniami księgowymi.

Budżetowanie ułatwia proces podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych. Odpowiada na bieżące pytania, tj.: jaka jest marża bezpieczeństwa dla wybranych grup asortymentowych, jakie jest zapotrzebowanie na gotówkę w różnych okresach lub jakie mogą być źródła finansowania ewentualnych braków gotówki. Daje odpowiedzi konieczne do podejmowania dalekosiężnych decyzji - jaki jest próg rentowności dla określonej struktury produkcji, jak i dlaczego kształtuje się struktura sprzedaży zrealizowanej i planowanej, umożliwiając wielowariantową analizę kosztów przeszłych i planowanych.

Kiedy zadziała controlling?

Skuteczny controlling jest możliwy wyłącznie w organizacji, w której proces zarządzania jest delegowany na kolejne szczeble odpowiedzialności (decentralizacja). W strukturze takiej organizacji można wskazać hierarchicznie zorganizowane ośrodki odpowiedzialności, kierowane przez menedżerów wyposażonych w odpowiednie do szczebla hierarchii uprawnienia decyzyjne.

Controlling staje się wówczas efektywnym narzędziem zarządzania, pozwalającym mierzyć stopień realizacji zadań i sprawnie zarządzać poprzez cele. Sama decentralizacja zarządzania nie jest jednak warunkiem wystarczającym. Konieczna jest również właściwa lokalizacja działu controllingu w strukturze organizacyjnej oraz rozumienie wzajemnych relacji zarządu, kontrolera i komórek kontrolowanych. Kontroler powinien pełnić funkcje doradcze wobec zarządu i podmiotów kontrolowanych. Powinien jednak pozostać niezależny w kwestiach merytorycznej oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Podstawowe funkcje zarządu związane z rozwojem i wzrostem organizacji to formułowanie i komunikowanie misji przedsiębiorstwa, wskazywanie celów, poszukiwanie możliwości realizacji celów i formułowanie strategii działania firmy. Gdy dodamy definiowanie celów w sposób policzalny (mierniki sukcesu) i komunikowanie celów poprzez plany (kiedy i w jakim zakresie nastąpi realizacja celów), wówczas można twierdzić, że kadra menedżerska otrzymuje jasną i kompletną instrukcję działania, a co ważniejsze - zapis oczekiwań odnośnie biznesu firmy.

Funkcje kontrolera powinny obejmować aktywne doradztwo dla zarządu i kontrolowanych jednostek, krytyczną analizę celów i strategii organizacji, koordynację celów i inicjatyw różnych szczebli, badanie i organizowanie systemu informacji i sprawozdawczości i proponowanie korekt celów lub zadań wraz z proponowaniem korekt budżetów.

Właściwe ujęcie relacji zarząd / kadra menedżerska / kontroler można dobrze zrealizować poprzez budowę korporacyjnego systemu informacyjnego - niemniej jednak ale nie jest to łatwe. Wymaga rzetelnego przygotowania przemyślanej specyfikacji, określającej m.in. stanowiska odbiorców informacji i zakres informacji właściwej dla ich dobrego funkcjonowania, rolę stanowiska w zarządzaniu przedsiębiorstwem (uprawnienia i obowiązki), częstotliwość dostarczania informacji, a przede wszystkim relację istotności i kosztu uzyskania żądanej informacji.

Najważniejsze działania prowadzone w celu budowy systemu controllingu w firmie powinny obejmować krytyczną analizę potrzeb informacyjnych poszczególnych szczebli zarządzania, pod kątem istotności informacji i kosztu jej uzyskania, badanie struktury produktów pod względem ich udziału w tworzeniu wartości dla firmy - analiza ABC (Pareto), sporządzenie map procesów dotyczących podstawowej i działalności pomocniczej (wraz z badaniem relacji procesów do łańcuchów wartości produktów, wskazanych w analizie ABC).

Adam Kostrzewa