Szukaj dywersanta

Niektóre korporacje są powszechnie znane ze swojej skłonności do przejmowania innych firm. General Electric przejmuje dziesiątki firm w ciągu roku. Cisco Systems przeprowadził ponad 100 przejęć w swojej 20 letniej historii.

Slajdy: Pięć sposobów na zwiększenie zyskowności poprzez przejęcia
Slajdy: Siedem sposobów na przyspieszenie rozwoju firmy
Slajdy: Dziewięć międzynarodowych wykupów na rok 2008
Slajdy: 12 akcji technologicznych, które warto kupić w 2008 roku
Slajdy: Dziesięć ETF i funduszy, które warto kupić w 2008 roku

Posłużenie się przejęciami, jako taktyką rozwojową jest kuszące. Kreowanie wzrostu od podstaw nie jest pozbawione ryzyka, a mogą minąć lata, zanim nowy biznes stanie na nogi. Przejęcia mogą zapewnić szybki wzrost sprzedaży i sprawiają, że rynek pozytywnie zidentyfikuje powstającą firmę, która ma duże szanse na odniesienie sukcesu. Jednakże, dogłębne badania przynoszą jednoznaczne wnioski: przejęcia, zwłaszcza te największe, często kończą się niepowodzeniem. Według wyników jednej z analiz, menedżerowie donoszą, że 70% wszystkich przejęć nie prowadzi do zwiększenia wartości, a połowa z nich wręcz niszczy wartość. Zmagania na wyżynach prowadzone przez takich gigantów, jak DaimlerBenz i Chrysler lub przejęcie za 180 miliardów dolarów Time Warner (nyse: TWX - news - people ) przez America Online to świetne przykłady nieudanych przejęć.

Natomiast, gdy wszystko zostanie wykonane poprawnie, przejęcia są świetnymi narzędziami dywersyjnymi. Uważamy, że firmy nastawione na dywersję powinny pomyśleć o przejęciach w czterech poniższych przypadkach:

Konsolidacja nasyconych rynków

Konsolidacja stanowi praktyczną strategię radzenia sobie w sytuacjach nasycenia branży. W takich przypadkach, inwestycje i usprawnienia przeprowadzane zgodnie z istniejącymi od lat szablonami mogą nie przynieść zwiększenia zysków. Dobrym sposobem na rozwój może być wtedy konsolidacja branży i redukcja kosztów. Zagrywki polegające na konsolidacji nie są może najbardziej chwalebnymi strategiami, lecz mogą tworzyć znaczną wartość.

Przypomnijmy na przykład fuzję koncernów Exxon i Mobil w 1999 roku. Pod koniec lat 1990' ceny ropy spadały. Analitycy obwieszczali koniec ery rozwoju wielkich firm naftowych. Po połączeniu dwóch największych amerykańskich przedsiębiorstw w branży naftowej powstał ExxonMobil (nyse: XOM - news - people ), trzecia co do wielkości firma na świecie.

W dwa lata po fuzji oszczędności sięgnęły 5 miliardów dolarów; w latach 1999 - 2004, ExxonMobil zarobił 75 miliardów netto i wygenerował 100 miliardów dolarów w wolnym przepływie gotówki. Po takim sukcesie posypały się kolejne fuzje: British Petroleum (nyse: BP - news - people ) połączył się z Amoco i Atlantic Richfield, Chevron (nyse: CVX - news - people ) dołączył do Texaco, a Phillips Petroleum przeprowadził fuzję z Tosco, a następnie z Conoco (nyse: COP - news - people ). Gdy nowopowstałe mega-korporacje skonsolidowały działalność korzystając z zalet gospodarki wielkoformatowej, powstały ogromne oszczędności i znacznie wzrosła zyskowność w stosunku do udziału w rynku.

Podobne historie zdarzają się też w bankowości (Citibank przejmujący Travelers oraz Bank of America (nyse: BAC - news - people ) wykupujący Fleet) i telekomunikacji (SBC kupujący AT&T (nyse: T - news - people ) i Verizon (nyse: VZ - news - people ) połykający MCI). Firmy te zrozumiały, że działania krok po kroku na nasyconych rynkach nie służą rozwojowi.

Połączenie sił w celu uzyskania wielkiej skali było jedyną drogą do zwiększenia zyskowności. Jedną z trudności związanych z tym podejściem jest fakt, że pomimo dostarczenia tymczasowego bodźca finansowego obu podmiotom nie zmienia się dynamiki branży. Gdy skończy się okres początkowej ekscytacji, połączone przedsiębiorstwa muszą znów borykać się z kolejnymi przeszkodami na drodze do wzrostu. Ponadto, strategia ta nie jest odnawialna: cele przejęć, które mogą wnieść realną i materialną wartość finansową są coraz trudniejsze do wyszukania i coraz droższe.

Odwlekanie

Przejęcia mogą też "zyskać cenny czas" dla gracza, który czeka, aż jego działania u podstaw przyniosą w końcu wyniki. Innovator's Solution przekonuje, że firmy powinny zacząć tworzyć nowe biznesy generujące wzrost zanim jeszcze zaistnieje potrzeba tworzenia nowych biznesów. Dlaczego? Gdy stanie się jasne, że firma musi się rozbudować, pojawia się niecierpliwość. W efekcie firmy starają się bardzo szybko rozbudować nowe biznesy do ogromnych rozmiarów, co zmniejsza ich szanse na odniesienie sukcesu.

Głodne wzrostu firmy naturalnie szukają dużych i lukratywnych rynków z dużą liczbą silnych graczy, jednak tego typu rynki niezbyt dobrze znoszą stosowanie prawdziwie dywersyjnych strategii. Niecierpliwe firmy padają ofiarą "spirali śmierci", gdy akcje zmierzające do szybkiej generacji wzrostu jeszcze bardziej pogłębiają istniejące luki. Z powodu złośliwej dynamiki spirali śmierci powodowanej nieproporcjonalnym wzrostem, faktyczne uzyskanie wzrostu wymaga niemal metafizycznych umiejętności poszukiwania wzrostu w chwili, gdy wcale nie jest on potrzebny.

Co mają jednak zrobić firmy, które wiedzą, że właśnie nadszedł czas na zmiany, a moment dogodny do zostania mistrzem Zen już dawno minął? Czy mają po prostu spakować zabawki i wracać do domu? Dla takich firm, średniej wielkości przejęcia mogą zapewnić niezbędną "zasłonę dymną", która pozwoli doczekać momentu zbioru zysków z innowacji przeprowadzanych u podstaw. Na przykład, IBM (nyse: IBM - news - people ) kupił Lotusa za 3,3 miliarda dolarów na początku 1995 roku. Lotus przestał się rozwijać z powodu walki z wchodzącymi na rynek dostawcami poczty e-mail. Wspierany przez wyszkoloną kadrę sprzedaży z IBM, głębokie relacje z kluczowymi klientami korporacyjnymi i chęć czynienia wysokich nakładów na kampanie marketingowe, Lotus uzyskał znaczny wzrost w wyniku fuzji. Przed przejęciem przez IBM, Lotus sprzedał 3 miliony kopii swojego flagowego produktu Lotus Notes; do 1998 roku jako dział korporacji sprzedał prawie 30 milionów kopii.

Był to idealny moment na generację wzrostu przez IBM. Rozwój Lotusa zapewnił IBM osłonę podczas wchodzenia na rynek usług. Właściwie, Lotus pomógł w wykonaniu tego ruchu - IBM szacuje, że do 1998 roku otrzymał 5 dolarów w usługach, wsparciu, konsultacjach i wpływach ze sprzedaży sprzętu za każdy dolar ze sprzedaży Lotus Notes. Możliwe, że IBM nie mógłby wykonać tak perfekcyjnego wejścia do sektora usługowego, gdyby Lotus nie rozwinął się tak dynamicznie w latach 1990'.

Koncerny farmaceutyczne coraz częściej postrzegają przejęcia jako taktykę pozwalającą wypełnić luki pojawiające się w ich ofercie produktów. Wiele dużych firm farmaceutycznych stara się kreować "mega-popularne" leki przynoszące miliardy dolarów zysków. Ponoszą w tym celu ogromne nakłady na badania i rozwój oraz korzystają z ochrony patentowej swoich produktów. Jednakże nieprzewidywalna natura procesu odkrywczego często stawia firmy w niezręcznej sytuacji. Pod koniec okresu ochrony patentowej, gdy konkurenci już szykują tanie zamienniki, pojawia się groźba zatrzymania produkcji drogiego leku. W takich okolicznościach, przejęcie konkurenta wydaje się być dobrym rozwiązaniem.

Wykup dywersantów

Przejmowanie wielkich firm często daje mierne zyski, gdyż rynek potrafi rozpoznać wartość dużego przedsiębiorstwa. W takich sytuacjach, jedynym sposobem na generację wartości jest dostrzeżenie wartości, której rynek nie zauważył. Jest to bardzo trudne wyzwanie, zwłaszcza dla firm wartych miliardy dolarów i operujących na rynku prześwietlanym przez sztaby analityków.

Jednakże, gdy średni zysk z małego przejęcia jest równie mały, to zakres rezultatów jest o wiele szerszy. Ryzyko totalnej porażki jest duże, ale równie duże są szanse na odniesienie ogromnego sukcesu. Wierzymy, że zrozumienie mechanizmów innowacji poprzez dywersję - patrzenie przez "dywersyjne okulary" - może pomagać firmom skuteczniej dostrzegać potencjalnych zwycięzców. Firmy mogą uzyskiwać dużo lepsze rezultaty z małych przejęć, jeśli potraktują je jako świetną okazję do zrewolucjonizowania rynku.

Istnieje wiele klasycznych historii przedsiębiorstw przejmujących małe i dywersyjne firmy za umiarkowaną cenę. Świetnym przykładem firmy prosperującej dzięki drobnemu przejęciu jest detalista z sektora urządzeń elektronicznych, Best Buy (nyse: BBY - news - people ). W 2002 roku przedsiębiorstwo to kupiło 50 osobową firmę Geek Squad operującą lokalnie z Minneapolis. Firma ta świadczyła usługi informatyczne wysyłając techników do klientów, którzy prosili o naprawę komputera, budowę sieci domowej lub instalację oraz konserwację nowoczesnego sprzętu. Geek Squad stosował klasyczną strategię dywersyjną oferując tanie i nieskomplikowane usługi klientom indywidualnym pragnącym skorzystać z fachowej wiedzy elektroników. Best Buy zapłacił za swój nowy nabytek około 3 miliony dolarów.

Analitycy szacują, że w 2006 roku Geek Squad zatrudniał ponad 10 000 pracowników uzyskując przychód 1 miliarda dolarów i zysk operacyjny 280 milionów dolarów. Zachęcony sukcesem Geek Squad, Best Buy rozwinął swój dział usługowy. W 2007 roku oferował już instalację systemów kina domowego i usługi projektantów za pośrednictwem firmy Magnolia oraz zajmował się aranżacją wnętrz poprzez Pacific Sales.

Oba rodzaje usług są oferowane w formie sklepu w sklepie, czyli tak, jak Best Buy rozwinął Geek Squad. W 2005 roku Best Buy nabył dwie inne firmy - AV Audiovisions (za około 7 milionów dolarów) i Howell & Associates (za około milion USD) - które mają wesprzeć ofertę Magnolii. Na początku 2007 roku, Best Buy rozszerzył swoją strategię usługową na small business przejmując za 97 milionów Speakeasy, dostawcę łącz cyfrowych i internetowego protokołu głosowego. Małe przejęcia pozwoliły Best Buy tworzyć dywersyjne oferty umożliwiające klientom indywidualnym i małym firmom korzystanie z niedrogich usług na światowym poziomie.

Na początku drogi dywersyjnego innowatora, rynek ma tendencję do niedoceniania jego wartości. Dyrektor Innosight, Richard Foster, opisuje jak tradycyjna "droga po linii S", którą przebywa większość innowacji powoduje błędy w prognozowaniu. Zanim innowacja wejdzie na "krzywą S" analitycy, którzy opierają swoje wyceny na ekstrapolacji tendencji z przeszłości mogą dramatycznie niedoszacować potencjał innowacji, gdyż ich techniki nie sprawdzają się w badaniach nieistniejących rynków.

Firmy, które wcześnie dostrzegą potencjał działań dywersyjnych mogą za rozsądną cenę przejąć dynamicznie rosnącą firmę prowadzącą legalną dywersję rynkową, zanim rynek dostrzeże jej potencjał dywersyjny. Jeśli rynek pozytywnie przyjmie innowację, cena danej firmy znacznie wzrośnie, tak, jak zdarzyło się, gdy eBay (nasdaq: EBAY - news - people ) musiał wyłożyć ponad 2,5 miliarda dolarów za Skype w 2005 roku.

Zakup narzędzi technologicznych

Na koniec, przedsiębiorstwa mogą starać się nabyć kluczowe narzędzia technologiczne, które będą napędzać ich działania dywersyjne. Nabywca może wykorzystać zakupioną technologię w swojej ofercie dywersyjnej i sprzedać ją innym potencjalnym dywersantom. Na przykład, przed 2006 rokiem było jasne, że firmy prasowe szukające odpowiedzi na dywersyjne działania w swoim sektorze muszą wymyślić coś więcej, niż strony internetowe swoich gazet w celu lepszej organizacji i prezentacji lokalnych informacji.

W czasach, gdy Google (nasdaq: GOOG - news - people ) i Yahoo (nasdaq: YHOO - news - people ) bezsprzecznie dominują wyszukiwanie informacji na poziomie krajowym, klienci poszukujący informacji lokalnych muszą pytać znajomych lub zaglądać do książki telefonicznej. Gazety, które chciały wejść na obiecujące rynki lokalne musiały przygotować ofertę sieciową opartą na obszernych i łatwo przeszukiwalnych bazach danych.

Pojawiła się firma Planet Discover oferująca najszerszy zakres tego typu usług. W maju 2006 roku wydawnictwo prasowe Gannett (nyse: GCI - news - people ) zakupiło Planet Discover za kwotę, której wysokości nie ujawniono.

Prezes działu mediów elektronicznych Gannett'a powiedział wtedy "Gannett docenia wagę lokalnych informacji, dlatego Planet Discover świetnie pasuje do naszej oferty. Nawiążemy teraz współpracę, która pozwoli nam opracować solidne i skuteczne wyszukiwarki lokalnych informacji w Internecie. Działalność ta świetnie wpisuje się w naszą misję: zostanie ulubionym dostawcą niezbędnych lokalnych wiadomości i informacji we wszystkich mediach".

Cisco (nasdaq: CSCO - news - people ) również poszedł tą drogą wykupując producenta zestawów multimedialnych Scientific Atlanta za prawie 7 miliardów dolarów pod koniec 2005 roku. Cisco rozumiał, że światy telewizji i komputerów zbliżają się do siebie i należy połączyć swoją kompetencję w dziedzinie sieci cyfrowych z wiedzą fachową specjalistów ze świata wideo. Scientific Atlanta, wiodący dostawca sprzętu wideo mógł pomóc Cisco wejść na rynek sprzętu wideo.

Przedsiębiorstwa aktywnie analizujące działania dywersyjne mogą wcześnie dostrzec najważniejszych graczy, zanim rynek doceni ich wartość. Następnie są gotowe zapłacić rozsądną cenę i wzmocnić swój potencjał dywersyjny, jednocześnie czerpiąc zyski ze sprzedaży tego potencjału innym przyszłym dywersantom.

Przejęcie jako narzędzie strategiczne

Statystyki nie zachęcają do stawiania na firmy, które uważają, że przejęcie zwiększy ich zyskowność. Jednakże, we właściwych okolicznościach - gdy rynek dojrzeje do konsolidacji, gdy przejęcie zapewni czas niezbędny do zebrania zysków z pracy u podstaw, gdy firma dostrzeże dywersanta zanim zrobi to rynek lub gdy przejęcie pozwoli czerpać zyski z działań dywersyjnych - przejęcia mogą stanowić cenne narzędzie strategiczne.

Slajdy: Rynek towarowy w 2008 roku

Scott D. Anthony i Dheeraj Batra